热轧钢带公司绩效管理.docx

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1、热轧钢带公司热轧钢带公司绩效管理绩效管理xxxx 有限公司有限公司目录目录第一章第一章 项目简介项目简介.5一、项目单位.5二、项目建设地点.5三、建设规模.5四、项目建设进度.5五、建设投资估算.5六、项目主要技术经济指标.6第二章第二章 目标管理目标管理.8一、目标管理的过程.8二、目标管理的优势与不足.9第三章第三章 关键绩效指标关键绩效指标.14一、KPI 的实例分析.14二、确定关键绩效指标的原则.14第四章第四章 绩效沟通绩效沟通.18一、绩效沟通的技巧.18二、绩效沟通的原则.20第五章第五章 绩效辅导绩效辅导.22一、绩效辅导的方式.22二、绩效辅导过程中应注意的问题.23第六

2、章第六章 绩效反馈面谈绩效反馈面谈.26一、绩效反馈面谈的步骤及过程.26二、绩效反馈面谈的内容及策略.32第七章第七章 绩效诊断与改进绩效诊断与改进.36一、绩效评价结果的应用原则.36二、绩效改进.37第八章第八章 薪酬管理概述薪酬管理概述.40一、薪酬参数保持业内竞争力.40二、重酬精英员工.41第九章第九章 薪酬的内涵及其功能薪酬的内涵及其功能.43一、薪酬的基本功能.43二、报酬与薪酬的关系.45第十章第十章 战略性薪酬管理战略性薪酬管理.47一、战略性薪酬管理概述.47二、战略性薪酬管理的原则及内容.51第十一章第十一章 薪酬战略的演进与发展薪酬战略的演进与发展.55一、全面薪酬战

3、略.55二、传统的薪酬战略.64第十二章第十二章 市场薪酬调查市场薪酬调查.70一、薪酬调查的概念及类型.70二、薪酬调查的实施过程.73第十三章第十三章 薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平及其外部竞争性.87一、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择.87二、薪酬水平及其外部竞争性的作用.91第十四章第十四章 薪酬结构概述薪酬结构概述.93一、影响薪酬结构的因素.93二、薪酬结构策略.97第十五章第十五章 宽带薪酬宽带薪酬.100一、宽带薪酬结构的设计.100二、宽带薪酬的特点和作用.105第一章第一章 项目简介项目简介一、项目单位项目单位项目单位：xx 有限公司二、项目建设地点项目建设地点本期项目选

4、址位于 xxx，占地面积约 80.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、建设规模建设规模该项目总占地面积 53333.00（折合约 80.00 亩），预计场区规划总建筑面积 107863.44。其中：主体工程 69280.85，仓储工程21347.71，行政办公及生活服务设施 9087.31，公共工程8147.57。四、项目建设进度项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx 有限公司将项目工程的建设周期确定为 24 个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投

5、产等。五、建设投资估算建设投资估算（一）项目总投资构成分析（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 44905.47 万元，其中：建设投资 34901.19万元，占项目总投资的 77.72%；建设期利息 882.11 万元，占项目总投资的 1.96%；流动资金 9122.17 万元，占项目总投资的 20.31%。（二）建设投资构成（二）建设投资构成本期项目建设投资 34901.19 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用 30502.30 万元，工程建设其他费用3619.53 万元，预备费 779.36 万元。

6、六、项目主要技术经济指标项目主要技术经济指标（一）财务效益分析（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入 100200.00 万元，综合总成本费用 79496.84 万元，纳税总额 9699.16 万元，净利润15153.88 万元，财务内部收益率 25.49%，财务净现值 25431.88 万元，全部投资回收期 5.55 年。（二）主要数据及技术指标表（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积53333.00约 80.00 亩1.1总建筑面积107863.44容积率 2.021.2基底面积33066.46建

7、筑系数 62.00%1.3投资强度万元/亩430.562总投资万元44905.472.1建设投资万元34901.192.1.1工程费用万元30502.302.1.2工程建设其他费用万元3619.532.1.3预备费万元779.362.2建设期利息万元882.112.3流动资金万元9122.173资金筹措万元44905.473.1自筹资金万元26903.263.2银行贷款万元18002.214营业收入万元100200.00正常运营年份5总成本费用万元79496.846利润总额万元20205.177净利润万元15153.888所得税万元5051.299增值税万元4149.8810税金及附加万元49

8、7.9911纳税总额万元9699.1612工业增加值万元32275.3813盈亏平衡点万元36643.00产值14回收期年5.55含建设期 24 个月15财务内部收益率25.49%所得税后16财务净现值万元25431.88所得税后第二章第二章 目标管理目标管理一、目标管理的过程目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商

9、与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行

10、者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、

11、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。二、目标管理的优势与不足目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目

12、标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造

13、良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无

14、条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y 理论”的人性假设基础上的，

15、而“Y 理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上

16、不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要

17、更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关

18、联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。第三章第三章 关键绩效指标关键绩效指标一、KPI 的实例分析的实例分析某公司在过去几年的经营过程中，效益呈不断上升趋势，可近来却发展缓慢，于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为，解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素，并将这些因素转化为可操作的衡量指标，即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。第一步：运用头脑风暴法收集相关信息，信息收集的结果汇总

19、运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降，生产技术与同行业领先水平相比。第二步：运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素，其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素（含子因素）用鱼骨图的形式表达出来，以便制订相应的行动计划。第三步：根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标，并制订具体的行动计划，也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。二、确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标，将组织的总体战略

20、目标逐层分解，并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI 是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系，因此，设置 KPI 应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接，以体现 KP1 对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则（即 20/80 原则），是指一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一个员工的 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，抓住 20%的关键，就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此 KPI

21、 必须要有数量限制，一般最多不要超过 10 个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程，缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾，以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART 原则SMART 原则是指确定 KPI 应符合明确具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时限的（time-bound）五项标准。所谓“具体的”，是指 KPI 要切中特定的工作目标，不是模糊笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和

22、外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可衡量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的：所谓“可达到的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑，同样地，再完善的 KPI指标体系，都需要各级领导及员工认真地贯彻执行，KPI 评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化，不断消除在实

23、施 KPI评价过程中的各种困难和障碍，使 KPI 真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应，组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标，以体现组织的市场标准和最终成果责任。第四章第四章 绩效沟通绩效沟通一、绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧沟通的技巧多种多样，因人而异，但是有效沟通的一些基本技能是具有普适性的，这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾

24、听和有效发问。1、换位思考所谓“换位思考”，是指在绩效沟通过程中，管理者和员工双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。换位思考的核心包括两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面又要了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。换位思考要以诚恳为基础，通过换位思考，可以增进管理者和员工的相互了解、相互尊重，增强彼此的信心，在管理者和员工之间建立起信任关系，可以说，换位思考就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思考开展绩效沟通过程中，不要过分强调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么或能做什么，只有这样，沟通才能持续下去，才能真正达成共识。2、积极倾听聆听不仅是耳朵听到相应的声音

25、的过程，更是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我很想听你说话，我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格，要眼耳并用，与讲话者保持目光交流，并且适当地点头示意，表示认同和鼓励，表现出倾听的兴趣。具体的倾听技巧主要包括：倾听回应。当你在听别人说话的时候，一定要有一些回应的动作，在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语言，这既是一种积极的倾听，也是给对方的一个非常好的鼓励。提示问题。就是当你没有听清楚的时候，要及时提问。重复内容。在听完了一段话的时候，要能简单地重复讲过的内容，这不是简单的重复，而是表示你认真听了，还可以向对方确认你所接收到的

26、信息是否准确。归纳总结。在聆听过程中，要善于将对方的讲话进行归纳总结，更好地理解对方的意图。表达感受。要养成一个好的习惯，在对方表达结束后及时给对方回应，表达感受，这也是一个非常重要的倾听技巧。3、有效发问有效发问也是一项关键的沟通技巧。没有发问就没有充分的沟通，发问就是双向沟通过程中的反馈环节，它既是对已经获取的信息进行确认和验证，也是对未知信息的获取。要做到有效发问，首先要学会选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类一般有封闭式问题和开放式的问题。封闭式问题有助于获得特定的信息，也有利于人们以问题来控制谈话内容，节省沟通时间，但往往会错过一些重要的信息或资料，也会抑制开放的讨论。开放式问题

27、鼓励交流更多的心得体会，能更加深入地了解人或问题的复杂性，但使用过度也会导致信息太多而失去重点，同时也增加了沟通的时间和成本。在沟通实践中，我们要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围，合理选择发问方式，以达到有效发问的目的。二、绩效沟通的原则绩效沟通的原则在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原则，另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。在组织

28、绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时，就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩

29、效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最

30、大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。第五章第五章 绩效辅导绩效辅导一、绩效辅导的方式绩效辅导的方式在绩效辅导过程中，管理者应当扮演“导师”和“教练”的角色，管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练，其作用在于开启员工的能力，加以帮助而不是教训员工。在这一过程中，管理者关注的基本问题应当是帮助员工学会发展自己，即通过监控工作过程发现问题，并及时作出修正，以系统地培养劳动技巧和能力的提升。作为“绩效导师”，管理者具体应该发挥三层作用：首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并在他们遇到

31、困难时提供支持；其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习；最后，提供学习机会，把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进而为目标实现和能力提升提供机会。每个人天生都有一种倾向性的辅导风格，管理者需要了解自己的辅导风格以及应用时机，这样才能使自己对员工的绩效辅导更加有效。典型的绩效辅导风格可分为“教学型”和“学习型”。“教学型”辅导风格侧重于“指导”，即直接告诉员工该如何去做。他们往往具有某种专长，并希望通过向员工传授这些专长，使其能够完成一项具体工作。他们凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导风格对在一线工作的员工特

32、别有帮助。“学习型”辅导风格则侧重于“引导”即以提问和倾听为主，而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导者将提供给员工广博的专业知识，并相信员工个人有能力自主解决问题。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案，而不是只有唯一解决途径的时候非常有效，尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。在实际中，“教学型”辅导风格和“学习型”辅导风格并不矛盾，而是相辅相成的。为了取得满意的效果，应采用权变的观点“因材施教”，指导与引导的合理结合有助于实现组织目标和员工发展的“双赢”。数学型辅导者学习型辅导者命令和劝告演示和帮助拓展和挑战鼓励和表扬教学型辅导者学习型辅导者绩效辅导风格类型另外，绩效

33、辅导应建立在信任员工的基础之上，对员工的绩效辅导应是经常性的，也包括对那些绩效优秀的员工。在绩效辅导过程中应学会将传授和启发结合，多为员工提供独立工作的机会，注重员工能力的提升。二、绩效辅导过程中应注意的问题绩效辅导过程中应注意的问题（1）绩效辅导应突出重点，重视对员工能力的指导。作为上级，面对众多下属员工.身上承担着很多的责任，很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这种情况下，管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需能力的指导上，这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。（2）

34、绩效辅导既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程。在绩效辅导实践中，管理者经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人，或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导，就会避免类似的问题发生。另外，管理者如果对员工做事的方式加以指导，员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题，使绩效辅导得到进一步的延伸，产生更大的效果。（3）绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。大量的研究表明，在绩效辅导过程中询问信息、想法

35、或建议，比仅仅告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的方式时，下属通常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉，下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感，因此，在绩效辅导中多用“问”的方式，对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，在某些场合还是要用到“告诉”的方式，比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积累的经验或者不具备的想法时，就需要先告诉下属员工以便让他们在具备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。（4）在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的技能，如何进行反馈决定了

36、管理者绩效辅导是否有效，也直接影响着员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，要以事实为依据，对事不对人，就事论事，不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信，消除员工的紧张心理。针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对待。比如对业绩和态度都很好的员工，要肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解，找出态度不好的原因，并给予辅导；对业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制订绩效改善计划；而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申

37、工作目标，把问题的严重性告知对方，以引起重视。第六章第六章 绩效反馈面谈绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。（一）绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作（1）选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间，尽

38、量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间。除非得到员工的充分认同，否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点，而应当是一个合适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中；而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在征得员工认可的情况下，对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定，这既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做好充分的准备。（2）选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下，主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点，因为这些地方不易被电话、传真、办公人员等干扰，

39、能为面谈创造相对安静、轻松的环境。（3）准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前，管理者还必须准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理者必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的准备工作，反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作（1）收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与员工

40、本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前，员工要充分地准备好表明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体好在哪里；对于完成得不好的事项，也要用事实为依据来说明理由。（2）做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划，特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。（3）准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作

41、中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其他资源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间，所以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到影响。比如，在绩效反馈面谈期间，若有非常紧急的事情发生，就需要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失。3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定，并没有固定的模式。在进行正式面谈之前，应明确反馈面谈的主要内容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识，为面谈的顺利进行奠定基础。应明确

42、指出员工完成工作过程中的优良表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。（二）绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效反馈的原则外，还应着重把握好以下几个原则（1）相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁，充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提（2）实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作，要力求实效，通过绩效反馈面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果（3）开放性原则。绩效

43、反馈面谈应以开放性话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不应增加限制和约束。（4）畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通，真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反馈面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手：（1）要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式，采取什么样的方式

44、开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效反馈面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门见山也许是最好的选择。（2）明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平；或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要达到使员工接受职务变化的目的等。（3）确定面谈顺序。在明

45、确了面谈的主要日的之后，就要确定面谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外，根据工作要项的重要性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意见不一致，则可经过讨论争取达成一致，若实在无法达成一致，可以求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题。3、实施面谈实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段，

46、主要包括按照绩效反馈面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优点，同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录，并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与员工达成共识。（三）提出绩效改进计划绩效反馈面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比如评估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客观地

47、分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达成共识的结论性意见，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成共识的下一期绩效目标也要进行整理，形成下期的评价指标和评价标准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持和发扬做得好的方面，改进存在的不足，不断提高自身管理水平和能力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介绍，这里暂不赘述。二、绩效反馈面谈的内容及策略绩效反馈面谈的内容及策略（一）绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效

48、周期内的工作展开，一般主要包括 4 个方面的内容。（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助于帮助员工进行职业生涯规划。（3）改进措施。绩效管理的最终目的

49、是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出；具体的绩效改进措施。（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务提出新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。（二）绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取

50、得良好的反馈效果。（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度，在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工工作态度端正.