质量成本分析与σ质量战略课件.pptx

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1、1 质量管理质量管理 中南财经政法大学中南财经政法大学 胡铭胡铭 2第十章第十章 质量成本分析与质量成本分析与6质量战略质量战略3第一节第一节 质量成本的含义、构成与优化质量成本的含义、构成与优化4一、质量成本的概念一、质量成本的概念oo“质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一切损失之和切损失之和切损

2、失之和切损失之和”朱兰朱兰朱兰朱兰oo“质量成本应称为质量不良成本，它是指全体雇质量成本应称为质量不良成本，它是指全体雇质量成本应称为质量不良成本，它是指全体雇质量成本应称为质量不良成本，它是指全体雇员每次都把工作做好的成本、鉴定产品是否可以员每次都把工作做好的成本、鉴定产品是否可以员每次都把工作做好的成本、鉴定产品是否可以员每次都把工作做好的成本、鉴定产品是否可以接受的成本和产品不合公司和（或）顾客期望所接受的成本和产品不合公司和（或）顾客期望所接受的成本和产品不合公司和（或）顾客期望所接受的成本和产品不合公司和（或）顾客期望所引起的成本之和引起的成本之和引起的成本之和引起的成本之和”哈林顿

3、哈林顿哈林顿哈林顿oo为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失有达到满意的质量所造成的损失有达到满意的质量所造成的损失有达到满意的质量所造成的损失ISOISO5质量成本的内涵质量成本的内涵oo质量成本并不是质量管理中所支出的所有成本。质量成本并不是质量管理中所支出的所有成本。质量成本并不是质量管理中所支出的所有成本。质量成本并不是质量管理中所支出的所有成本。oo质量成本主要针对产品形成过程的符合性质量而质量成本主要针对产品形成过程的符合性质

4、量而质量成本主要针对产品形成过程的符合性质量而质量成本主要针对产品形成过程的符合性质量而言，是一种反应型的成本概念。言，是一种反应型的成本概念。言，是一种反应型的成本概念。言，是一种反应型的成本概念。oo质量成本的产生与不合格品密切相关。质量成本的产生与不合格品密切相关。质量成本的产生与不合格品密切相关。质量成本的产生与不合格品密切相关。6质量成本的分类质量成本的分类oo按作用，可分为控制成本和故障成本。按作用，可分为控制成本和故障成本。按作用，可分为控制成本和故障成本。按作用，可分为控制成本和故障成本。oo按存在形式，可分为显性成本和隐性成本。按存在形式，可分为显性成本和隐性成本。按存在形式

5、，可分为显性成本和隐性成本。按存在形式，可分为显性成本和隐性成本。oo按与产品的关系，可以分为直接成本和间接成按与产品的关系，可以分为直接成本和间接成按与产品的关系，可以分为直接成本和间接成按与产品的关系，可以分为直接成本和间接成本。本。本。本。oo按形成过程，可分为设计、采购、制造和销售按形成过程，可分为设计、采购、制造和销售按形成过程，可分为设计、采购、制造和销售按形成过程，可分为设计、采购、制造和销售等各阶段的成本。等各阶段的成本。等各阶段的成本。等各阶段的成本。7二、质量成本的构成二、质量成本的构成 质量成本质量成本质量成本质量成本 运行质量成本运行质量成本运行质量成本运行质量成本 外

6、部质量保证成本外部质量保证成本外部质量保证成本外部质量保证成本预防成本预防成本预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本鉴定成本鉴定成本 内部故障成本内部故障成本内部故障成本内部故障成本 外部故障成本外部故障成本外部故障成本外部故障成本8o运行质量成本是企业内部运行而发生的质量运行质量成本是企业内部运行而发生的质量费用，它包括为确保和保证质量满意而发生费用，它包括为确保和保证质量满意而发生的各种投入性费用，和没有获得满意质量而的各种投入性费用，和没有获得满意质量而导致的各种损失性费用。导致的各种损失性费用。o外部质量保证成本是根据用户要求，为提供外部质量保证成本是根据用户要求，为提供客观证据而产生的各种

7、费用。客观证据而产生的各种费用。9（一）内部运行质量成本（一）内部运行质量成本o预防成本（预防成本（prevention cost）n n质量工作费，质量培训费，质量奖励费，质量质量工作费，质量培训费，质量奖励费，质量质量工作费，质量培训费，质量奖励费，质量质量工作费，质量培训费，质量奖励费，质量改进措施费，质量评审费，工资及附加费，质改进措施费，质量评审费，工资及附加费，质改进措施费，质量评审费，工资及附加费，质改进措施费，质量评审费，工资及附加费，质量情报及信息费量情报及信息费量情报及信息费量情报及信息费o鉴定成本（鉴定成本（appraisal cost）n n进货检验、工序检验、成品检验

8、费，试验材料进货检验、工序检验、成品检验费，试验材料进货检验、工序检验、成品检验费，试验材料进货检验、工序检验、成品检验费，试验材料费，检验试验设备校准维护费、折旧费及相关费，检验试验设备校准维护费、折旧费及相关费，检验试验设备校准维护费、折旧费及相关费，检验试验设备校准维护费、折旧费及相关办公费，工资及附加费办公费，工资及附加费办公费，工资及附加费办公费，工资及附加费10o内部损失成本（内部损失成本（internal failure cost）n n废品损失废品损失废品损失废品损失n n返工损失返工损失返工损失返工损失n n返修费返修费返修费返修费n n停工损失停工损失停工损失停工损失n n

9、处置费用处置费用处置费用处置费用n n质量降等降级损失质量降等降级损失质量降等降级损失质量降等降级损失11oo外部损失成本（外部损失成本（外部损失成本（外部损失成本（external failure costexternal failure cost）n n索赔损失索赔损失索赔损失索赔损失n n退货或换货损失退货或换货损失退货或换货损失退货或换货损失n n保修费用保修费用保修费用保修费用n n诉讼费用诉讼费用诉讼费用诉讼费用n n降价处理损失降价处理损失降价处理损失降价处理损失n n返修或挑选费返修或挑选费返修或挑选费返修或挑选费12（二）外部质量保证成本（二）外部质量保证成本o外部质量保证成

10、本（外部质量保证成本（external certification cost）：在合同环境下，）：在合同环境下，根据用户提出的要求而提供客观证据所支付根据用户提出的要求而提供客观证据所支付的费用。的费用。n n专项保证措施费用及提供证据费用专项保证措施费用及提供证据费用专项保证措施费用及提供证据费用专项保证措施费用及提供证据费用n n验证试验和评定费用验证试验和评定费用验证试验和评定费用验证试验和评定费用n n质量管理体系认证费用质量管理体系认证费用质量管理体系认证费用质量管理体系认证费用13（三）质量成本的适宜结构（三）质量成本的适宜结构构成要素构成要素构成要素构成要素朱兰朱兰朱兰朱兰桑德霍

11、姆桑德霍姆桑德霍姆桑德霍姆预防成本预防成本预防成本预防成本1-5%1-5%0.5-10%0.5-10%鉴定成本鉴定成本鉴定成本鉴定成本10-15%10-15%10-50%10-50%内部故障成本内部故障成本内部故障成本内部故障成本25-40%25-40%25-40%25-40%外部故障成本外部故障成本外部故障成本外部故障成本25-40%25-40%20-40%20-40%14v质量成本模型质量成本模型费根堡姆的质量成本模型费根堡姆的质量成本模型费根堡姆的质量成本模型费根堡姆的质量成本模型单位合格产品的质量成本合格率水平0质量成本总额内部和外部损失成本预防和鉴定成本最佳质量成本模型结构最佳质量成

12、本模型结构示意图示意图c朱兰质量成本模型朱兰质量成本模型朱兰质量成本模型朱兰质量成本模型 最佳值质量最佳适宜区域内部和外部损失约占50%左右预防成本约占10%质量水平质量过剩区内 部 和 外 部 损 失50%质量成本总额曲线质量改进区内 部 和 外 部 损 失70%预防成本70%70%预防成本预防成本预防成本预防成本10%10%故障成本故障成本故障成本故障成本-50%-50%预防成本预防成本预防成本预防成本-10%-10%故障成本故障成本故障成本故障成本40%50%50%29vv质量成本源归集及其程序质量成本源归集及其程序质量成本源归集及其程序质量成本源归集及其程序质量成本外部损失成本源外部损

13、失成本源内部损失成本源内部损失成本源质量鉴定成本源质量鉴定成本源质量预防成本源质量预防成本源质量成本源质量成本源外部损失成本外部损失成本内部损失成本内部损失成本鉴定成本鉴定成本预防成本预防成本质量成本质量成本质量成本源和质量成本的对应关系质量成本源和质量成本的对应关系 30vv质量成本源归集程序质量成本源归集程序质量成本源归集程序质量成本源归集程序企业质量成本源归集明细表企业质量成本源归集明细表企业质量成本源归集的工作程序企业质量成本源归集的工作程序 开始列出质量损失问题归入质量成本科目推断质量成本问题的原因分析并归集质量成本源执行预防和应急方案库结束操作者：质量管理部门或财务部门等主要依据：

14、历史资料操作者：质量管理部门或财务部门等主要依据：企业质量成本科目操作者：质量管理部门及有关部门主要依据：企业质量成本管理体系文件操作者：质量管理部门及有关部门主要依据：企业质量成本管理体系文件操作者：质量管理部门及有关部门主要依据：质量损失成本问题的原因归集 企业质量成本管理体系文件图9-45 事先进行质量成本源归集的工作程序事先进行质量成本源归集的工作程序结束31vv质量成本的核算方法质量成本的核算方法质量成本的核算方法质量成本的核算方法统计核算方法统计核算方法 会计核算方法会计核算方法会计和统计相结合的核算方法会计和统计相结合的核算方法vv建立有效的质量成本核算体制建立有效的质量成本核算

15、体制建立有效的质量成本核算体制建立有效的质量成本核算体制 质量成本的会计核算体制质量成本的会计核算体制 质量成本的统计核算体制质量成本的统计核算体制会计科目的调整会计科目的调整企业质量成本核算总分类账与明细分类账企业质量成本核算总分类账与明细分类账 32企业质量损失成本分析的方法研究企业质量损失成本分析的方法研究vv质量损失成本总额分析质量损失成本总额分析质量损失成本总额分析质量损失成本总额分析vv质量损失成本构成分析与指标分析质量损失成本构成分析与指标分析质量损失成本构成分析与指标分析质量损失成本构成分析与指标分析 质量成本构成指标分析质量成本构成指标分析质量成本相关性指标分析质量成本相关性

16、指标分析33vv质量损失成本分析的工作程序质量损失成本分析的工作程序质量损失成本分析的工作程序质量损失成本分析的工作程序明确工作目标明确工作目标汇总和整理数据汇总和整理数据 进行质量损失成本分析进行质量损失成本分析 vv质量损失成本差异性分析质量损失成本差异性分析质量损失成本差异性分析质量损失成本差异性分析 责任质量损失成本差异分析责任质量损失成本差异分析归属质量损失成本差异分析归属质量损失成本差异分析 34思考题思考题o质量经济性分析的意义何在？质量经济性分析的意义何在？o质量成本的构成项目有哪些？质量成本的构成项目有哪些？o质量成本报告包括哪些内容？质量成本报告包括哪些内容？o质量成本特性

17、曲线说明了什么？质量成本特性曲线说明了什么？o如何进行质量成本的优化？如何进行质量成本的优化？35第二节第二节 6质量战略质量战略36 一、一、6管理概述管理概述o6管理是管理是20世纪世纪80年代，由美国摩托罗拉年代，由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种在提高顾客满意程度公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法。的同时降低经营成本的过程革新方法。o它是通过提高核心过程的运行质量，使组织赢利能它是通过提高核心过程的运行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。力提升的管理方式。o十几年来，十几年来，6管理在摩托罗拉管理在摩托罗拉(Motorola)、通、通用电气用

18、电气(GE)、联合信号、联合信号(Allied signal)等著名等著名企业中得到了成功的应用。企业中得到了成功的应用。37（一）（一）6的含义的含义o的定义来源于俄国数学家的定义来源于俄国数学家PLChebyshtv(1821-1894)的理论，用来的理论，用来描述任意过程参数平均值的分布或离散程度。描述任意过程参数平均值的分布或离散程度。o根据过程能力指数的计算公式，当设计技术根据过程能力指数的计算公式，当设计技术规格限为土规格限为土6时，在过程无偏移量的情况时，在过程无偏移量的情况下，过程能力指数为下，过程能力指数为1262。38o此时，过程不合格品率为此时，过程不合格品率为21(6)

19、=0.000 000002，即每，即每10亿单亿单位产品有位产品有2单位不合格；单位不合格；o过程有偏移量而且过程中心偏移为过程有偏移量而且过程中心偏移为1.5时，时，过程能力指数为过程能力指数为1.5，此时不合格率或差错，此时不合格率或差错率为率为 3.410-6，即每，即每100万个产品只有万个产品只有3.4个落在规格限外。个落在规格限外。39o传统上，如果产品某个质量指标控制在传统上，如果产品某个质量指标控制在3程度时，产品在这个质量指标下的合格率为程度时，产品在这个质量指标下的合格率为99.73%，或者说每，或者说每1000件产品只有件产品只有2.7件在该质量指标下出现缺陷。件在该质量

20、指标下出现缺陷。o这种质量目前对于许多公司来说，可能会较这种质量目前对于许多公司来说，可能会较为满意。为满意。o6质量较之以往的质量观是一个飞跃。质量较之以往的质量观是一个飞跃。40o六六西西格格玛玛管管理理强强调调对对组组织织的的过过程程满满足足顾顾客客要要求求能能力力进进行行量量化化度度量量，并并在在此此基基础础上上确确定定改改进进目目标标和和寻寻找找改改进进机机会会。西西格格玛玛水水平平是是过过程程满满足足顾顾客客要要求求能能力力的的一一种种度度量量。西西格格玛玛水水平平越越高高，过过程程满满足足顾顾客客要要求求的的能能力力就就越越强强，过过程程出出现现缺缺陷陷的的可可能能性性就就越越小

21、小；反反之之，西西格格玛玛水水平平越越低低，过过程程满满足足顾顾客客要要求求的的能能力力就就越越低低，过程出现缺陷的可能性就越大。过程出现缺陷的可能性就越大。4142o理理论论上上，6 6 质质量量水水平平是是指指，正正态态分分布布从从-6-6 至至6 6 均均在在规规范范下下限限到到规规范范上上限限范范围围内内。过过程程输输出出的的绝绝大大多多数数都都集集中中在在顾顾客客要要求求的的目目标标值值附附近近。此此时时，过过程程满满足顾客要求的能力很高。足顾客要求的能力很高。o实实际际上上，过过程程输输出出质质量量特特性性的的分分布布中中心心与与目目标标值值完完全全重重合合的的可可能能性性是是很很

22、小小的的，而而且且由由于于过过程程在在长长期期运运行行中中总总会会受受到到来来自自人人、机机、料料、法法、测测、环环（即即5M1E5M1E）方方面面的的影影响响，使使过过程程输输出出的的分分布布中中心心偏偏离离目目标标值值。根根据据经经验验，过过程程长长期期运运行行过过程程中中其分布的中心常常会向左或向右移动其分布的中心常常会向左或向右移动1.5 1.5 （如图所示）。（如图所示）。o图6.6-3 过程有士1.5 偏移时过程输出的分布43四西格玛水平（四西格玛水平（6210ppm）六西格玛水平（六西格玛水平（3.4ppm）每小时每小时2万件邮件送错万件邮件送错每小时每小时7件邮件送错件邮件送错

23、每天每天15分钟供水不安全分钟供水不安全每每7个月个月1分钟供水不安全分钟供水不安全每周每周5000个不正确的手术个不正确的手术每周每周1.7个不正确的手术个不正确的手术每月每月7小时停电小时停电每每34年年1小时停电小时停电每年每年20万次错误处方万次错误处方每年每年68次错误处方次错误处方44o所谓所谓6其实只是一个口号，意在通过这样其实只是一个口号，意在通过这样一种提法达到全面质量管理的目的。一种提法达到全面质量管理的目的。o从从6的核心思想可以看出，的核心思想可以看出，6管理关注的管理关注的不仅是质量的提高，而且通过质量的提高降不仅是质量的提高，而且通过质量的提高降低成本，提高顾客满意

24、度，从而使企业竞争低成本，提高顾客满意度，从而使企业竞争力得到提升。力得到提升。45o六六西西格格玛玛管管理理是是通通过过过过程程的的持持续续改改进进，追追求求卓卓越越质质量量，提提高高顾顾客客满满意意度度，降降低低成成本本的的一一种种突突破破性性质质量量改改进进方方法法论论，是是根根据据组组织织追追求求卓卓越越领领先先目目标标，针针对对重重点点管管理理项项目目自自上上而而下下进行的管理变革和改进活动。进行的管理变革和改进活动。46六西格玛管理的核心特征六西格玛管理的核心特征（1 1）体现质量经济性管理）体现质量经济性管理o在在激激烈烈的的市市场场竞竞争争环环境境下下，需需要要对对质质量量和和

25、质质量量活活动动进进行行更更明明确确的的定定位位，即即质质量量和和质质量量活活动动不不是是找找问问题题和和解解决决问问题题，而而是是同同时时能能为为顾顾客客、员员工工和和整整个个公公司司创创造造价价值值和和经经济济利利益益。六六西西格格玛玛就就是是这这样样一一种种质质量量实实践践，它它注注重重质质量量的的经经济济性性，通通过过减减少少缺缺陷陷降降低低成成本本，以以及及通通过过关关注注顾顾客客增增加加收收入入的的两两条条途途径径来来实实现现顾顾客客与与组织的双赢。组织的双赢。47（2 2）强调测量和数据说话）强调测量和数据说话o六六西西格格玛玛将将“基基于于事事实实的的管管理理”的的理理念念提提

26、升升到到了了一一个个更更高高的的层层次次，从从一一开开始始就就澄澄清清了了衡衡量量质质量量、衡衡量量过过程程的的尺尺度度和和指指标标，并并强强调调应应用用统统计计数数据据和和分分析析方方法法来来建建立立对对关关键键变变量量的的理解和获得优化成果。理解和获得优化成果。48（3 3）系统的方法及操作体系）系统的方法及操作体系o六六西西格格玛玛管管理理是是一一种种系系统统的的改改进进方方法法和和操操作作体体系系，其其管管理理综综合合体体系系框框架架的的核核心心是是两两种种结结构构化化的的改改进进模模式式，即即DMAICDMAIC改改进进模模式式和和六六西西格格设设计计DFSSDFSS，并并通通过过管

27、管理理承承诺诺、各各方方参参与与、培培训训方方案案和和测测量量体体系系四四方方面面要要素素的的支支持持，有有组组织织、有有计计划划地地实实施施六六西西格玛项目来达成改进目标。六西格玛管理的综合体系如图所示。格玛项目来达成改进目标。六西格玛管理的综合体系如图所示。o图六西格玛管理综合实施框架49（二）隐藏工厂（二）隐藏工厂o企业认为质量成本大约占总销售收入的企业认为质量成本大约占总销售收入的3%-7%。但是。但是Harry博士指出，如果采博士指出，如果采用合适的价值评估方法，实际的质量成本会用合适的价值评估方法，实际的质量成本会占到总收入的占到总收入的15%-25%。o二者的差距为什么这么大呢二

28、者的差距为什么这么大呢?50原因：原因：o一是许多低质量引起的成本没有在会计系统一是许多低质量引起的成本没有在会计系统中得到反映。中得到反映。o二是传统的质量成本理论忽视了昂贵且可以二是传统的质量成本理论忽视了昂贵且可以避免的无效率行为。避免的无效率行为。51oHarry博士将这些为纠正偏差而建立的特殊博士将这些为纠正偏差而建立的特殊系统和流程称为系统和流程称为“隐藏工厂隐藏工厂”。o这些流程占用了多余的资源，使得质量成本这些流程占用了多余的资源，使得质量成本大幅度提高，却没有体现为会计成本。大幅度提高，却没有体现为会计成本。52o提高了提高了水平，就能消除水平，就能消除“隐藏工厂隐藏工厂”所

29、带所带来的成本，这就是来的成本，这就是6管理的本质所在。管理的本质所在。53（三）（三）6的核心思想及其实施意义的核心思想及其实施意义 o6管理的核心思想是：通过运用各种统计技术对管理的核心思想是：通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程，从而降低成本，无价值的返工、检查和修复流程，从而降低成本，提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品或提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品或服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企业创

30、造利润的目的。企业竞争力，最终达到为企业创造利润的目的。o换句话说，换句话说，6管理是一种通过提高过程质量寻求管理是一种通过提高过程质量寻求同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略途同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略途径，是一种全新的质量战略，是一种使企业效益获径，是一种全新的质量战略，是一种使企业效益获得快速增长的有效经营方式。得快速增长的有效经营方式。54o6的影响除了迅速提高企业的当前利润，的影响除了迅速提高企业的当前利润，而且节约下来的成本和增加的销售利润可以而且节约下来的成本和增加的销售利润可以使公司创造出更具特色、功能更强的产品或使公司创造出更具特色、功能更强的产品或服务

31、，并最终导致市场份额扩大，超过其竞服务，并最终导致市场份额扩大，超过其竞争对手，从而进一步提高了企业竞争力。争对手，从而进一步提高了企业竞争力。55（四）（四）6的应用领域的应用领域 o6管理是面向流程的质量突破模式。管理是面向流程的质量突破模式。o所谓流程，是指单个或一组行动，先获取输入，使所谓流程，是指单个或一组行动，先获取输入，使之增值，再向内部或外部用户提供输出。之增值，再向内部或外部用户提供输出。n生产流程：依靠机器对原材料进行物理加工，并把最终生产流程：依靠机器对原材料进行物理加工，并把最终产品交付给用户；产品交付给用户；n交易流程：为生产流程提供支持的服务性流程，如定购交易流程：

32、为生产流程提供支持的服务性流程，如定购原材料、整理工资单和处理客户订单等。原材料、整理工资单和处理客户订单等。o在航空公司、会计事务所、快餐店等服务行业，主在航空公司、会计事务所、快餐店等服务行业，主要依靠交易流程获利，而生产型企业利润的产生同要依靠交易流程获利，而生产型企业利润的产生同时要依靠生产流程和交易流程。时要依靠生产流程和交易流程。56o公司所从事的活动都包括一个流程，不管规公司所从事的活动都包括一个流程，不管规模大小，每天都在利用成千上万个流程创造模大小，每天都在利用成千上万个流程创造产品和提供服务。产品和提供服务。o因此，要提高产品或服务质量，使顾客满意，因此，要提高产品或服务质

33、量，使顾客满意，最终要落实到制造产品和提供服务流程的质最终要落实到制造产品和提供服务流程的质量改进上来。量改进上来。57o6的真正焦点在于：建立一套系统化的指的真正焦点在于：建立一套系统化的指导方针，通过对信息的吸收、同化和重组来导方针，通过对信息的吸收、同化和重组来降低流程中的偏差，减少流程中耗费资源的降低流程中的偏差，减少流程中耗费资源的不必要环节，提高最终产品或服务的质量并不必要环节，提高最终产品或服务的质量并节约成本。节约成本。58二、二、6战略及其实施阶段战略及其实施阶段o6战略是通过严格的数据收集和统计分析对流程战略是通过严格的数据收集和统计分析对流程进行评估，找到错误的准确来源并

34、消除错误的一个进行评估，找到错误的准确来源并消除错误的一个追求质量持续改进的循环过程。它有四个核心阶段，追求质量持续改进的循环过程。它有四个核心阶段，即测量即测量(Measure)、分析、分析(Analysis)、改进、改进(Improve)和控制和控制(Contro1)阶段。阶段。o6战略的运用方法是：先选定一个待改进的项目，战略的运用方法是：先选定一个待改进的项目，组织项目团队对这个项目按照组织项目团队对这个项目按照MAIC分步进行，直分步进行，直到项目流程缺陷被纠正。到项目流程缺陷被纠正。59oMAIC是是6战略的基本步骤，主要用于对现有流战略的基本步骤，主要用于对现有流程进行改善。程进

35、行改善。o除了除了MAIC外，外，6战略还有四种逻辑步骤：战略还有四种逻辑步骤：nDMAIC(Define，Measurement，Analysis，Improvement，Control)，应用于改进现有系统或，应用于改进现有系统或流程的变革；流程的变革；nDMADV(Define，Measurement，Analysis，Design，Validation)，打破现有系统的变革；，打破现有系统的变革；nDEOVI(Define，Evaluate，Optimize，Validate，Incorporate)，以最有效的方式在第一，以最有效的方式在第一时间内达成目标的作业方式；时间内达成目标的

36、作业方式；nDFSS(Design For Six Sigma)，以，以6为目标设为目标设计流程或产品。计流程或产品。60（二）（二）6战略的四个阶段战略的四个阶段 1.测量阶段测量阶段（1）过程的描述与分析过程的描述与分析（2）识别顾客需求质量）识别顾客需求质量（3）确定关键产品的特性和过程参数）确定关键产品的特性和过程参数（4）测量过程能力）测量过程能力 612.分析阶段分析阶段（1）收集并分析数据）收集并分析数据（2）分析导致波动的影响因素）分析导致波动的影响因素（3）确定过程业绩的决定因素）确定过程业绩的决定因素 623.改进阶段。选择必须改进的因素，用实验设改进阶段。选择必须改进的因

37、素，用实验设计计(DOE)方法或田口方法对因子参数进行方法或田口方法对因子参数进行优化，确定影响因素的最佳参数，以减少主优化，确定影响因素的最佳参数，以减少主要的变异来源。要的变异来源。4.控制阶段。过程参数改进后，需要采用控制控制阶段。过程参数改进后，需要采用控制图等统计过程控制技术对改进后的过程进行图等统计过程控制技术对改进后的过程进行监控，保持新的水准，并通过系统和组织的监控，保持新的水准，并通过系统和组织的修正使改进制度化。修正使改进制度化。63三、如何推行三、如何推行6战略战略64（一）推动（一）推动6战略的四个战略的四个“车轮车轮”1.领导者推动领导者推动2.统计技术。统计技术。(

38、1)度量技术，包括百万机会缺陷数度量技术，包括百万机会缺陷数(Defect Per Million Opportunities，DPMO)的计算方法，过程能力分析技术的计算方法，过程能力分析技术(包括长期和短期过程能力分析包括长期和短期过程能力分析)。(2)基本技术，如新老七种质量改进的工具等。基本技术，如新老七种质量改进的工具等。(3)高级技术，包括高级技术，包括SPC(度量、分析、改进和监控过程的波动度量、分析、改进和监控过程的波动)、DOE(改进过程设计、使过程能力达到最优水平改进过程设计、使过程能力达到最优水平)、田口方法和、田口方法和优化设计技术优化设计技术(改进产品设计改进产品设计

39、)、FMEA(风险分析技术、辅助风险分析技术、辅助确定改进项目、制定改进目标确定改进项目、制定改进目标)、QFD(顾客需求分析技术、辅顾客需求分析技术、辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求助将顾客需求正确地转换为内部工作要求)和防错技术和防错技术(从根本从根本上防止错误发生的方法上防止错误发生的方法)等。等。653.组织结构组织结构(1)首席执行官首席执行官(CEO)(2)倡导者倡导者(Champion)(3)大黑带大黑带(Master Black Belt)(4)黑带黑带(Black Belt)(5)绿带绿带(Green Belt)66（1 1）首席执行官首席执行官(CEO)六西格玛管理是

40、由组织最高管理者推动的。其职责为：六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其职责为：建立组织的六西格玛管理愿景；建立组织的六西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；组织确定六西格玛项目的重点；组织确定六西格玛项目的重点；在在组组织织中中建建立立促促进进应应朋朋六六西西格格玛玛管管理理方方法法与与工工具具的的环环境。境。67（2 2）倡导者（）倡导者（ChampionChampion）六六西西格格玛玛管管理理倡倡导导者者是是实实施施六六西西格格玛玛的的组组织织中中的的关关键键角角色色，其职责为：其职责为：负责人两格玛符理在组织巾的部署；负责人

41、两格玛符理在组织巾的部署；构建六西格玛管理基础；构建六西格玛管理基础；向执行领导报告六西格玛管理的进展；向执行领导报告六西格玛管理的进展；负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。68（3 3）大黑带主管（）大黑带主管（MBB-Master Black MBB-Master Black BeltBelt）黑带主管是六西格玛管理的专家。其职责为：黑带主管是六西格玛管理的专家。其职责为：对对六六西西格格玛玛管管理理理理念念和和技技术术方方法法具具有有较较深深的的了了解解与与体体验，并将他们传递到组织中来；验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的

42、工具和方法；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协调和指导跨职能的六西格玛项目；协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。69（4 4）黑带（）黑带（BB-Black BeltBB-Black Belt）六六西西格格玛玛黑黑带带是是六六西西格格玛玛管管理理中中的的关关键键角角色色。在在任任职职期期间间需需完完成成一一定定数量的六西格玛项目为组织带来相应经济效益。其职责为：数量的六西格玛项目为组织带来相应经济效益。其职责为：领导六西格玛项目

43、团队，实施并完成六西格玛项目；领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展 将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。为绿带提供项目指导。70（5 5）绿带（）绿带（G

44、B-Green BeltGB-Green Belt）o六六西西格格玛玛绿绿带带是是组组织织中中经经过过六六西西格格玛玛管管理理方方法法与与工工具具培培训训的的、结结合合自自己己的的本本职职工工作作完完成成六西格玛项目的人员。六西格玛项目的人员。71例：例：o负负责责六六西西格格玛玛在在组组织织中中的的部部署署并并构构建建六六西西格格玛玛管管理理基基础础是是（）的责任。）的责任。A A绿带绿带 B B黑带黑带 C C大黑带大黑带 D D倡导者倡导者【答案答案】D D【解解析析】六六西西格格玛玛管管理理倡倡导导者者是是实实施施六六西西格格玛玛的的组组织织中中的的关关键键角角色色，其其职职责责为为：

45、负负责责人人两两格格玛玛符符理理在在组组织织巾巾的的部部署署；构构建建六六西西格格玛玛管管理理基基础础；向向执执行行领领导导报报告告六六西西格格玛玛管管理理的的进进展展；负负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。责六西格玛管理实施中的沟通与协调。72六西格玛团队的组织管理六西格玛团队的组织管理o形形成成六六西西格格玛玛团团队队的的关关键键是是取取得得团团队队的的共共识识和和团团队队领领导导（黑黑带带）及及成成员员（绿绿带带）的的选选择择。通通常常团团队队成成员员代代表表着着过过程程中中不不同同的的工工作部门，人数作部门，人数3 31010人不等。人不等。o倡倡导导者者、大大黑黑带带与与黑黑带带都都

46、是是六六西西格格玛玛改改进进的的领领导导人人，应应慎慎选选合合适适的的对对象象。尤尤其其是是黑黑带带，必必须须拥拥有有卓卓越越的的领领导导力力及及项项目目管管理理技技巧，更必须知道如何在特定情况下选择最合适的六西格玛工具。巧，更必须知道如何在特定情况下选择最合适的六西格玛工具。73团队激励团队激励o黑黑带带必必须须拥拥有有卓卓越越的的领领导导力力与与亲亲合合力力。为为了了真真正正的的成成功功，六六西西格格玛玛团团队队的的队队员员必必须须相相互互依存、相互帮助，并成为项目的共同负责人。依存、相互帮助，并成为项目的共同负责人。74o要素要素要求要求使命使命团队成立或存在的目的团队成立或存在的目的基

47、础基础团队的使命如何与企业质量目标或计划配套团队的使命如何与企业质量目标或计划配套目标目标对现状及绩效的挑战对现状及绩效的挑战角色角色团队成员（黑带、绿带）团队成员（黑带、绿带）职责职责根据项目分配每位成员的职责和任务根据项目分配每位成员的职责和任务主要里程碑主要里程碑项目活动时间表、项目报告日期项目活动时间表、项目报告日期团队建设要素团队建设要素754.企业文化企业文化 o为了不让原有的企业文化阻碍为了不让原有的企业文化阻碍GE的的6实施，实施，韦尔奇的做法是：韦尔奇的做法是：鼓励员工批评鼓励员工批评 GE的工的工作方式并保证不对他们的职业产生不利影响；作方式并保证不对他们的职业产生不利影响

48、；授权员工；授权员工；员工被鼓励找出问题并提出员工被鼓励找出问题并提出解决方法，哪位经理要是干扰他们的工作就解决方法，哪位经理要是干扰他们的工作就将被清理出公司；将被清理出公司；要求员工工作时讲究技要求员工工作时讲究技巧，而不是苦干；巧，而不是苦干；如果谁要晋升高级经理如果谁要晋升高级经理的话，就必须接受黑带或绿带培训。的话，就必须接受黑带或绿带培训。76（二）实施（二）实施6战略的基本步骤战略的基本步骤o推行推行6，大致可以分为三个层次：，大致可以分为三个层次：n管理层面管理层面n计划层面计划层面n具体实施层面具体实施层面 77o以上三个层次可具体分为七个步骤：以上三个层次可具体分为七个步骤

49、：1.高层培训高层培训2.制定计划时间表制定计划时间表3.总经理动员会总经理动员会4.成立成立6推行委员会推行委员会5.执行人员培训执行人员培训6.建立建立6行动小组，实施行动小组，实施6战略战略7.绩效评定绩效评定 78（三）选择（三）选择6黑带项目的方法和原则黑带项目的方法和原则1.6项目选择的方法项目选择的方法(1)自上而下：是指首先认真考虑公司主要的业务问题和目标，然自上而下：是指首先认真考虑公司主要的业务问题和目标，然后指定一个最受这些问题困扰并关注该问题的高级管理者，由后指定一个最受这些问题困扰并关注该问题的高级管理者，由他粗略定义改善的目标，建立业绩评估指标，并且制定一个战他粗略

50、定义改善的目标，建立业绩评估指标，并且制定一个战略性改进计划。这个计划能在一定时期内实现，并具有明确的、略性改进计划。这个计划能在一定时期内实现，并具有明确的、可评估的目标。在此之后，一个导师领导的可评估的目标。在此之后，一个导师领导的6团队开始确定流团队开始确定流程和关键质量指标、实施流程基准、识别改善机会。程和关键质量指标、实施流程基准、识别改善机会。(2)自下而上：是由承担生产任务的生产管理者来选择项目，通常自下而上：是由承担生产任务的生产管理者来选择项目，通常用于达到精简预算、解决特定质量问题或提高流程速度的目标。用于达到精简预算、解决特定质量问题或提高流程速度的目标。这些项目由于并不