第四讲组织冲突管理解读课件.ppt

《第四讲组织冲突管理解读课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四讲组织冲突管理解读课件.ppt（81页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1组织冲突管理组织冲突管理 n组织冲突概述组织冲突概述n冲突的理论冲突的理论n大学组织冲突大学组织冲突n案例分析案例分析2 在任何组织，由于人与人或团体与团体互动的结果，难免产生目标、价值、信念等的歧异，人际与团体间都有可能产生某种程度的冲突。美国管理协会针对行政人员及中级经理的一项调查显示，这些经理们在一天中花了24%的时间处理冲突，也因此认为冲突管理和计划、沟通、激励或决策同样重要，前者甚至更为重要(Lippit,1982)。3参考文献参考文献n美列维斯科塞.社会冲突的功能M.北京:华夏出版社，1989.n彼德布劳.社会生活中的交换与权力M.孙非等译.北京:华夏出版社，1988.n王英杰.

2、大学学术权力和行政权力冲突解析一个文化的视角J.北京大学教育评论,2007,(1).n田国秀.师生冲突:基于福柯的微观权力视角的分析J.比较教育研究,2007,(8).4n林杰.美国大学的组织冲突及冲突管理J.清华大学教育研究,2007,(1).n胡秋艳.高等学校教师与行政人员之间的冲突研究D.北京:首都师范大学,2007.n周玲.大学组织冲突研究角色、权力与文化的视角D.上海：华东师范大学,2006.n毛亚庆,许联.大学文化冲突与中国知识人J.清华大学教育研究,2006,(6).n马新建.冲突管理:基本理念与思维方法的研究J.大连理工大学学报,2002,(3).5n加拿大许美德.中国大学18

3、95-1995：一个文化冲突的世纪M.许洁英主译.北京:教育科学出版社，2000.nKenneth W.Thomas,“Overview of Conflict and Conflict Management,”Journal of Organizational Behavior,Vol.13,Special Issues:Conflict and Negotiation in Organizations:Historical and Contemporary Perspectives.1992:263-264.6第一节 组织冲突概述n冲突的定义冲突的定义n n组织中冲突的层次组织中冲突的层次

4、n冲突的形式冲突的形式n冲突的作用冲突的作用7冲突的定义冲突的定义n心理学的界定心理学的界定冲突指同时出现两个(或数个)彼此对立或互不兼容的冲动、动机、欲望或目标时，个体无法使之均获满足，但又不愿将其中部分放弃的心理失衡现象，也称为心心理冲突理冲突。（张春兴）n社会学的界定社会学的界定冲突是有关价值、对稀有地位的要求、权力和资源的斗争，在这种斗争中，对立双方的目的是要破坏以至伤害对方。冲突是双方之间公开与直接的互动，冲突的每一方的行动都是力图阻止对方达到目标。8冲突是任何两个或两个以上的统一体由至少一种对抗心理关系形式或至少一种对抗性互动关系形式连接起来的社会情况或社会过程。冲突是人与人或群体

5、与群体之间为了某种目标或价值观念而互相斗争、压制、破坏以至消灭对方的方式与过程。n冲突指的是个人或群体内部、个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势。9n冲突的要点冲突的要点冲突的主体：冲突的主体：即对立的双方，包括个人内在、个人与个人、个人与团体、团体与团体间都可能形成冲突。冲突主体的知觉：冲突主体的知觉：冲突存在于被知觉的状态中，如果主体对于冲突的情境，并未觉察到在观念、利益、意图上有相左的情况，冲突就不会发生。冲突主体的对立行为包含外显的行为及内隐的行为：冲突主体的对立行为包含外显的行为及内隐的行为：外显的行为包含语言、非语言的抗拒、主动的攻击或被动的

6、退让等；内隐的行为包括愤怒、紧张、恐惧、不安等情绪反应。冲突的产生必是冲突的主体交互作用的过程：冲突的产生必是冲突的主体交互作用的过程：其中包含行为、态度、价值观念、情绪、人际关系、语言及非语言沟通等不同形式的互动。10组织中冲突的层次组织中冲突的层次n个体内冲突：个体内冲突：个人内心在目标选择或认识统一方面的冲突。n个体间的冲突：个体间的冲突：由于两人对问题、目标或行动上的认识、态度、立场的不同造成的冲突。n群体内的冲突：群体内的冲突：一个群体内的成员由于对问题、目标或行动上的认识、态度、立场的不同造成的冲突。n群体间的冲突：群体间的冲突：即群际冲突，在组织内多发生在不同部门之间，并导致竞争

7、行为和一胜一负的结果。11n组织内的冲突组织内的冲突纵向冲突：纵向冲突：发生于上下级间的冲突。横向冲突：横向冲突：同级部门间的冲突。直线直线职能冲突职能冲突角色冲突：角色冲突：人们在组织中承担不同角色而产生的冲突n组织间的冲突组织间的冲突组织与供应商、用户、竞争对手、政府机构等发生的冲突。12冲突的形式冲突的形式n目标冲突目标冲突:各方各具不同的目标或结果。各方各具不同的目标或结果。n认知冲突认知冲突:各方所持的看法或观点互不相各方所持的看法或观点互不相容。容。n感情冲突感情冲突:各方的感情（态度）不一致。各方的感情（态度）不一致。n行为冲突行为冲突:一方所作所为不为另一方接受。一方所作所为不

8、为另一方接受。13冲突的作用冲突的作用n冲突的积极作用冲突的积极作用暴露了矛盾和问题暴露了矛盾和问题冰释成员误解冰释成员误解巩固成员关系巩固成员关系便于改进和创新便于改进和创新提倡直率而不是虚伪提倡直率而不是虚伪14n冲突的负作用冲突的负作用影响到团体和士气影响到团体和士气加深了矛盾加深了矛盾增加沟通协调难度增加沟通协调难度降低组织生产力降低组织生产力逃避冲突也有负作用逃避冲突也有负作用n讨论：组织内到底应不应该鼓励冲突讨论：组织内到底应不应该鼓励冲突?15第二节第二节冲突的理论冲突的理论n冲突观念的变迁冲突观念的变迁n对冲突本性的认识对冲突本性的认识n冲突产生的原因冲突产生的原因n冲突的模式

9、冲突的模式n n冲突管理技术冲突管理技术16冲突观念的变迁冲突观念的变迁n传统观点（传统观点（20世纪世纪30年代至年代至40年代）：认为冲突有弊年代）：认为冲突有弊无利，应予避免和消除。无利，应予避免和消除。n人际关系观点人际关系观点（20世纪世纪40年代末至年代末至70年代中）年代中）：冲突：冲突是不可避免的，但它并不一定是坏的，可能会对群体的是不可避免的，但它并不一定是坏的，可能会对群体的工作绩效产生积极的影响。建议接纳冲突，使之合理化。工作绩效产生积极的影响。建议接纳冲突，使之合理化。n相互作用的观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，相互作用的观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，

10、某些冲突对于有效群体工作来说是必不可少的，管理者某些冲突对于有效群体工作来说是必不可少的，管理者应维持一种冲突的最低水平，以使群体保持旺盛的生命应维持一种冲突的最低水平，以使群体保持旺盛的生命力。冲突是好是坏取决于冲突的类型。力。冲突是好是坏取决于冲突的类型。17相互作用的观点认为冲突可以分为两类相互作用的观点认为冲突可以分为两类n功能正常的冲突。这类冲突支持群体的目标，功能正常的冲突。这类冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效。并能提高群体的工作绩效。n功能失调的冲突。这类冲突阻碍群体的工作绩功能失调的冲突。这类冲突阻碍群体的工作绩效，其结果具有破坏性。效，其结果具有破坏性。n区分功能正

11、常和功能失调的冲突的标准是群体区分功能正常和功能失调的冲突的标准是群体绩效，即决定冲突功能的标准是它对群体的影响，绩效，即决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。而不是它对任何群体成员的影响。18对冲突本性的认识对冲突本性的认识低低高高组织绩效冲突水平情景1情景2情景1情景3冲突与绩效的关系冲突与绩效的关系n伊万赛维奇（J.M.Ivancevich)和马特逊(M.T.Matteson)对冲突情景的分析19冲突产生的原因冲突产生的原因n西蒙西蒙(Simon)的观点的观点建立王国(Empire building)背景不同(Difference in background)

12、不同的团体意识(Differing group identification)n休尔休尔(Shull)的观点的观点 功能主义：工作专门化(specialization of tasks)部门化(Departmentalization)非正式组织的影响(Informal bases)20n戴斯乐戴斯乐(Dessler)的观点的观点互依与分享资源(interdependencies and shared resources)团体间对价值、目标及知觉的差异(intergroup differences in goals,values,or perceptions)权力不平衡(authority im

13、balance)模糊不明确(ambiguity)n薛密特和考肯恩薛密特和考肯恩(Schmidt&Kochan)的观点的观点 薛密特和考肯恩认为导致低潜在冲突升高的起因有三个向度：目标不一致；活动互依；分享资源程度提高 21冲突产生的原因（归纳）冲突产生的原因（归纳）n资源不足，不能同时满足两个需求资源不足，不能同时满足两个需求一个时间只能做一件事一个时间只能做一件事一个职位只需要一个人一个职位只需要一个人钱有限，你多得一元，他就少得一元钱有限，你多得一元，他就少得一元n人与人的不同人与人的不同价值观不同价值观不同性格不同性格不同目标不同目标不同看问题的角度不同看问题的角度不同角色不同角色不同2

14、2n信息不充分信息不充分(误解或误会误解或误会)信息影响感觉，进而影响到决策信息影响感觉，进而影响到决策没有收到信息没有收到信息信息模糊信息模糊错误解释信息错误解释信息从不同的渠道收到信息从不同的渠道收到信息n职责不明职责不明你不想做，我也不想做你不想做，我也不想做(同级同级)你想做，我也想做你想做，我也想做(同级同级)没有权力做，受到批评，产生反抗没有权力做，受到批评，产生反抗23n权益受损权益受损n组织结构不合理组织结构不合理n绩效评估机制与激励机制不完善绩效评估机制与激励机制不完善n环境变化与组织变革环境变化与组织变革削减预算削减预算组织机构调整组织机构调整人员裁减人员裁减24冲突的模式

15、冲突的模式n过程冲突模式(Process conflict model)n结构冲突模式(structral conflict model)n组织冲突模式(organizational conflict model)25庞帝庞帝(Pondy)的过程冲突模式的过程冲突模式前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感觉到的冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效降低群体绩效阶段一潜在的对立或不一致阶段二认知和个性化阶段三行为意向阶段四行为阶段五结果26n阶段一：潜在的对立或不一致（冲突源）阶段一：潜在的对立或不一致（冲突源）沟通：语义理解的困难、信息交流的不够充分沟通：语义理解

16、的困难、信息交流的不够充分以及沟通渠道中的噪音构成了沟通的障碍，成以及沟通渠道中的噪音构成了沟通的障碍，成为冲突的潜在条件。为冲突的潜在条件。结构：包括目标的不相容，规模，组织内的分结构：包括目标的不相容，规模，组织内的分工，管辖范围的清晰度，领导风格，奖励系统，工，管辖范围的清晰度，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖程度。群体间相互依赖程度。个人因素：个人的价值系统和个性特征。个人因素：个人的价值系统和个性特征。27n阶段二：认知和个性化阶段二：认知和个性化认知指交往的一方或多方意识到了阶段一所说认知指交往的一方或多方意识到了阶段一所说的条件。的条件。个性化指双方有了感情的投入，体验到焦虑、

17、个性化指双方有了感情的投入，体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。紧张、挫折或敌对。n阶段三：行为意向阶段三：行为意向行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。之间，它指的是从事某种特定行为的决策。28肯定程度合作程度竞争回避迁就高低低高折衷协作冲突处理行为意向的维度冲突处理行为意向的维度29 阶段四：行为阶段四：行为行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，即一方有行为，另一方有反应。即一方有行为，另一方有反应。彻底的冲突 摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言

18、语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解无冲突冲突强度连续体冲突强度连续体30n阶段五：结果阶段五：结果群体内冲突的结果群体内冲突的结果n功能正常的结果：冲突提高了决策的质量，激发革新与创功能正常的结果：冲突提高了决策的质量，激发革新与创造，冲突与生产率之间存在正相关。造，冲突与生产率之间存在正相关。n功能失调的结果：功能失调的冲突会降低群体的有效性，功能失调的结果：功能失调的冲突会降低群体的有效性，如造成沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员间的明如造成沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成员间的明争暗斗成为首位，而群体目标将为次位。在极端情况下，争暗斗成为首位，而群体目标将为次位。在极端情

19、况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。群体间冲突的结果群体间冲突的结果n会使群体内部凝聚力增强，在威胁严重时，大家会感到需会使群体内部凝聚力增强，在威胁严重时，大家会感到需要一个坚定的领导，即使群体领导人变得作风专断，大家要一个坚定的领导，即使群体领导人变得作风专断，大家也能忍耐。群体成员会对群体工作任务关心和热情起来，也能忍耐。群体成员会对群体工作任务关心和热情起来，不能容忍懒散。对群体规范的顺从也变得重要起来，会强不能容忍懒散。对群体规范的顺从也变得重要起来，会强调把群体目标置于个人目标之上，以示对群体的忠诚。调把群体目标

20、置于个人目标之上，以示对群体的忠诚。31托马斯托马斯(Thomas)的结构冲突模式的结构冲突模式n结构模式试图从四个要素的层面去把握影响冲突的决定作用团体的行为倾向团体的行为倾向(partysbehavioralredispositions)：如团体中部份较高度竞争的人有较频繁的互动。对团体的社会压力对团体的社会压力(socialpressuresonparty)：如文化规范(cultural norms)。诱因结构诱因结构(incentivestructure)：如对每个团体的赌注或重要性和利益冲突的程度。规则和程序规则和程序(ruleandprocedures)：如正式或非正式协议。n五种

21、冲突处理的模式：抗争、合作、妥协、逃避、忍让。32罗宾罗宾斯斯(Robbins)的组织冲突模式的组织冲突模式 n罗宾罗宾斯斯的组织冲突模式说明了冲突的来源有三的组织冲突模式说明了冲突的来源有三 沟通(communication)：许多冲突往往由沟通所造成，许多学者认为沟通冲突是一种假冲突(pseudo conflict)，用以区别实质问题导致的冲突(Rheman,et.Al.,1970)。例如：发讯者与收讯者之间的背景不同，将产生语意解释的困难，因而导致冲突。结构(structure)：结构变项如科层质量、奖励制度、工作互依，成员的异质性等都可能导致冲突。个人行为因素(personal-beh

22、avior-factors)：个人行为因素包含人格、角色满足、地位、目标，这些因素都与冲突有关(Callahan,et.al.,1986)。33罗宾斯的组织冲突模式图罗宾斯的组织冲突模式图 沟 通结 构个人行为因素冲突来源34冲突管理技术冲突管理技术n解决冲突的技术解决冲突的技术对于功能失调的冲突，组织需采取措施降低冲对于功能失调的冲突，组织需采取措施降低冲突水平。突水平。问题解决：问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦诚的讨冲突双方直接会晤，通过坦诚的讨论来确定问题并解决问题。论来确定问题并解决问题。目标升级：目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努

23、力是不可能达到的。冲突双方的协作努力是不可能达到的。资源开发：资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源的开发可以产生双赢的解决办法。那么对资源的开发可以产生双赢的解决办法。35回避：回避：逃避或抑制冲突。逃避或抑制冲突。缓和：缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱他通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的差异性。们之间的差异性。折衷：折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令：官方命令：管理层运用正式权威解决冲突。管理层运用正式权威解决冲突。改变人的因素：改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关运用行为改变技术（

24、如人际关系训练）改变造成冲突的态度和行为系训练）改变造成冲突的态度和行为改变结构因素：改变结构因素：工作再设计、工作调动、建立工作再设计、工作调动、建立合作。合作。36n激发冲突的技术激发冲突的技术当冲突水平过低，需要提高时，可采用下列手段：运用沟通：运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。引进外人：引进外人：在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。重新建构组织：重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革以打破现状。任命一名吹毛求疵者：任命一名吹毛求疵者：任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观

25、点不一致。37第三节第三节大学组织冲突大学组织冲突n大学组织的价值冲突大学组织的价值冲突n大学组织的角色冲突大学组织的角色冲突n大学组织的权力冲突大学组织的权力冲突n大学组织的文化冲突大学组织的文化冲突n美国大学的组织冲突及冲突管理美国大学的组织冲突及冲突管理38大学组织的价值冲突大学组织的价值冲突n大学组织价值冲突的表现大学组织价值冲突的表现教育功能之间的冲突（教学、科研、社会服务）人才培养模式的冲突（通才与专才）教育层次与人才结构的冲突n大学组织价值冲突的原因大学组织价值冲突的原因政治论哲学主导，功利主义思想盛行国家政策与制度不完善n解决价值冲突的途径解决价值冲突的途径以大学理念、大学精神

26、消解功利主义对大学负面影响完善国家政策，建立健全相关制度建构不同主体间的利益平衡机制39大学组织的角色冲突大学组织的角色冲突n大学教师的角色地位及其历史演变大学教师的角色地位及其历史演变n管理者的角色地位及其演变管理者的角色地位及其演变n大学组织学术人员的角色责任大学组织学术人员的角色责任作为知识分子的角色责任作为教育者的社会角色责任作为学术研究者的社会角色责任作为服务者的社会角色责任40n大学组织中的角色冲突大学组织中的角色冲突个体角色的内心冲突个体角色的内心冲突n学校的人与学科的人之间产生的冲突n多种角色行为互不相容产生的角色冲突n精神压力带来的个体角色心理冲突学术与行政人员角色之间的冲突

27、学术与行政人员角色之间的冲突n对大学的目标认识不同n对大学科研的目的与过程理解不同n对大学科研组织形式的认识不同n对教师和管理者的角色认知不同角色冲突的焦点人物：校长角色冲突的焦点人物：校长41大学组织的权力冲突大学组织的权力冲突n大学组织的权力关系及其特征大学组织的权力关系及其特征n大学组织中的话语权争夺大学组织中的话语权争夺制度化的话语仪式：开会“剧场”中的权力掌控n大学组织决策权行使中的冲突大学组织决策权行使中的冲突学术行政化导致组织决策权力集中不完善的委员会式体制带来决策冲突改革中的决策冲突与参与式决策大学组织的复杂性与组织决策的有限理性42大学组织的文化冲突大学组织的文化冲突n大学的

28、学科文化冲突n外来文化与本土文化的冲突43美国大学的组织冲突及冲突管理美国大学的组织冲突及冲突管理n冲突与冲突管理的基本理论冲突与冲突管理的基本理论20世纪60年代中期至70年代，冲突理论在美国理论界开始兴起，主要学者有托马斯(Thomas)、布莱克(Blake)等人。60年代末70年代初，托马斯等学者提出标准化冲突模型，这个模型对冲突管理理论，对组织行为学、组织发展以及产业关系等领域产生重要影响。而这段时期也适逢美国高等教育界矛盾迭出，大学处于前所未有的危机与动荡之中，原有的管理方法已捉襟见肘，迫使管理者们寻求新型的管理模式。托马斯将“冲突”定义为“一方由于感知到自己的利益将受另一方影响而挫

29、败所激发的过程”。44托马斯提出存在两种重要的冲突模型：过程模型与结构模型。过程模型过程模型着重于探究冲突事件的内部动力学，认为冲突一般经过五个关键性的阶段：n受挫受挫(一个团体或个人的利益由于异己的阻挠未得到满足)n界定界定(不同团体和个人根据他们关注的利益及相关结果来界定冲突)n行动行动(冲突类型以及解决冲突的策略与方法)n互动互动(化解或激化冲突的行动及因素)n结果结果(冲突造成的长期或短期的后果)结构模型结构模型则关注于系统中造成冲突以及影响不同冲突处理模式的那些参数或变量。结构模型试图从四个要素的层面去把握影响冲突的决定作用：冲突各方的状态、冲突各方承受的社会压力、动机结构与利益冲突

30、、控制或减少冲突行为的规则和程序。45针对冲突处理问题，托马斯提出二维处理模式的分类，即存在五种冲突处理模式：抗争、合作、妥协、逃避、忍让。托马斯1974年出版的著作(Kenneth W.Thomas.Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.Tuxedo NY:Xicom,1974）对于澄清冲突和冲突管理的理论起到极大作用，并揭示了早期冲突管理理论的核心特征：对合作的态度；将分析重心放在人际间与组群间的层次；强调过程干预；从管理者的视角出发看问题。46n美国大学组织冲突的表现与特征美国大学组织冲突的表现与特征教师层的角色冲突教师层的角色冲突n冲突管理的研

31、究证明,角色冲突(role conflict)与角色模糊(role ambiguity)与冲突的发生呈正相关。n大学教师作为学术从业者和大学雇用者时常处于这种角色困境之中。大学教师首先忠诚于所属学科与学术共同体，其次才忠诚于受聘的大学组织。实证研究显示，美国大学教师对学术的忠诚和对大学的责任的这种角色冲突在一定程度上降低了对生活与工作的满意度。n教师的角色冲突不仅体现在教师个体对职业的认同上，也体现在不同学科、专业教师的文化差异上，这些差异是教师间冲突的诱致因素。普世界主义与地方主义、高级教师与低级教师、基础研究与应用研究、通识教育与专业教育、政治活动家与不关心政治者，等等，二元的冲突与对立无

32、所不在。47教师层与管理层的文化冲突教师层与管理层的文化冲突n作为一个规模较大的社会组织,出于效率与社会问责的考虑，大学的功能不断科层化，组织结构趋向于集中控制。有足够的证据表明，学术机构的这种控制特征容易加剧社会分层并且将已形成的社会等级加以制度化。n谁有权进行决策，决策的正当性基础何在，这是美国学术机构中一直争论不休的问题。n管理者不从事教学与研究，但他们却维护着大学自治、争取资源、主导学术研究的方向。大学教师对于权威持着一种不切实际的态度，他们普遍不愿意将管理权力交给管理者。教师批评管理者独断专行，从来不就学术工作向他们进行咨询。而管理者则认为教师不适于参与组织的决策过程。如何缩小两个群

33、体之间的文化差异，让他们意识到共同的组织利益，这并非一件易事。主要的障碍还是在于两个群体之间长期存在的文化隔阂。48学生与教师、管理者的权力冲突学生与教师、管理者的权力冲突n20世纪60年代初期,美国大学校园酝酿着一系列危机，大学生作为一支日益突显的政治力量，成为大学冲突的重要一方。n美国大学生的政治运动绵延了整个60年代，著名者如1964加州大学伯克利分校的争取“言论自由”运动、1968年哥伦比亚大学反种族主义运动、1970年斯坦福大学关于后备军官训练的争议。大学内外此起彼伏的政治运动大大激发了美国大学生民主参与的政治热情，这势必对大学原有的科层化管理体制构成威胁。n学生运动兴起的原因之一是

34、当时国内政治气候的反映：校园内的民权运动蓬勃兴起，各种各样的学生政治组织建立起来，如“新学生同盟”、“学生争取民主社会组织”，以及各种反战学生组织。另一方面刺激因素是大学生出于对自身权益的维护。n鲍德里奇在大学的权力与冲突中对“学生反叛”做了专章论述，他以纽约大学为个案分析了由于学生抗议学费上涨而引发的冲突问题。49从组织冲突走向共同治理从组织冲突走向共同治理重视冲突管理，设置相应的冲突解决机制重视冲突管理，设置相应的冲突解决机制美国学者莱斯利区分了战略与战术两种冲突管理的模式。前者是制度化的、宏观的，后者是随机应变的，局部的，微观的。在战略层面战略层面，建立“等级制度”，包括“角色分离”(人

35、尽其职，学术事务由学者来决定)、“职能分离”(大学中不同的单位、不同的职能分开)、“中间职位”(起到缓冲矛盾的作用，如领导助理与助教所扮演的角色)、“评估程度”(科层的、正式的关系让位于非正式的、包容的关系，矛盾让给各种委员会来解决而非由科层权力来解决)。相反的策略就是合。在组织结构的设计上容纳了各方利益团体，成立诸多的委员会和联合会，目的在于把共同的问题摆上桌面来讨论协商。50在战术层面战术层面，为了应对越来越多的冲突，美国许多大学建立起教师或学生的申诉机制以平反冤情。始于20世纪60年代末的集体谈判也是一项重要的制度措施，越来越多的大学教师组织起来和大学管理者进行“集体谈判”(也有学者婉转

36、称“专业协商”)。在大学管理中，冲突管理选择什么样的具体策略是和一个大学的政治环境有关的。除在正式组织结构中设置冲突处理机制外，一般常见的方式主要有象征性的安抚、举行座谈会、组成特别委员会、听取公众意见、主动进行咨询等。51共同治理的制度框架共同治理的制度框架:参与决策过程参与决策过程大学冲突管理的核心问题是决策过程及其权力分配关系。如果决策权力过分集中于某个利益群体，那么极易激发冲突。针对高等教育机构中的冲突管理的策略选择无非两条:要么消除组织的多元性，维持同一性(像美国小型化的文理学院那样)；要么重新进行权力的分配。共同治理是高等教育决策过程的重要基础，它意味着教师与管理者共同参与决策过程

37、。两种权力在组织中相互制衡,只有这样才能产生满意的决策。而且能够保证决策结果被有效理解和执行。根据社会交换理论与现代冲突管理的思想，实现教师与管理者之间的互动才使组织有实际意义。在院系层面，教师和管理者的互动主要是与教师的职业保障和资源获得相关，在学校层面，教师和管理者的互动主要是与管理和决策过程相关。52发挥中层管理的作用发挥中层管理的作用院长作为大学中层管理者的代表对于冲突管理起到至关重要的作用。他可以将冲突控制、化解在院系内部,并影响学校相关政策的制定过程。美国大学中的院长与系主任在冲突管理中的主要责任是防患于未然。他们可以依据合法权力对即将冲突的双方加以劝慰，或者通过奖惩与强制的手段促

38、进单位内部组织成员之间的合作。另一项重要职责是维护政策的连续性与统一性。院长和系主任在冲突管理中一般扮演着以下角色：他是冲突的发现者、冲突发泄的对象、冲突缓和的调解人。53案例分析案例分析54案例一案例一 2001年萨莫斯出任哈佛大学第27任校长，当时整个校园对萨莫斯都寄予了极大的希望，甚至预言他将成为紧步艾略特(C.W.Eliot)之后的又一位伟大的校长。萨莫斯既有优异的学术背景，又有很强的管理经验，既了解哈佛大学，又在政界和财界有广泛的人际资源。他在哈佛获得博士学位，曾是哈佛历史上最年轻的正教授，曾经出任过世界银行主任经济学家和克林顿政府的财政部长，应该说是一个非常“理想”的校长人选。在任

39、职的五年中，他重振本科教育，增加了来自低收入家庭的学生，广受学生好评，他促进了跨学科教学与研究，加强了国际合作项目，扩大了教师队伍，筹集了20亿美元的捐赠基金，开始了新校园建设。他取得的成绩有目共睹，但是作为管理者，却与教师发生了激烈的文化冲突。55 他的管理风格粗暴专断，举止傲慢，口无遮拦，他内心深处留有轻视妇女和少数种族的印记，不经意间就在语言或行为上流露出来。虽然他有很强的学术背景与长期的大学教学经历，但是，他把在政府部门工作习得的官本位的管理理念和风格带到了大学校长的职位上，终于使他与教师离异，成为行政文化的代表，与教师发生尖锐的对抗，致使教师对他产生敌意，哈佛大学强大的文理学院教师最

40、终对他投了不信任票，导致他辞职。对于他的辞职，出现了两种不同的反应。奥丹内尔(J.ODonnell，哈佛大学监事会前成员、波士顿一家公司的总裁)提出质疑:“在一所大学如果一部分教师可以迫使校长下台，那么还有人能治理这所大学吗?”56 但是哈佛的一名社会学教授瓦特斯(M.C.Waters)认为萨莫斯选择辞职是正确的决定，她说:“一名强有力的领导不是仅仅能提出一个目标，并强制按目标做出变革的人，而是能够激发人的最佳意愿和能力，并且找到方法鼓励集体一道工作的人”。可以说这两种不同的声音反映了大学行政和学术两种不同的文化，前者认为校长是凌驾于教师之上的管理者，后者则认为大学的管理之道在于平等、民主与和

41、谐的传统学院价值。不言而喻，两种文化的冲突使大学受损，即使像哈佛这样有数百年历史的世界一流大学也不能幸免。57案例二案例二 20世纪80年代末美国著名的杜克大学经历了一场深刻的校园危机。一个教师工作组完成了一份措辞强烈的17页报告，报告的结论是:“杜克正在经历一个教师对大学的管理与治理的严重的信任危机。”报告特别指出，校长和一小群高级行政人员对于建筑和设备的重视超过了对教师的重视，他们独自作出重要的预算决策，把教师排除在决策之外。例如，行政制定了花费高昂的建设热站计划，而教师们根本不知道，但是行政却拒绝批准教师们认为非常重要而投入相对较低的电脑网络系统建设计划。58 报告强烈批评学校的高级行政

42、人员，指出：“他们与大学学术相隔离，经常对教师产生扭曲的观点，他们把教师看作不谙实际的人，认为教师在追求梦想时会把大学带向破产。他们把教学和研究机构当作官僚部门。”这一案例说明教师和行政人员在大学文化危机中处于不同立场，教师们感到行政人员不重视学术，教师被行政人员排挤在大学治理之外，而行政人员则认为按照教师的理想来治理大学无法使大学正常运转，甚至会导致大学的破产。59案例三案例三 1986年，美国西德克萨斯州立大学在经费紧张的情况下却将建设校长新官邸的49.4万美元的预算翻了一番，这引起了教师的极大反感，矛头直指洛克(D.Roach)校长，认为这是对学校资源的滥用，正是校长对奢华的追求导致了学

43、校教学和科研经费的紧张。而学校高级行政人员对此的认识却大相径庭，他们指出，校长官邸是学校的公共建筑，是学校的标志性建筑，是校长与校董、校友和捐助者交际的场所，也是校长与教师和学生进行非正式沟通和交流的地方，与校长个60 人旨趣或生活上的追求实际上并没有多少关系，而与学校的发展密切相关，在学校经费紧张的情况下，学校更需要一个代表学校精神和提供良好环境的筹款场所。在此之后，洛克校长领导实施了一项重组计划，削减了教师数量，合并了若干个系，但是在如此重大的变革中，教师却完全被排除在决策之外，于是教师们指控洛克校长涉嫌报复，而学校行政却认为这是学校面对危机不可避免的一步，长痛不如短痛。基于不同文化的两种

44、认识致使校园中紧张的气氛不断升级，最终教师们通过对校长投不信任票表达了自己的不满。61案例四案例四 一位院长任职数年，成绩斐然，但是仍然决定重返教授岗位，这在美国大学本是很平常的事情，不平常的是他对自己的院长经历所发表的评论他不无自嘲地说：“当我成为院长穿过校园到行政楼上班时，我发现在路上的某一时刻我跨越了龟孙子和其他人之间的一条界线，我成了一个龟孙子。现在我打算再次跨越这条线，只是这次方向正确了。”这个案例反映了两种文化冲突集中在一个人身上时所造成的内心矛盾和痛苦，从中也可以看出学术人员和行政人员之间的误解之深以及学术人员所固有的对行政工作的轻视。这位院长虽然任行政职务数年，但是并不认同行政

45、工作，甚至蔑视行政工作，并不以自己在行政管理岗位上取得的成绩为荣，在其内心深处，仍然固守着学者身份，感到摆脱行政工作、重返学者行列是一种解脱和慰藉。62案例五案例五 一位教师在学期中间感到身心憔悴，于是安排了同事代课，到巴哈马群岛去休息了一周，不幸被一名在那里休假的校董撞了个正着，校董知会了校长，校长查了记录，没有看到请假报告，于是非常震怒。从行政管理的角度出发，他认为这名教师极不负责任，毫无敬业精神，欺骗了学校，可以说是一种不符合职业道德的行为，应该予以行政处罚。但是，那名教师却认为，学生的课并没有被耽误，如果他强忍着身体不适继续上课反而会对教学质量造成不良影响;另外，他也可能为别的教师代课

46、，因此无须对行政报告。63 他的行为从学者的角度看没有什么可以指责的，完全是小事一桩，根本就不值得校长如此大动干戈。他的观点和所作所为甚至得到不少教师的支持和同情。与此同时，校长却让一名疲惫的院长去巴哈马群岛参加一个不那么重要的会议，以得到身心的休息。校长认为他这样的决定完全是从大学的利益出发，而教师却认为这是滥用学校资源，是对教师的不公，是校长官本位、双重道德标准的体现，学校浪费在行政上的资源是对教学和科研神圣事业的亵渎。原本一件“微不足道”的小事在这所校园里引发了一场波及全校的文化冲突。64案例六案例六 一所大学由于经费短缺不得不采取断然措施裁员。教师们的意见空前一致，如果必须裁员的话，就

47、让一部分行政人员走人，因为说到底，行政人员的存在是为教师服务的，减少行政人员，教师不过就是忍受少一点服务而已，大学整体的科研和教学不会受到根本的伤害。行政人员则针锋相对，他们认为把行政人员的数量保持在最低限的观点根本就不可取，因为要维持学校的运转、保证学校的基本功能，必须把行政人员的数量保持在合理的水平，学校筹集资金靠行政人员组织，有限资金在全校合理分配和有效控制也要由行政人员来规划和实施，而减少教师不过就是让留下来的教师增加一点工作量多教几个学生，不会对学校的基本功能产生实质性的影响。双方争执不下，校长无奈只好采取了折衷的办法，但是双方均不满意，这种文化冲突给学校造成的长远影响是不言而喻的。

48、65案例七案例七 监考事件监考事件 高考临近，某校举行例行的考前模拟考试。监高考临近，某校举行例行的考前模拟考试。监考老师来到教室，重申考试纪律。他警告道：考老师来到教室，重申考试纪律。他警告道：“上次考试，我们这个班有人作弊，希望这次不再上次考试，我们这个班有人作弊，希望这次不再出现类似现象。否则，绝不轻饶。出现类似现象。否则，绝不轻饶。”学生骆某，学生骆某，党员，校学生会主席，成绩特优。听完老师的话，党员，校学生会主席，成绩特优。听完老师的话，立即起立纠正道：立即起立纠正道：“老师，如果说上次考试有人老师，如果说上次考试有人作弊的事发生在我们班教室，这是事实；但说我作弊的事发生在我们班教室

49、，这是事实；但说我们班同学作弊却不对。请你纠正。们班同学作弊却不对。请你纠正。”师闻言暴跳，师闻言暴跳，令骆某停考。巡视考场者依师骆不从，依骆师不令骆某停考。巡视考场者依师骆不从，依骆师不依，遂不了了之，草草招呼两句离开。学生毕竟依，遂不了了之，草草招呼两句离开。学生毕竟拗不过老师，骆某终未能参加该次考试。拗不过老师，骆某终未能参加该次考试。66事后，骆某家长认为老师错误剥夺孩子的考试事后，骆某家长认为老师错误剥夺孩子的考试权利，致使孩子失去了一次进一步了解自己学习权利，致使孩子失去了一次进一步了解自己学习成绩的机会，影响志愿填报；同时，认为老师的成绩的机会，影响志愿填报；同时，认为老师的表现

50、给孩子造成心理伤害，担心影响高考。家长表现给孩子造成心理伤害，担心影响高考。家长出于忧虑与愤怒，扭住学校和教师不放，非要讨出于忧虑与愤怒，扭住学校和教师不放，非要讨个说法。此事虽经各方调解最终得以平息，但整个说法。此事虽经各方调解最终得以平息，但整个过程搞得教师很狼狈，学校很难堪。这是一场个过程搞得教师很狼狈，学校很难堪。这是一场本不该发生的冲突。教师强调考试纪律本没有什本不该发生的冲突。教师强调考试纪律本没有什么不对，但该教师误以为自己有惩治学生的特权，么不对，但该教师误以为自己有惩治学生的特权，言谈伤害了全班同学的自尊，导致了学生的顶撞言谈伤害了全班同学的自尊，导致了学生的顶撞和过激反应。