浅谈精细化管理课件.ppt

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1、 Dr Houcai SHEN,Nanjing University浅谈精细化管理沈厚才 博士(Dr.Houcai SHEN)南京大学http:/ Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityOutline v为什么要进行精细化管理v理解精细化管理 v如何进行精细化管理v精细化管理的方法 Dr Houcai SHEN,Nanjing University1.为什么要进行精细化管理4 Dr Houcai SHEN,Nanjing University为什么要进行精细化管理v精细化管理首先是形势的需要顾客主导竞争加剧环境多变5 Dr Houcai SHEN,Nanjing U

2、niversity例子v1.1 荣华鸡 vs肯德基v1.2 沃尔玛的神话6 Dr Houcai SHEN,Nanjing University1.1 荣华鸡 vs肯德基v上海荣华鸡快餐公司成立于1991年12月28日。刚成立的两年内，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8.5万封，堪称“中国第一餐”。v1995年，“诞生店”荣华楼拆了；1996年，“标志店”黄陂店关了；1997年，效益“大户店”黄浦店也改换门庭。7 Dr Houcai SHEN,Nanjing University荣华鸡 vs肯德基v肯德基

3、是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后，肯德基在中国的发展速度一直很快，尤其是从19962000年，4年时间增加了300家餐厅。v2000年当年，肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中国发展的速度甚至超过了实力雄厚的麦当劳。正是这样，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国。亚洲周刊2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一，超过了可口可乐等品牌。有统计显示，年，它在中国大陆的营业额

4、接近 亿元人民币，而它在全球的营业额更是惊人地达到了亿美元，居世界餐饮业之首。8 Dr Houcai SHEN,Nanjing University荣华鸡为什么干不过肯德基？v产品问题？国作为一个泱泱的烹饪大国，有着几千年美食文化的传统；而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务，汉堡、炸鸡虽未必是“垃圾食品”，但味道也不过稀松平常，尚不足与我博大精深的中华美食相提并论 v价格？从价格上来说，荣华鸡比肯德基要便宜9 Dr Houcai SHEN,Nanjing University荣华鸡为什么干不过肯德基？v肯德基、麦当劳到底施了什么魔法，让我们这些对其食物本身并不看好

5、的中国人隔三差五地进去坐坐？在分析荣华鸡在与肯德基大战中败走麦城的原因时，曾有各种各样的说法，但我认为，包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因，在于细节，经营模式。产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西。10 Dr Houcai SHEN,Nanjing University1.2 沃尔玛的神话v1962年，第一家沃尔玛折扣百货殿诞生。v1970年股票公开上市v1970-1980年间，分店数从18家增长为276家，销售额、利润率年均增长超过40%。区域零售公司中增长最快的企业。v1990年，分店数发展为1402家，净收入10亿美元，被评为“全美十大最卓越公司

6、”之一v2002年，财富评选的“500强”中，沃尔玛更是以2 18912亿美元的销售收入位居首位。v此后，沃尔玛凭借其强劲的势头，缔造了一个零售帝国的神话。v2005年财富杂志全球500强排行榜上，排名第一，营业收入额2879.89亿美元。这个企业员工180万，分布世界各地，是世界上员工最多的公司。11 Dr Houcai SHEN,Nanjing University市场是有限的：有神话也有破产Wal-Mart的竞争对手的表现v1962年同时诞生了四个零售商，Kmart，Target，Woolco，Wal-Mart，前三个占据城市，Wal-Mart只是一个乡村小店，40年后，Woolco不存

7、在了，Kmart破产了，沃尔玛成了第一。这种成功甚至连沃尔玛创始人Sam Walton都说，他自己有时都无法相信取得如此的成功。12 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityKMART的小档案1.1962年由Kresge於底特律首创Five-and-dime store chain廉价商品连锁店,为全美最大折扣商店.2.1970年，凯玛特在美国零售商中排行老大，销售额是沃尔玛的45倍；3.1984年并购4家不同业厂商,朝多角化经营,成立第一间Super Kmart Center,贩卖各式商品杂货.4.1990年营业额323亿美元,被Wal-Mart 326亿美元超过,

8、沦为全美第二大零售连锁店.5.2000年，凯玛特的销售额359亿美元，居全球500强的第84位；（而沃尔玛同年销售额1913亿美元，居500强第2位。）6.2001年，凯玛特负债102亿美元，股票狂泻，跌出全球500强；7.2002年1月22日，美国第三大零售商凯玛特（K-MART）百货公司申请破产保护。13 Dr Houcai SHEN,Nanjing University1984-19911984-1991年间，年间，WalWal-Mart-Mart的销售额，每平方的销售额，每平方英尺销售额，资产回报率与同行业间的比较英尺销售额，资产回报率与同行业间的比较14 Dr Houcai SHEN

9、,Nanjing University问题？v财富杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”v沃尔玛如何从阿肯色州本顿维尔镇的一家小商店发展成为全球知名的零售业巨头？新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量来取得如此辉煌的业绩？15 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityWal-Mart的成功秘诀v大多数都认为是其创立者Sam-Walton的才华，他鼓舞了员工的热情，塑造了服务卓越的文化；v迎宾员；v鼓励员工持股，参与经营；v天天平价策略（everyday low price,EDLP）;v规模和范围经济。

10、v但这些没有回答为什么Wal-Mart能建立这么大的店？为什么Wal-Mart的成本结构能支持天天平价策略以及迎宾员？16 Dr Houcai SHEN,Nanjing Universityv永远满足顾客的需要。这个目标阐述简单但很难实施：无论何时何地，为顾客提供质量高、价格便宜的货物。建立并且保持绝对值得信任的形象。v沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节，从细节中取胜。17 Dr Houcai SHEN,Nanjing Universityv为什么同样的技术、设备和材料，生产出来的东西往往逊于人家呢？为什么过程差不多，结果却差很多？v其中一个原因，就是生产过程中的种种不认真。每一个岗位，每一道工

11、序，每一个细节，往往是没有严格按照操作要求和质量标准去做。v类似中国目前的管理情形，美国、日本等发达国家当年早就经历过，他们也曾饱受管理粗放、假冒伪劣横行之苦。在付出昂贵代价之后终于明白，注重细节管理，提高产品或服务的质量，才是“人间正道”。18 Dr Houcai SHEN,Nanjing University结论v摒弃传统的粗放式、经验管理模式，形成重视细摒弃传统的粗放式、经验管理模式，形成重视细节的科学化管理模式。节的科学化管理模式。Dr Houcai SHEN,Nanjing University2.理解精细化管理20 Dr Houcai SHEN,Nanjing University

12、商务职能v运营(Operations):为所争取、创造的顾客创造并提供所需产品v营销(Marketing):争取、创造顾客的需求并回收资金v财务(Finance):资金的获取与分配v人事与人力资源管理(Personnel/Human Resource Management):v信息系统与信息技术管理(Information System/IT)v组织管理(Organization and Management)v会计(Accounting):对各项经济活动进行记录、核算21 Dr Houcai SHEN,Nanjing University航空公司运营运营财务与会计财务与会计营销营销地面支持地

13、面支持航班作业航班作业设备维修设备维修饮食服务航空公司组织图22 Dr Houcai SHEN,Nanjing University制造企业组织图制造制造运营运营营销营销生产计划生产计划制造制造质量控制质量控制采购采购财务与会计财务与会计23 Dr Houcai SHEN,Nanjing University银行组织图银行支票处理支票处理日程安排日程安排交易处理交易处理资金安全资金安全运营运营营销营销财务与会计财务与会计24 Dr Houcai SHEN,Nanjing University如何管理各项商务活动v通过精细化方式进行管理v如何理解精细化？Lean生产演变过来（精益、精良、精细）强

14、调细节（汪中求细节决定成败、精细化管理）25 Dr Houcai SHEN,Nanjing University如何理解精细化管理？v精：精确 精益求精 精干v细：仔细 细节 瘦26 Dr Houcai SHEN,Nanjing University如何理解精细化管理？v关注细节v科学v量化v不断v改进27 Dr Houcai SHEN,Nanjing University如何理解精细化管理：关注细节v天下大事，必作于细。老子v成功是细节之子。哈维费尔斯通v小事成就大事，细节成就完美。戴伟帕卡德v奥秘全在细微处。维尔纳28 Dr Houcai SHEN,Nanjing University再看

15、荣华鸡 vs肯德基v上海新亚集团是上海旅馆业、餐饮业中最大的集团。集团内的国家级的厨师大概有几百名；要说产品开发能力，吃的口味，肯德基绝对比不过它，但是存在的问题在哪里？问题在于这些名师。这些名厨都是手工化经验操作，没有细化、规范的操作流程教给徒弟。一个厨师如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一样；今天早晨如果多吃了一点咸菜，与昨天的口感又不一样。所以，每天烧出来的口味是不一样的；教出来的徒弟也不一样。因而，食品就没办法根据标准进行批量化生产。29 Dr Houcai SHEN,Nanjing University再看荣华鸡 vs肯德基v肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度

16、。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分分量量、切切青青菜菜与与肉肉菜菜的的先先后后顺顺序序与与刀刀刃刃粗粗细细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑

17、到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。v这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因。30 Dr Houcai SHEN,Nanjing University美国特许美国特许200200强第一强第一每隔每隔1515小时开一家新的分店小时开一家新的分店 由雷科洛克创立于1955年的麦当劳31 Dr Houcai SHEN,Nanjing University序号序号内内 容容规规 定定1 1吸吸 管管直径直径5 5毫米毫米2 2面面 包包气孔直径气孔直径5 5毫米毫米3 3可可 乐乐温度恒定温度恒定4 44 4牛肉饼牛肉饼重量重量4545克克5 5柜柜 台台高度高度9292厘米厘米6 6等待等

18、待不超过不超过3030秒秒洗手洗手5步曲步曲32 Dr Houcai SHEN,Nanjing University如何理解精细化管理：科学量化v在细节过程中的各项活动、尤其是一些重要活动要量化当你能评价你所说的，并能够用数字表示出来，那说明你已掌握了它-Lord Kelvin无法对没有测量出来的东西进行管理33 Dr Houcai SHEN,Nanjing Universityv配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分分量量、切切青青菜菜与与肉肉菜菜的的先先后后顺顺序序与与刀刀刃刃粗粗细细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评

19、价量化，v乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。34 Dr Houcai SHEN,Nanjing University麦当劳v面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在摄氏四度以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作。

20、制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖出就扔掉。35 Dr Houcai SHEN,Nanjing University如何理解精细化管理：不断改进v企业关键绩效指标要不断改进，如效率浪费竞争力竞争力。36 Dr Houcai SHEN,Nanjing University精细化管理的定义v精细化管理是一种管理理念和管理技术管理理念和管理技术，它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为基础、信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需

21、求上，以获得更高效率、更多效益和更强更高效率、更多效益和更强竞争力竞争力。37 Dr Houcai SHEN,Nanjing University从8个方面理解精细化管理1、精细化管理首先是一种科学的管理方法管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；2、精细化管理也是一种管理理念管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；38 Dr Houcai SHEN,Nanjing University3、精细化管理排斥人治，崇尚规则崇尚规则意识。规则包括程序和制度

22、，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；4、精细化管理研究的范围范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；39 Dr Houcai SHEN,Nanjing University5、精细化管理研究的对象是对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；6、实施精细化管理的目的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；40 Dr Houcai SHEN,Nanjing Universi

23、ty7、精细化管理最终的解决方案最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；8、精细化管理不是一场运动不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。Dr Houcai SHEN,Nanjing University3.如何进行精细化管理42 Dr Houcai SHEN,Nanjing University3.1 原则v确定所提供产品的价值v识别并完善所提供产品的供应流程v永远追求尽善尽美v运用科学方法43 Dr Houcai SHEN,Nanjing University产品的价值v企业的成功取决于它所能吸引并抓住顾客的能力能力的

24、具体表现在于产品（产品或服务）的销售情况44 Dr Houcai SHEN,Nanjing University产品类型:根据产品预测的难易程度 v功能性产品：低不确定性低不确定性食品食品,.沃尔玛v创新性产品：高不确定性时尚性商品时尚性商品,ZARA45 Dr Houcai SHEN,Nanjing University10%-25%0%平均过季促销比例10%-40%1%-2%平均缺货率40%-100%10%平均预测误差高低边际利润高不确定性高不确定性低不确定性低不确定性性质性质46 Dr Houcai SHEN,Nanjing University功能型还是创新型?v案例：日本松下自行车4

25、7 Dr Houcai SHEN,Nanjing University产品的供应流程v流程，指将投入资源转换成有形产品和无形服务的产出的过程，该过程能够实现附加价值的增加。v该“流程”将“输入”转换成“输出”，这一过程实现了从资源转换成产品。48 Dr Houcai SHEN,Nanjing University流程的构成要素v投入/产出v流承单元v由工序和缓冲组成的网络系统v资源v信息结构v流程管理(PM)49 Dr Houcai SHEN,Nanjing University流程结构人力及财力资源信息结构生产制造网络管理规则顾客顾客供应商供应商50 Dr Houcai SHEN,Nanji

26、ng University投入/产出v投入是指从外界环境流入流程的任何有形或无形的项目。v产出是指从流程中流入外部环境中的信息、材料、资金或满意的客户。定义流程的边界v例如：原材料、产成品地点A，地点BInvoiced dollars,Collected dollar51 Dr Houcai SHEN,Nanjing University流程单元 v根据不同的流程类型，流程单元可以是一个投入单位，一个产出单位，一个中间产品单位，甚至在一个多产品流程中的一系列投入或产出。例如流程流程单元转变制造产品从原料转化成产成品航班登记手续顾客从顾客得到达到离开执行订单订单从订单转化成产品的运输新产品开发项

27、目从识别需求转化成产品设计的落实现金流现金从资金（成本）的支出到收到利润52 Dr Houcai SHEN,Nanjing University活动（工序)v一道工序是我们所需要考虑的转换过程的最简化的形式。v流程分析与设计的“艺术”是在界定完整的流程中所包含的工序时，选择一个合适的精细水平。v每一个工序网络可能有多种“路径”，其中的每一个都代表了某种具体产品的优先关系。53 Dr Houcai SHEN,Nanjing University缓冲v流程单元在工序与工序之间的存储。54 Dr Houcai SHEN,Nanjing University资源v有形、可利用的资源 资产：建筑物、设备

28、、机器等劳动力v关键的问题是如何合理地将这些资源分配到各道工序中去。55 Dr Houcai SHEN,Nanjing University信息结构v显示需要或存在那种信息来管理各道工序或作出管理决定。56 Dr Houcai SHEN,Nanjing University流程管理(PM)v指流程该如何运作的一系列的管理策略。何时运作如何运作该为它配备什么样的资源57 Dr Houcai SHEN,Nanjing University尽善尽美58 Dr Houcai SHEN,Nanjing University绩效评价方法v1外部评价指标内部评价指标v2财务指标运作指标59 Dr Houca

29、i SHEN,Nanjing University外部评价指标v外部评价衡量了公司通过提供货物或服务满足客户需求、欲望和期望来吸引和维系客户的能力。v外部绩效很大程度上取决于流程的经济环境，它包括三个要素：产出市场：包括该厂商产品的市场需求和价格以及客户接触其他替代产品（竞争性产品）的可能性投入品市场：表现为投入品的现有供应和成本资源市场：代表着现存的资源和成本v经理们根据对竞争企业的分析来研究竞争的影响，依靠对客户、相关品牌、竞争性品牌的市场研究来评估需求。这些评价可用来衡量提供给客户的商品或服务的价值与效用60 Dr Houcai SHEN,Nanjing University产品属性v价

30、格（成本）Pv质量 Qv配送 Dv多样性 Vv等等产品空间：任何产品都可以用一个N维空间来描述“订单赢得要素”要想实现交付需要“核心竞争力”61 Dr Houcai SHEN,Nanjing University内部绩效指标v与产品属性相关，决定顾客满意度,v与流程属性相关例如，成本，响应时间，等待时间，订单满足率等。v是有关流程决策如排队的基础。v企业的绩效不是通过单个指标所能衡量的。62 Dr Houcai SHEN,Nanjing University流程属性v衡量流程或供应链（SC）生产并运送相应产品特征的能力。流程流程/SC 成本成本：生产和缴付产品所发生的总成本。流程流程/SC 流

31、转时间流转时间：从投入到产出转换一个流程单元所需的总时间。流程流程/SC 柔性柔性：衡量流程生产和交付多种产品的能力。流程流程/SC 质量质量：流程生产和交付高质量产品的能力。63 Dr Houcai SHEN,Nanjing University财务指标v绝对指标：利润，成本，运营收入，净收益 净现值(NPV)=v相对指标：投资收益率ROI，资产收益率ROA，库存周转率等 v生存潜力：现金流v滞后性，整体性，更多的是结果导向而不是行为导向的v不经常报道64 Dr Houcai SHEN,Nanjing University运作指标v更细致、更经常的指标v影响财务指标 v是财务绩效的前兆v例如

32、：服务占线率效率（投入/产出比），它与财务指标中的资源利用率相关65 Dr Houcai SHEN,Nanjing University运用科学方法v流程图v统计方法vTQM方法v5S：从细节抓起v6西格玛管理v企业资源计划系统/IT66 Dr Houcai SHEN,Nanjing University流程图v业务流程或转化流程的图形化的表示。矩形表示工序三角形表示缓冲或库存实线箭头表示路线，即各工序或缓冲之间的先后次序虚线 表示信息流67 Dr Houcai SHEN,Nanjing University例子：完成顾客订单的业务流程从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止业务流程被不同的部门

33、所分割顾客顾客销售员销售员财务财务销售核查销售核查仓库物流控制仓库物流控制生产计划生产计划生产部门生产部门订单订单订单订单订单订单出货单出货单待生产单待生产单生产单生产单产品产品产品产品68 Dr Houcai SHEN,Nanjing University现有业务流程分析v周期长步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理库存多反映速度慢v错误率高经手多人而无人专责步骤多,每处都可能出错v无人对整个业务流程及其结果负责v无人知道过程的现状没法回答顾客的查问69 Dr Houcai SHEN,Nanjing University向业务流程创新下手v治标治标:通过企业信息化来自动化通过企业信

34、息化来自动化自动化一个坏的业务流程,获得一个更坏的结局没有管理创新的企业信息化,最多取得量变的成绩v治本治本:创新业务流程创新业务流程从根本上从根本上,大幅度提升企业竞争力大幅度提升企业竞争力明显地提升生产率制度上保证高质量为顾客创造最大价值70 Dr Houcai SHEN,Nanjing University案例#1:IBM 信贷咨询v全球 100 强服务公司为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款v原过程步骤多,人工为主,错误多,顾客抱怨多周期平均六天推销员推销员14 信贷员信贷员信用科信用科信贷作业科信贷作业科定价员定价员汇总科汇总科信贷要求信贷要求信贷要求信贷要求信贷要求信贷要求信用报告

35、信用报告信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同价格单价格单信贷报价单信贷报价单记下要求记下要求上楼上楼交给信用科交给信用科记录在案记录在案检查信用度检查信用度写下结果写下结果送往作业科送往作业科记录在案记录在案修改合同修改合同打印合同打印合同送往定价送往定价进入计算机进入计算机确定贷款率确定贷款率写下贷款率写下贷款率送往汇总送往汇总汇总汇总写出报价单写出报价单送往推销员送往推销员71 Dr Houcai SHEN,Nanjing University创新后的IBM信贷咨询过程v用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等.没有办公室之间的文件送来

36、送去一人负责整个过程v开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库定价模型文本样本v将业务流程分为三个子过程标准:计算机自动处理中等难度:信贷估价员处理高难度:职业专家处理v结果周期从7天减到4小时(百分之90)生产率增加了100倍(不加人的情况下,能处理100倍的工作量)顾客可以准确地知道信贷要求状态推销员推销员信贷估价员信贷估价员信贷要求信贷要求信贷报价单信贷报价单72 Dr Houcai SHEN,Nanjing University新的IBM信贷咨询过程的影响v组织上信贷估价员/部的产生知识员工代替了多个功能性员工v管理制度上权力下放权责一致v文化上成就感以顾客服务为荣业务流程业务流程文化和价值文化和价值组织结构组织结构管理制度管理制度73 Dr Houcai SHEN,Nanjing University管理创新下的信息技术的影响v没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多74 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversitySummaryv精细化管理的重要性v认识精细化管理v如何进行精细化管理v精细化管理的方法 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityThank You!Thank You!Q&AQ&A