电子元器件公司绩效管理制度_参考.docx
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1、电子元器件公司电子元器件公司绩效管理制度绩效管理制度目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.3一、产业链强链、补链、延链.3二、加速产品结构调整.4三、提升自主品牌竞争力.4四、打造智能家电应用生态.5五、助力实现碳中和目标.5第二章第二章 绩效管理制度绩效管理制度.6一、绩效改进.6二、绩效诊断的含义.7三、绩效反馈的内容.8四、绩效反馈的形式.10五、绩效评价结果的应用原则.13六、绩效评价结果的具体应用.15七、绩效辅导及其意义.18八、绩效辅导的内容.19九、绩效沟通的方式.20十、绩效沟通的技巧.24十一、员工福利的作用.27十二、员工福利的定义.29十三、非法定福利.30十
2、四、法定福利.31第三章第三章 公司概况公司概况.38一、公司基本信息.38二、公司主要财务数据.38第四章第四章 人力资源配置人力资源配置.40一、人力资源配置.40二、员工技能培训.40第五章第五章 发展规划发展规划.42一、公司发展规划.42二、保障措施.43第六章第六章 风险评估分析风险评估分析.45一、项目风险分析.45二、项目风险对策.47第一章第一章 项目背景分析项目背景分析区域地区生产总值突破 xx 亿元,实现 xx 亿元,增长 xx%,规模以上工业增加值增长 xx%,一般公共预算收入增长 xx%,固定资产投资增长 xx%,社会消费品零售总额增长 xx%,城乡常住居民人均可支配
3、收入分别增长 xx%和 xx%,城镇新增就业 xx 万人,农村劳动力转移就业 xx万人,城镇登记失业率 xx%,居民消费价格涨幅 xx%。统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定各项工作,提高首位度,不断增强人民群众获得感、幸福感、安全感,努力打造具有国际影响力的全国区域中心城市,确保“十三五”规划圆满收官,确保区域与全国区域同步全面建成小康社会,奋力谱写文明开放富裕美丽太原新篇章。主要预期指标是:地区生产总值增长 xx%左右,规模以上工业增加值增长 xx%,固定资产投资增长 xx%,社会消费品零售总额增长xx%,一般公共预算收入增长 xx%,城乡居民人均可支配收入分别增长xx%
4、和 xx%以上,居民消费价格涨幅控制在 xx%左右,城镇新增就业 xx万人,城镇登记失业率控制在 xx%以内。一、产业链强链、补链、延链产业链强链、补链、延链找准产业补链、强链、延链需求,盯住产业链关键环节、关键技术、关键企业,着力吸引平台企业、龙头企业和企业总部落户。抢占工业互联网平台发展先机,强化数字赋能,加快提升智能家电(居)产业创新发展动能。强链:支持上游技术龙头配套企业,依托美的、海尔、格力、荣事达、美菱为龙头的主机应用企业(平台),通过技术创新、机制创新、业务创新做大做强。补链:积极引进并支持围绕智能家电(居)产业发展相配套的关键零部件、先进制造成型、先进材料、高端半导体等领域行业
5、“专精特新”或“独角兽”企业落户。延链:围绕智能家电、智能家居、智慧家庭升级方向,巩固传统家电产业优势基础,引进智能家居头部企业,全方位延产品链、技术链、供应链、服务链,以高质量的增量激活存量。二、加速产品结构调整加速产品结构调整按照增品种、提品质、创品牌“三品”行动和安徽工业精品提升行动的要求,立足于现有的“四大件”产品结构体系,以满足不同消费群体在“衣食住行”等各个方面的美好生活需求为导向,延长、补充和优化产品链,打造全品类、多品种、高品质的智能家电(居)产品供给体系。三、提升自主品牌竞争力提升自主品牌竞争力健全品牌培育机制,完善品牌建设标准体系和评价体系,引导企业走品牌发展之路,推进“三
6、品示范”和“工业精品”工程。对标国际国内一流标准,鼓励家电企业不断提高市场营销、服务能力、资本运营、品牌输出等环节运作水平,增强品牌效应,着力打响“安徽家电”金字品牌。四、打造智能家电应用生态打造智能家电应用生态围绕用户需求和应用场景,提高家电产品的自感知、自决策、自执行、自学习等智能化水平,全面提升智能人机交互控制技术水平,优化用户体验;构建可多设备接入、多场景联动、跨品牌、跨产业、跨平台的智能家电应用场景;构建或参与跨行业的智能家电合作生态,为用户提供各种应用场景下的多样化智能家电及服务解决方案。五、助力实现碳中和目标助力实现碳中和目标通过开展产品生态设计、使用再生原料、保障废弃产品规范回
7、收利用和安全处置、加强信息公开等,推动家电企业切实落实资源环境责任,提高产品的综合竞争力和资源环境效益,助力实现碳中和目标。第二章第二章 绩效管理制度绩效管理制度一、绩效改进绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段,是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中,绩效评价只是从反光镜中往后看,而绩效改进则是往前看,以便在不久的将来能获得更好的绩效,而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上,绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准,员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的,而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样,通常
8、都是通过制订并实施绩效改进计划来实现(一)绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤:1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方,由于员工绩效 204!需要改进的地方往往比较多,需要找出主要的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素,通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项目最先执行。2、选择解决问题的途径和方法确定了绩效改进要点之后,就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题,可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。员工方面可采取的措施和行动包括:向主管和有经验的同事学习,观摩他人的做法.参加
9、组织内外的有关培训,参加相关领域的研讨会,阅读相关的书籍,参与某一实际工作项目,在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括:参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培训,向组织中有经验的管理人员学习,向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括:管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流,以改善部门内的人际关系氛围:在企业资源允许的条件下,尽量改善工作环境和工作条件等。二、绩效诊断的含义绩效诊断的含义所谓绩效诊断(performancediagnosis)就是指管理者通过绩效分析和绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出
10、可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程,它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981 一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法,通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距,另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步,也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中,管理者和员工通过分析和讨论评价结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,这是绩效诊断的关键任务。三、绩效反馈的内容绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面:(1)通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通报,使
11、员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置,激发其改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时,主管人员要多关注员工的长处,耐心倾听员工的声音,以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。(2)分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此,每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以,主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为,按类别整理,分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励,维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归
12、纳与总结,准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈及时反馈给员工,以期得到改进与提高。(3)沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束,同时也是下一个绩效评价周期的开始。通过绩效反馈,在回顾过去绩效表现的同时,更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差,而员工的参与则有助于绩效目标的明确。另外,在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容,同时考虑员工所处的内外部环境变化,而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一,也不是简单地在上一期目标的基
13、础上累加几个百分比。(4)确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现,更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置,对主管人员和员工来说是一个双赢的过程。对于员工,可以得到完成任务所需要的资源;对于主管,则可以积累资源消耗的历史数据,分析资源消耗背后可控成本的节约途径,还可以综合有限的资源情况,使之发挥最大的效用。你若不想做,会找到一个借口。你若想做,会找到一个方法。四、绩效反馈的形式绩效反馈的形式(一)根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面
14、方式反馈给被评价者,对其良好的绩效加以肯定,对不好的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关,这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要,而且在负激励时可起到一定的缓冲作用,同时沟通能使双方了解对方的意图,从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种,口头方式比较灵活,速度快,更易于交流情感、思想、态度等;而书面方式则更加正式,可以长期保存,接受者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定,比如可以通过与下属接近或疏远的方式,暗示对下属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价
15、对象保持一定的自尊心,以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解,如果当事人对暗示视而不见,反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币(如加薪或罚款等)及非货币(如晋升或降级等)形式对被评价者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为,这种方式对于评价对象的影响最为直接。(二)根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为:指令式、指导式和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式,大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心,员工更多的是倾听和接收。指导式是以教和问相结合为特点,这种方式同时以管理者和员工为中心,管理者与员工之间有较
16、为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主,以教为辅,完全以员工为中心,管理者主要对员工的回答感兴趣,而很少发表自己的观点,而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。(三)根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为,而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评,批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的,美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格(HendryWensinger)对批评进行了大量的研究,发现七个要素能够有效地促
17、成建设性批评。这七个要素分别是:0 建设性的批评是战略性的,即有计划地对错误行为进行反馈,如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等 1881)建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的,消极的批评容易伤害别人的自尊,要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人和,选择合适的反馈环境和时机,比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心,但在团队工作中,公开化的批评则更有力,甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的,而是促使员工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于
18、未来,而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式的,是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式,并且根据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导,而对正确行为的反馈往往容易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要,两者的最终目的都是为了提高员工的绩效。(四)360 度绩效反馈360 度绩效反馈(360-degreeperformancefeedback)是 20 世纪80 年代,由美国学者爱德华兹和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企业组织中不断研究发展而成的。所谓 360 度绩效反馈
19、,就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360 度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制,其优势在于强调付出的行动(过程)甚于得到的结果,能够向评价对象提供全面而有价值的信息,且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但是 360 度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义,收集处理信息的成本高,反馈过程也过于机械化。360 度绩效反馈最重要的价值在于开发,而不是评价。大多数专家都认同,用 360 度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。五、绩效评价结果的应用原则绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进员工发展的原则绩效评
20、价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i 员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式,从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以诚恳、坦诚的方式与员工沟通,尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要,组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中,将员工成长与发展纳
21、入组织管理的范围,从而实现组织与个人的共同成长。因此,绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识,使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关,个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的,个人在为组织目标的实现作出贡献的同时,自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾,综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据,从而规范和强化员工的职责和行为,促进组织人力资源开发与管理工作,完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑,绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾,综合应用。组织中的人力资源开发与管理
22、是一个系统工程,只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用,并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此,必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用,综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。六、绩效评价结果的具体应用绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整,是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽管影响员工绩效的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价结果与报酬联系起来,建立一种付出与回报之间的条件关系,能
23、够增强员工对工作的投入程度,可以大幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励,而绩效结果用于奖金的分配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否
24、满足组织所需的职位技能,当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有效度,要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录,为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职,还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录,可以发现员
25、工工作表现与其职位的适应性问题,查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出,则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升:如果员工在某方面的绩效表现不佳,则可以通过职位的调整,使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发,是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下,培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工更好地完成好当前工作,而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析,可以及时发现员工与组织要求的差距,帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划,开
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