激励的基本模式课件.ppt

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1、第九章第九章 激励激励本章重点：本章重点：激励的基本过程及如何提高激励效果；激励的基本过程及如何提高激励效果；六大经典激励理论的内涵及其对管理六大经典激励理论的内涵及其对管理实践的启示。实践的启示。1/10/20231本讲教学内容及重点本讲教学内容及重点(1(1学时）学时）第一节 激励的基本模式一、激励的内涵一、激励的内涵二、二、激励的基本步骤激励的基本步骤与模式与模式1/10/20232一、激励的内涵一、激励的内涵【体验式培训】【体验式培训】动机练习动机练习动动机机“发发自自内内心心的的，而而非非来来源源于外在的做某事的想法于外在的做某事的想法”。第一节第一节 激励的基本模式激励的基本模式1

2、/10/20233 第一次站起来是因为你内心第一次站起来是因为你内心真正所想还是按照别人的指示去做？真正所想还是按照别人的指示去做？第一次站起来的原因是：第一次站起来的原因是：“因为你是因为你是老师老师”，“是你要我们这么做。是你要我们这么做。”大家在不知道老师要干什么的情况下大家在不知道老师要干什么的情况下出于对老师的出于对老师的“信任和尊重信任和尊重”就按照就按照老师说的去做了。老师说的去做了。讨论一：讨论一：1/10/20234讨论二：为什么第二次请你站起来时，为什么第二次请你站起来时，要花费更多的努力？要花费更多的努力？第二次老师再要大家站起来时，大家第二次老师再要大家站起来时，大家已

3、经有所明白，而且无目的性，因而已经有所明白，而且无目的性，因而导致老师要花费一定的努力才能让大导致老师要花费一定的努力才能让大家站起来家站起来没有站起来的动机。同没有站起来的动机。同时也说明权威不能长久地使用。时也说明权威不能长久地使用。1/10/20235 为什么小奖品能让你再次站起来，你站为什么小奖品能让你再次站起来，你站起来的目的是什么？起来的目的是什么？因为大家想得到小奖品（大家已经具有站因为大家想得到小奖品（大家已经具有站起来的动机起来的动机需要小奖品），所以小奖需要小奖品），所以小奖品在这时就成为促使大家站起来的外在因品在这时就成为促使大家站起来的外在因素，在这个外在因素的刺激下，

4、大家在没素，在这个外在因素的刺激下，大家在没有外力的作用下站起来了。有外力的作用下站起来了。讨论三：讨论三：1/10/20236什么是激励？什么是激励？激励激励就是就是设法设法让人们发自内心地去做某让人们发自内心地去做某件事件事（而不是来自于外界的压力或盲从）（而不是来自于外界的压力或盲从）。讨论四：管理学语言：管理者运用各种管理手段，管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种引起被管理者的某种需要需要从而激发其从而激发其动机动机，促使其产生组织所需要的促使其产生组织所需要的行为行为的一个过程。的一个过程。1/10/20237激励的四要素外部刺激：外部刺激：在激励过程中，管理者为实现组织目在激

5、励过程中，管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的各种管理手段及相应形标而对被管理者所采取的各种管理手段及相应形成的管理环境。成的管理环境。比如，小游戏中的小奖品就是外比如，小游戏中的小奖品就是外部刺激（物）。教师通过告诉大家部刺激（物）。教师通过告诉大家“站起来的人站起来的人能得到一个小奖品能得到一个小奖品”来刺激大家产生想获得小奖来刺激大家产生想获得小奖品的需要。品的需要。需要：需要：人们对一定客观事物或某种目标的渴求或人们对一定客观事物或某种目标的渴求或期望。期望。在小奖品的刺激下，被管理者（学生）产在小奖品的刺激下，被管理者（学生）产生了未被满足的需要生了未被满足的需要想得到小奖品想得

6、到小奖品但在但在没站起来的情况下就无法满足。没站起来的情况下就无法满足。1/10/20238动机：动机：一种推动人从事某项活动的心理动一种推动人从事某项活动的心理动力，动机驱使人们向满足需求的目标前进。力，动机驱使人们向满足需求的目标前进。在小游戏中，同学们因为想想获得小奖品，在小游戏中，同学们因为想想获得小奖品，就会朝着满足这一需要的方向前进，产生就会朝着满足这一需要的方向前进，产生站起来的动机。站起来的动机。行为：行为：有什么样的动机，就会产生什么样有什么样的动机，就会产生什么样的行为，行为是激励的目的。的行为，行为是激励的目的。比如，小游比如，小游戏中，同学们为了得到小奖品，在动机的戏中

7、，同学们为了得到小奖品，在动机的驱使下就产生了站起来的行为。驱使下就产生了站起来的行为。1/10/20239【寓言讨论【寓言讨论9.1】：让驴拉磨的方式：】：让驴拉磨的方式：一是一是蒙蒙上它的眼，牵着它转几圈，然后上它的眼，牵着它转几圈，然后驴就自己一直转；驴就自己一直转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为驴为了了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着。着。（类似于在狗额头上挂根骨头让狗（类似于在狗额头上挂根骨头让狗赛跑）赛跑）二、激励的基本步骤与模式二、激励的基本步骤与模式1/10/202310第一种方式与第二种方第一种方式与第二种方

8、式有什么不同？式有什么不同？哪一种方式能运用于人哪一种方式能运用于人身上？为什么？身上？为什么？1/10/202311分析：分析：第第一一种种方方法法是是愚愚弄弄，对对于于驴驴可可以以用用，对对于于人人，是是万万万万不不能能用用的的。也也许许在在一一开开始始不不知知情情的的情情况况下下，人人们们会会听听从从，但但一一旦旦知知道道了了真相或次数多了，也就发挥不了作用。真相或次数多了，也就发挥不了作用。第二种方法就是第二种方法就是激励激励。因为驴是为了吃着。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要借鉴的管理方法。我们要借鉴的管理方法。1/10/

9、2023121 1）能不能在驴前面吊一根骨头？）能不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要这个。因此，要想不能，因为驴不需要这个。因此，要想让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃也让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃也就是需要什么？就是需要什么？同样，同样，要想激励别人，首先应该找到别要想激励别人，首先应该找到别人的需要人的需要。就像小游戏中老师问大家想。就像小游戏中老师问大家想不想小奖品一样，就是在找大家的需要。不想小奖品一样，就是在找大家的需要。找到了需要就可以用它来进行外部刺激。找到了需要就可以用它来进行外部刺激。思考？思考？1/10/2023132 2）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？）不把胡萝

10、卜挂在驴的前面行不行？不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜（把萝卜挂在驴地知道干完活就能吃到萝卜（把萝卜挂在驴的额头前就是这个目的）。的额头前就是这个目的）。同样，同样，在找到别人的需要之后还应该让他清在找到别人的需要之后还应该让他清楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就会得到满足会得到满足（就像小游戏中老师告诉大家站（就像小游戏中老师告诉

11、大家站起来就能得到小奖品），这样，他干起活来起来就能得到小奖品），这样，他干起活来就有动力了。就有动力了。思考？思考？1/10/2023143 3）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？行？不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。驴就不起激励作用了。同样，同样，激励别人应该实现诺言激励别人应该实现诺言在被管在被管理者完成任务之后给予奖励或惩罚理者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完（对完成的好的给予奖励，而对于不能完成任务成的好的给予奖励，而对于不能完成任务的给予惩罚）。的给予惩罚）。思考？思考？1/10/20

12、2315分析：分析：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。磨的工具。同样的道理，首先要知道并抓住员工的需同样的道理，首先要知道并抓住员工的需要，并让他知道在他完成组织所规定的任要，并让他知道在他完成组织所规定的任务后这种需要能得到满足；而且，在他真务后这种需要能得到满足；而且，在他真正完成任务之后真正满足他的这种需求，正完成任务之后真正满

13、足他的这种需求，那这种需要就成为激励员工完成任务的工那这种需要就成为激励员工完成任务的工具了。具了。1/10/202316（一）激励的基本步骤 激励他人的典型步骤就是：激励他人的典型步骤就是：找到别人的找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。满足他的需求。具体分为三步：具体分为三步：第一步，分析被管理者的需要；第一步，分析被管理者的需要；第二步，用被管理者的需要激发其动机并第二步，用被管理者的需要激发其动机并引发其产生组织所需要的行为；引发其产生组织所需要的行为；第三步，对符合组织需要的行为者满足其第三步，对符合组织需要的行为者满足其

14、需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）不满足其需要（惩罚）。1/10/202317奖励的目的就在于让别人知道他的行为奖励的目的就在于让别人知道他的行为是你所需要的；是你所需要的；惩处的目的就在于让别人知道他的行为惩处的目的就在于让别人知道他的行为不是你所需要的。不是你所需要的。1/10/202318心理学研究表明：心理学研究表明：需要激发动机，动机引发行为。需要激发动机，动机引发行为。管理者要想让下属产生组织所需要的管理者要想让下属产生组织所需要的行为，就必须激发下属的动机，而要想激行为，就必须激发下属的动机，而要想激发动机，就必须找到

15、下属的需要。当找准发动机，就必须找到下属的需要。当找准了员工的需要并让员工清楚地知道满足需了员工的需要并让员工清楚地知道满足需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要而付出努力。要而付出努力。1/10/202319（二）激励的简单模式1/10/202320重点内容回顾重点内容回顾什么是激励？什么是激励？激励的基本步骤？激励的基本步骤？1/10/202321前面讲过，激励的第一步，就是分析被管前面讲过，激励的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清楚人们的需要理者的需要；也就是要弄清楚人们的需要到底有哪些？只有弄清楚了人们的需要，到底有哪些？只有弄清楚了人们

16、的需要，才能通过满足需要来奖励人，通过需要落才能通过满足需要来奖励人，通过需要落空来惩罚人。空来惩罚人。那到底人们的需要有那些呢？如何提高激那到底人们的需要有那些呢？如何提高激励呢效果？一些经典的激励理论给出了答励呢效果？一些经典的激励理论给出了答案。案。1/10/202322本讲教学内容本讲教学内容（2学时）学时）第二节第二节 经典激励理论及其启示经典激励理论及其启示一、马斯洛的需要层次理论一、马斯洛的需要层次理论二、麦克莱兰二、麦克莱兰的的三种需要理论三种需要理论三、赫茨伯格的双因素理论三、赫茨伯格的双因素理论四、弗鲁姆的期望理论四、弗鲁姆的期望理论五、亚当斯的公平理论五、亚当斯的公平理论

17、六、斯金纳的强化理论六、斯金纳的强化理论学习提示：学习提示：各理论内涵与其启示是重点各理论内涵与其启示是重点1/10/202323一、马斯洛的需要层次论（一）理论内涵（一）理论内涵 美国心理学家亚伯拉罕美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于马斯洛于19431943年提出的年提出的“需要层次论需要层次论”，1 1、假设每个人都有由低到高五个层次的需求：假设每个人都有由低到高五个层次的需求：1 1）生理需要：）生理需要：维持人类自身生命的基本需求维持人类自身生命的基本需求如衣、食、住、行等。如衣、食、住、行等。2 2）安全需要：）安全需要：人们保护自己现在和将来免受人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感

18、心理威胁或伤害的需要。人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。1/10/2023243 3）社交需要：）社交需要：人们希望与人交往、避免孤人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。工作归属感等。4 4）尊重需要：）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指做出贡献时能得到他人就感；受人尊重指做出贡献时能得到他人的承认。的承认。5 5）自我实现需要：）自我实现需要：能最大限度地发挥潜能，能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的

19、欲望。实现自我价值和抱负的欲望。1/10/2023252、以上五个层次的需要呈金字塔形从低到、以上五个层次的需要呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。高级的需要。3、不同层次的需要可同时并存，其中总有、不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使要受这种需要的驱使。而且，只有低一层。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要

20、。才成为主导需要。4、虽然不存在完全获得满足的需要，但、虽然不存在完全获得满足的需要，但已已获得基本满足的需要不再具有激励作用获得基本满足的需要不再具有激励作用。1/10/2023261/10/202327（二）对管理实践的启示（二）对管理实践的启示找准需要，找准需要，“一一把钥匙开一把锁把钥匙开一把锁”。（1 1）正确认识被管理者需要的多层次性和多正确认识被管理者需要的多层次性和多样性。样性。同一个人不同时期的需要不同，不同同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主找出受时代、环境及个

21、人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励要需要，然后有针对性的激励。（2 2）努力）努力将本组织的管理手段、管理条件同将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来被管理者的各层次需要联系起来，不失时机，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。地、最大限度地满足被管理者的需要。1/10/202328假定你的前面有假定你的前面有1 1袋豆子和袋豆子和5 5个靶子。你的任务是个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。个比一个更难击中。A A 靶子很容易击中，只有一靶子很容易击中，只有一步之遥。如果你击中

22、，会得到步之遥。如果你击中，会得到2020元。元。B B靶子稍远靶子稍远一些，约有一些，约有80%80%的人能击中，报酬是的人能击中，报酬是4040元。元。C C靶子靶子的报酬是的报酬是8080元，约有一半的人可以击中。很少有元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中人可以击中D D靶子，但如果击中报酬是靶子，但如果击中报酬是160160元。最元。最后，如果击中后，如果击中E E靶子，报酬是靶子，报酬是320320元，但几乎没有元，但几乎没有人能够做到。你会选择哪一个目标试一试？人能够做到。你会选择哪一个目标试一试？1/10/202329二、麦克莱兰的三种需要理论二、麦克莱兰的三种需要理论（一

23、）理论内涵（一）理论内涵 美国著名心理学家大卫美国著名心理学家大卫 麦克莱兰将麦克莱兰将人的需要归纳为三大类：人的需要归纳为三大类：成就需要、权力需成就需要、权力需要和归属需要要和归属需要，从而形成了三种需要理论。，从而形成了三种需要理论。1/10/2023301.1.成就需要：达到标准、追求卓越、争取成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。成功的需要。高成就需要者追求的是个人的成就感而不高成就需要者追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。是成功之后所带来的奖励。高成就需要者对于自己感到成败机会各半高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，也就是成功可能性在的工作，也就是成功可

24、能性在50%50%的时候，的时候，表现得最为出色，认为能从自身的奋斗中表现得最为出色，认为能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足。（刚才选体验成功的喜悦与满足。（刚才选C C）1/10/2023312.2.权力需要：影响和控制他人的欲望或不受权力需要：影响和控制他人的欲望或不受他人影响和控制的需要。他人影响和控制的需要。具有高权力需要的人热衷于具有高权力需要的人热衷于“承担责任承担责任”，努力影响他人，喜欢竞争性强、带有冒险性努力影响他人，喜欢竞争性强、带有冒险性和重视地位或自由的工作环境。（选和重视地位或自由的工作环境。（选D D、E E）3.3.归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿归属需要：

25、建立友好亲密的人际关系的愿望，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。望。(选选A A、B)B)高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。1/10/202332（二）对管理实践的启示（二）对管理实践的启示高成就需要者可以通过给他想干的、有挑战高成就需要者可以通过给他想干的、有挑战性的工作或满足他的工作需要来进行激励。性的工作或满足他的工作需要来进行激励。高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者。者。对于权力需要者，可

26、以通过职位的晋升和授对于权力需要者，可以通过职位的晋升和授权来进行激励。权来进行激励。对于归属需要者，可以通过给予尊重和认可、对于归属需要者，可以通过给予尊重和认可、营造一种良好的人际氛围来激励。营造一种良好的人际氛围来激励。1/10/202333三、赫茨伯格的双因素论（一）理论内涵（一）理论内涵 美国心理学家弗雷德里美国心理学家弗雷德里 赫茨伯格于赫茨伯格于2020世纪世纪5050年代提出了著名的双因素论，将年代提出了著名的双因素论，将员工的需要归结为保健因素和激励因素两员工的需要归结为保健因素和激励因素两类，因此又被称作激励类，因此又被称作激励保健理论。保健理论。赫茨伯格认为：满意的对立面

27、是没有满意；赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意；而不满意的对立面是没有不满意。而不满意的对立面是没有不满意。1/10/202334不满意不满意满意满意没有不满意没有不满意也没有满意也没有满意有满足感，能激有满足感，能激发工作积极性。发工作积极性。没有不满，也没没有不满，也没有满足感，能维有满足感，能维持原有的工作状持原有的工作状态，但不能激发态，但不能激发工作积极性。工作积极性。工作没有积极性，工作没有积极性，甚至会怨声载道，甚至会怨声载道，消极怠工。消极怠工。改变薪资待遇、改变薪资待遇、工作条件、制工作条件、制度政策度政策论功行赏，让论功行赏，让员工对前途充员工对前途充满期待满期待1/10

28、/2023351.保健因素和工作环境或条件相关的，一旦没有满足就和工作环境或条件相关的，一旦没有满足就会导致员工工作不满意感的外部因素。会导致员工工作不满意感的外部因素。如：如：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务、地位、工作安全等金、福利待遇、职务、地位、工作安全等。当人们得不到这些方面满足时，人们感到不当人们得不到这些方面满足时，人们感到不满意，从而影响工作；但当人们得到这些方满意，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即不起明显的激励作用。们的工

29、作积极性，即不起明显的激励作用。之所以称为保健因素是因为它如同卫生保健之所以称为保健因素是因为它如同卫生保健对人们身体的影响：加强了，可以预防疾病对人们身体的影响：加强了，可以预防疾病保护健康但不能治病；放松了，就会增加疾保护健康但不能治病；放松了，就会增加疾病入侵的可能。病入侵的可能。1/10/2023362.激励因素与工作本身相关的满足了就会给员工带来满与工作本身相关的满足了就会给员工带来满意感的内在因素意感的内在因素。如：工作成就感、工作挑如：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成材与晋升的机会等。展前途、个人成材与晋

30、升的机会等。当人们当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用，故称为激励因素。用，故称为激励因素。1/10/202337保健因素相当于基本待遇保健因素相当于基本待遇，也就是保证员也就是保证员工完成工作任务的基本条件。工完成工作任务的基本条件。是员工应得是员工应得的东西，员工得到了，觉得理所当然，但的东西，员工得到了，觉得理所

31、当然，但不会觉得受重视；得不到，就会表示不满。不会觉得受重视；得不到，就会表示不满。激励因素相当于额外的奖励激励因素相当于额外的奖励，得不到不会，得不到不会有不满意，但得到了，就等于得到了奖赏，有不满意，但得到了，就等于得到了奖赏，必然会斗志昂然。必然会斗志昂然。1/10/202338（二）对管理实践的启示（二）对管理实践的启示 （1 1）要善于区分管理实践中存在的两类因）要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。除下级的不满。（2 2）要抓住激励因素，进行有针对性的激）要抓住激励因素，进行有针对性的激励。对员工最

32、有效的激励就是使其对所从事励。对员工最有效的激励就是使其对所从事的工作本身满意，因此管理者应该千方百计的工作本身满意，因此管理者应该千方百计地使员工满意自己的工作，从而达到有效激地使员工满意自己的工作，从而达到有效激励的效果。励的效果。1/10/202339（3 3）正确识别与挑选激励因素。例如，高）正确识别与挑选激励因素。例如，高薪对于事业心很强、精力充沛的年轻人来薪对于事业心很强、精力充沛的年轻人来说具有很强的激励作用，为此他们甚至可说具有很强的激励作用，为此他们甚至可以牺牲正常的节假日休息；而对于年龄较以牺牲正常的节假日休息；而对于年龄较大的员工来说，他们宁可少拿点钱也要保大的员工来说，

33、他们宁可少拿点钱也要保证足够的休息时间。证足够的休息时间。一句话一句话:管理者应不断满足员工的基本需要管理者应不断满足员工的基本需要(比如比如,改善工资待遇、工作条件、人际关改善工资待遇、工作条件、人际关系等系等),),在此基础上论功行赏，让员工感觉在此基础上论功行赏，让员工感觉到受重视、有前途到受重视、有前途,从而激发员工积极性。从而激发员工积极性。1/10/202340（4 4）从双因素理论看薪酬管理：基本待遇）从双因素理论看薪酬管理：基本待遇（长期不变的固定工资、福利等）属于保健（长期不变的固定工资、福利等）属于保健因素，它应属于薪酬体系的基础部分，是保因素，它应属于薪酬体系的基础部分，

34、是保障员工基本生活与工作需要的部分，它应该障员工基本生活与工作需要的部分，它应该保持基本稳定，否则会导致员工的不满意，保持基本稳定，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性，影响其工作积极性，改善基本待遇，能消除改善基本待遇，能消除“不满意不满意”，但不能带来，但不能带来“满意满意”，员工可，员工可能处于一种既没有能处于一种既没有“不满意不满意”，也没有，也没有“满满意意”的中间状态；的中间状态；而而奖金、绩效工资奖金、绩效工资（中短（中短期的、浮动工资和奖金）由于是对员工成绩期的、浮动工资和奖金）由于是对员工成绩的认可，因此属于激励因素，要的认可，因此属于激励因素，要在考核的基在考核的基础上

35、加大比例础上加大比例，以真正激发员工的工作满意以真正激发员工的工作满意度度，提高工作业绩，这部分工资应该处于变，提高工作业绩，这部分工资应该处于变化之中，否则会转化为保健因素，失去激励化之中，否则会转化为保健因素，失去激励作用。作用。1/10/202341请用双因素理论来解释请用双因素理论来解释有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产生有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产生激励作用。实际并非如此，比如：员工需要更多激励作用。实际并非如此，比如：员工需要更多的奖金和福利，企业就不断增加员工奖金和福利，的奖金和福利，企业就不断增加员工奖金和福利，但工作就必然有效果了吗？一场外出旅游回来，但工作

36、就必然有效果了吗？一场外出旅游回来，并不一定能带来办公室内的高效率。为什么呢？并不一定能带来办公室内的高效率。为什么呢？管理者认为：管理者认为：“我已经为员工所做的工作支付了我已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么还要激励他们呢？薪水，为什么还要激励他们呢？”似乎员工拿了似乎员工拿了工资就应该努力工作、好好工作。很少对员工的工资就应该努力工作、好好工作。很少对员工的表现进行表扬。这样做好吗？表现进行表扬。这样做好吗？1/10/202342四、弗鲁姆的期望理论四、弗鲁姆的期望理论（一）理论内涵（一）理论内涵 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于期望理论是美国心理学家弗鲁姆于19641964年提出来的。

37、年提出来的。这种理论认为，这种理论认为，只有当一个人预期某只有当一个人预期某种行为会给他带来具有吸引力的结果时，种行为会给他带来具有吸引力的结果时，他才会采取行动。他才会采取行动。“预言导致预言的实现预言导致预言的实现”心理暗示心理暗示的作用。的作用。1/10/202343人一般都有趋利避害的心理。当然，人们人一般都有趋利避害的心理。当然，人们不一定专挑有好处的事去做，但明知没有不一定专挑有好处的事去做，但明知没有好处的事一般都不回去做！好处的事一般都不回去做！比如：一些人见义勇为不一定是为了得到比如：一些人见义勇为不一定是为了得到什么奖赏，但许多人不见义勇为是感觉到什么奖赏，但许多人不见义勇

38、为是感觉到一旦见义勇为不成功自己划不来。因此，一旦见义勇为不成功自己划不来。因此，我们一定要让见义勇为者得到好报，这样我们一定要让见义勇为者得到好报，这样才会有更多的人见义勇为。才会有更多的人见义勇为。1/10/202344期望理论着眼于三种关系：期望理论着眼于三种关系：1/10/2023451.1.努力努力绩效关系绩效关系 即个人认为通过一定程度的努力会带来即个人认为通过一定程度的努力会带来一定工作绩效（组织给员工设定的目标）一定工作绩效（组织给员工设定的目标）的可能性。的可能性。如果我付出了最大的努力，能否实现组织如果我付出了最大的努力，能否实现组织期望的目标（即工作绩效）？期望的目标（即

39、工作绩效）？需要付出多大努力才能达到领导提出的要需要付出多大努力才能达到领导提出的要求？我是否真的能达到这一要求？概率有求？我是否真的能达到这一要求？概率有多大？多大？仅从这一角度来讲，如果员工觉得实现的仅从这一角度来讲，如果员工觉得实现的可能性越大，其积极性就会越高。可能性越大，其积极性就会越高。1/10/2023462.2.绩效绩效奖励联系奖励联系 即个人对达到一定工作绩效后即可即个人对达到一定工作绩效后即可获得相应的奖赏的信任程度。获得相应的奖赏的信任程度。当我达到某一要求后，会得到自己所相应当我达到某一要求后，会得到自己所相应的奖赏吗？的奖赏吗？仅从这一角度讲，如果觉得获得期望的奖仅从

40、这一角度讲，如果觉得获得期望的奖赏的可能性越大，员工的积极性就会越高赏的可能性越大，员工的积极性就会越高。1/10/2023473.3.奖励奖励个人目标关系个人目标关系 即所获得的实际奖赏对个人的重要性即所获得的实际奖赏对个人的重要性程度和吸引力。程度和吸引力。这一奖赏是不是我的需要？对我有多大好这一奖赏是不是我的需要？对我有多大好处？处？一般，如果员工觉得给予的奖赏对自己很一般，如果员工觉得给予的奖赏对自己很重要，其积极性就会高。重要，其积极性就会高。如果员工努力工作以期获得晋升，但得到如果员工努力工作以期获得晋升，但得到的确是加薪；或者员工希望得到一个比较的确是加薪；或者员工希望得到一个比

41、较有挑战性的工作，但得到的却是几句表扬有挑战性的工作，但得到的却是几句表扬的话，这两种情况下，对员工的激励就达的话，这两种情况下，对员工的激励就达不到最佳效果了。不到最佳效果了。1/10/202348只有当一个人觉得自己通过努力能够完成组织规只有当一个人觉得自己通过努力能够完成组织规定的任务（或绩效），而且完成任务后能够获得定的任务（或绩效），而且完成任务后能够获得应有的奖励，这一奖励刚好又是自己最期盼的时应有的奖励，这一奖励刚好又是自己最期盼的时候，他的积极性就会空前高涨。候，他的积极性就会空前高涨。当一个学生很渴望课程考试及格，而老师告诉他当一个学生很渴望课程考试及格，而老师告诉他只要坚持

42、上课就能保证及格的时候，这个学生就只要坚持上课就能保证及格的时候，这个学生就会坚持来上课。（即这个学生努力坚持来上课会坚持来上课。（即这个学生努力坚持来上课（完成老师规定的任务）就能获得自己想要的奖（完成老师规定的任务）就能获得自己想要的奖励（及格）。励（及格）。1/10/202349（二）对管理实践的启示（二）对管理实践的启示期望理论对管理实践的启示主要体现在期望理论对管理实践的启示主要体现在（1 1）目标激励与悬赏激励：）目标激励与悬赏激励：通过设定多层次的目通过设定多层次的目标，不同层次的目标对应不同的奖励等级，进行悬标，不同层次的目标对应不同的奖励等级，进行悬赏激励来进行激励，将报酬酬

43、与工作成绩挂钩。这赏激励来进行激励，将报酬酬与工作成绩挂钩。这是从第一种关系即努力是从第一种关系即努力绩效关系来讲说的。绩效关系来讲说的。（有多大能耐就选择完成多少任务，根据完成任务（有多大能耐就选择完成多少任务，根据完成任务的多少获得相应的奖赏）的多少获得相应的奖赏）（2 2）兑现诺言：）兑现诺言：管理者一旦答应进行奖励，就必管理者一旦答应进行奖励，就必须兑现诺言，只有当员工觉得自己该获得奖励时旧须兑现诺言，只有当员工觉得自己该获得奖励时旧能获得奖励了的时候，激励效果才能长久。这是从能获得奖励了的时候，激励效果才能长久。这是从第二种关系即绩效第二种关系即绩效奖励的关系来说的。奖励的关系来说的

44、。（3 3）按需激励：根据员工的需要来进行激励）按需激励：根据员工的需要来进行激励。这。这是从第三种关系即奖励是从第三种关系即奖励个人目标关系来说的。个人目标关系来说的。1/10/202350如果你大学刚毕业，有一家单位给你月薪如果你大学刚毕业，有一家单位给你月薪20002000元的元的工作，你可能会很乐意接受，并且努力工作，你对工作，你可能会很乐意接受，并且努力工作，你对自己的收入也十分满意。可是，假如你工作了一两自己的收入也十分满意。可是，假如你工作了一两个月后，发现另一位与你同时毕业、学历、经历相个月后，发现另一位与你同时毕业、学历、经历相差无几的同事月薪为差无几的同事月薪为300030

45、00元时，你会有什么反应呢元时，你会有什么反应呢？毕业一年同学聚会，结果你发现在你的同班同学？毕业一年同学聚会，结果你发现在你的同班同学尽管在另一家公司从事着和你一样的工作，但月薪尽管在另一家公司从事着和你一样的工作，但月薪却达到了却达到了40004000元，你又会有何反应？元，你又会有何反应？失望？时不时发点牢骚？跳槽？都很正常。这并不失望？时不时发点牢骚？跳槽？都很正常。这并不是说你嫌是说你嫌20002000元低，实际上刚毕业就能拿到元低，实际上刚毕业就能拿到20002000元元已经很不错了，问题的关键是你觉得不公平，同样已经很不错了，问题的关键是你觉得不公平，同样的付出，为什么收入上的差

46、别这么大呢？的付出，为什么收入上的差别这么大呢？1/10/202351五、亚当斯的公平理论五、亚当斯的公平理论（一）理论内涵（一）理论内涵 公平理论是美国心理学家斯达西公平理论是美国心理学家斯达西亚当斯于亚当斯于19651965年提出的。该理论认为：年提出的。该理论认为：人的工作积极性不仅人的工作积极性不仅受其所得绝对报酬（自己的实际收入）的影响，更受其所得绝对报酬（自己的实际收入）的影响，更重要的是受其相对报酬（自己的收入与付出比）的重要的是受其相对报酬（自己的收入与付出比）的影响影响：人们常将自己的（收入人们常将自己的（收入/付出）与相关他人付出）与相关他人的（收入的（收入/付出）进行比较

47、，两者相等则为公平状付出）进行比较，两者相等则为公平状态，工作才有积极性。态，工作才有积极性。（该理论也被称为（该理论也被称为“社会比较理论社会比较理论”）1/10/202352 人们首先思考自己收入与付出的比率，人们首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入然后将自己的收入/付出与相关他人的收入付出与相关他人的收入/付出进行比较，如果员工感觉自己的比率付出进行比较，如果员工感觉自己的比率与他人的相同，则为公平状态；如果感到与他人的相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。出二者的比率不相同，则产生不公平感。出现不公平感后，人们就会试图去纠正它。现不公平感后，人们就会试

48、图去纠正它。1/10/202353 1 1、付出、收入、相对报酬、付出、收入、相对报酬付出：指的是一个人自己觉得付出的劳动量付出：指的是一个人自己觉得付出的劳动量的多少、效率高低和质量好坏，还指自己所的多少、效率高低和质量好坏，还指自己所感受到的能力、经验、资历、学历投资等贡感受到的能力、经验、资历、学历投资等贡献的高低或多少献的高低或多少，如：体力脑力消耗、技术，如：体力脑力消耗、技术水平高低、工龄长短、工作态度等。水平高低、工龄长短、工作态度等。收入：指的是一个人主观认识到的工作劳动收入：指的是一个人主观认识到的工作劳动后所得到的回报后所得到的回报，如：工资、奖金、赞赏、，如：工资、奖金、

49、赞赏、表扬、名誉、地位甚至自己体会到的成就感表扬、名誉、地位甚至自己体会到的成就感等。等。相对报酬：个人的收入与付出的比值。相对报酬：个人的收入与付出的比值。1/10/202354（1 1）自我：当前组织中不同的职位）自我：当前组织中不同的职位的收入的收入/付出的比较：付出的比较：（收入（收入/付出）付出）职位职位2 2 （收入（收入/付出）付出）职位职位1 1（2 2）他人：自己的（收入）他人：自己的（收入/付出）付出）和本组织中从事相似工作或能力和本组织中从事相似工作或能力相同的其他人的（收入相同的其他人的（收入/付出）付出）的比较。的比较。（收入（收入/付出）付出）自己自己 （收入（收入

50、/付出）付出）他人他人2.2.比较比较（1）内部比较1/10/202355（1 1）自我：自己当前组织中的（收）自我：自己当前组织中的（收入入/付出）和在以前的组织中相同付出）和在以前的组织中相同职位上的（收入职位上的（收入/付出）的比较：付出）的比较：（收入（收入/付出）付出）当前当前 （收入（收入/付出）付出）过去过去（2 2）他人：自己的（收入）他人：自己的（收入/付出）付出）和其他组织中从事相似工作或能和其他组织中从事相似工作或能力相同的其他人的（收入力相同的其他人的（收入/付出）付出）的比较。的比较。（收入（收入/付出）付出）自己自己 （收入（收入/付出）付出）他人他人2.2.比较比