电子元器件公司企业人力资源管理方案【参考】.docx
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1、电子元器件公司电子元器件公司企业人力资源管理方案企业人力资源管理方案目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.3一、产业链强链、补链、延链.3二、加速产品结构调整.4三、提升自主品牌竞争力.4四、打造智能家电应用生态.4五、助力实现碳中和目标.5第二章第二章 企业人力资源管理企业人力资源管理.6一、创新经营的特征和内容.6二、创新经营的条件.7三、公司治理结构.8四、现代企业制度的核心内容是产权制度及法人治理制度.18五、企业组织形式.22六、企业组织结构.25七、薪酬的构成.35八、吸引与留住企业核心人才的薪酬设计方法.42九、招聘的含义.47第三章第三章 公司简介公司简介.54一、基
2、本信息.54二、公司简介.54三、公司主要财务数据.55第四章第四章 风险风险及应对措施风险风险及应对措施.56一、项目风险分析.56二、项目风险对策.58第五章第五章 法人治理法人治理.61一、股东权利及义务.61二、董事.66三、高级管理人员.71四、监事.73第一章第一章 项目背景分析项目背景分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。一、产业链强链、补链、延链产业链强链
3、、补链、延链找准产业补链、强链、延链需求,盯住产业链关键环节、关键技术、关键企业,着力吸引平台企业、龙头企业和企业总部落户。抢占工业互联网平台发展先机,强化数字赋能,加快提升智能家电(居)产业创新发展动能。强链:支持上游技术龙头配套企业,依托美的、海尔、格力、荣事达、美菱为龙头的主机应用企业(平台),通过技术创新、机制创新、业务创新做大做强。补链:积极引进并支持围绕智能家电(居)产业发展相配套的关键零部件、先进制造成型、先进材料、高端半导体等领域行业“专精特新”或“独角兽”企业落户。延链:围绕智能家电、智能家居、智慧家庭升级方向,巩固传统家电产业优势基础,引进智能家居头部企业,全方位延产品链、
4、技术链、供应链、服务链,以高质量的增量激活存量。二、加速产品结构调整加速产品结构调整按照增品种、提品质、创品牌“三品”行动和安徽工业精品提升行动的要求,立足于现有的“四大件”产品结构体系,以满足不同消费群体在“衣食住行”等各个方面的美好生活需求为导向,延长、补充和优化产品链,打造全品类、多品种、高品质的智能家电(居)产品供给体系。三、提升自主品牌竞争力提升自主品牌竞争力健全品牌培育机制,完善品牌建设标准体系和评价体系,引导企业走品牌发展之路,推进“三品示范”和“工业精品”工程。对标国际国内一流标准,鼓励家电企业不断提高市场营销、服务能力、资本运营、品牌输出等环节运作水平,增强品牌效应,着力打响
5、“安徽家电”金字品牌。四、打造智能家电应用生态打造智能家电应用生态围绕用户需求和应用场景,提高家电产品的自感知、自决策、自执行、自学习等智能化水平,全面提升智能人机交互控制技术水平,优化用户体验;构建可多设备接入、多场景联动、跨品牌、跨产业、跨平台的智能家电应用场景;构建或参与跨行业的智能家电合作生态,为用户提供各种应用场景下的多样化智能家电及服务解决方案。五、助力实现碳中和目标助力实现碳中和目标通过开展产品生态设计、使用再生原料、保障废弃产品规范回收利用和安全处置、加强信息公开等,推动家电企业切实落实资源环境责任,提高产品的综合竞争力和资源环境效益,助力实现碳中和目标。第二章第二章 企业人力
6、资源管理企业人力资源管理一、创新经营的特征和内容创新经营的特征和内容1、创新经营的特征(1)它所强调的并不是“改变”的内容,例如新产品,新制度等,而是创新精神和变革的实践,是促成、实现新事物的过程。(2)创新经营依赖于企业中人的能力与素质。经营创新的初始阶段通常只是一种思想,甚至只是人的一种灵感或直觉,要依赖创新者的不断探索与实践,才能逐渐成熟,形成创新成果。具有创造性思维和实践精神的人才是企业经营创新的基本力量和因素。(3)创新经营是企业管理能力的综合体现。管理者担负着经营创新的重大责任,他要能够将创新培育成企业精神,形成有利于创新的环境和气氛,以激发、引导并实现有效的创新。(4)创新经营包
7、括企业经营管理活动的各个方面的创造和变革。它并非都是大型研究项目,整体的改造和重大的技术突破,也不一定需要严密的科学论证,系统设计或完整的计划。有时只是针对经营中存在的问题,通过创新思维,采取别人意想不到的新点子,不必耗费多少人力物力也能进行有效的创新。2、创新经营的主要内容创新经营主要内容有四点:组织管理与制度的创新;经营目标与战略创新;产品与技术创新;营销方式与策略、手段创新。二、创新经营的条件创新经营的条件1、创新型的领导者创新型领导者必备的技能如下:(1)预见技能。对经常不断变化的内外环境能深谋远虑。(2)想象技能。运用说服和榜样引导下属按领导者或整个组织的意图行事。(3)价值综合技能
8、。把员工在经济,安全、心理、精神等方面的需求统合起来,使大家有共同的动机,价值观和目标。(4)授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。(5)自知或反省技能。既明了自己的需求与目标,也了解下属的需求与目标。2、创新型人才一般认为成功的创新者大多具有以下特征:(1)思想活跃,具有丰富的想象力。他们对新事物反应敏锐,或者说是一些“追求梦想”的人。(2)果敢坚毅,富于冒险精神。他们偏爱挑战性的工作,不怕失败和挫折,能够坚持不懈地追求目标和成就,是一些“不达目的,绝不罢休”的人。(3)满腔热情,充满献身精神。他们干劲十足,能够全力以赴地投入探索与试验,对工作执着,人们常常称他们为“工作狂”。(4)突出自
9、己,富有竞争精神。他们喜欢自行其是,厌恶循规蹈矩,或者说是一些“蔑视直接的命令,刻板式的计划、程序,酷爱按自己的构想办事”的人。3、创新的环境塑造创新的环境,一般应做到以下几点:树立职工的主人翁地位感;放松控制,鼓励创新;容忍失败,鼓励试验和冒险;建立鼓励创新的机制。三、公司治理结构公司治理结构1、公司治理结构的定义公司治理结构:是一种联系并规范股东(财产所有者)、董事会、高级管理人员权利和义务分配,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单地说,就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构,可解决公司各方利益分配问题,对公司能否高效运转、是否具有竞争力,起到决定性的作用。我国公司治理结
10、构是采用“三权分立”制度,即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡,使三大机关各司其职,又相互制约,保证公司顺利运行。公司治理结构(又译法人治理结构、公司治理)是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者,例如,董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布,而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下,由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托一代理关系。公司治理的目标是降低代理成本,使所有者不干预公司的日常经营,同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。2、公司治理
11、结构的作用公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。一是如何保证投资者(股东)的投资回报,即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下,由于股权分散,股东有可能失去控制权,企业被内部人(即管理者)所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策,侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果,会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者(股东)的控制与利益。二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励,以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系,又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影
12、响。3、公司治理结构的选择西方的公司治理结构通常有英美模式、日本欧洲大陆模式等。英美重视个人主义的不同思想,在企业中的组织是以平等的个人契约为基础。股份有限公司制度制定了这样一套合乎逻辑的形态,即依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东付予一定的企业支配权,使企业在股东的治理下运营,这种模式可称为“股东治理”模式。它的特点是公司的目标仅为股东利益服务,其财务目标是“单一”的,即股东利益最大化。在“股东治理”结构模式下,股东作为物质资本的投入者,享有着至高无上的权力。它可以通过建立对经营者行为进行激励和约束的机制,使其为实现股东利益最大化而努力工作。但是,由于经营者有着不同于所有者的
13、利益主体,在所有权与控制权分离的情况下,经营者有控制企业的权利,在这种情况下,若信息非对称,经营者会通过增加消费性支出来损害所有者利益,至于债权人、企业职工及其他利益相关者会因不直接参与或控制企业经营和管理,其权益也必然受到一定的侵害,这就为经营者谋求个人利益最大化创造了条件。日本和欧洲大陆尊重人和,在企业的经营中,提倡集体主义,注重劳资的协调,与英美形成鲜明对比。在现代市场经济条件下,企业的目标并非唯一的追求股东利益的最大化。企业的本质是系列契约关系的总和,是由企业所有者、经营者、债权人、职工、消费者、供应商组成的契约网,契约本身所隐含的各利益主体的平等化和独立化,要求公司治理结构的主体之间
14、应该是平等、独立的关系,契约网触及的各方称为利益相关者,企业的效率就建立在这些利益相关者基础之上。为了实现企业整体效率,企业不仅要重视股东利益,而且要考虑其他利益主体的利益,一个采取不同方式的对经营者的监控体系。具体讲就是,在董事会、监事会当中,要有股东以外的利益相关者代表,其目的旨在发挥利益相关者的作用。这种模式可称为共同治理模式。1999 年 5 月,由 29 个发达国家组成的经济合作与发展组织(OECD),理事会正式通过了其制定的公司治理结构原则,它是第一个政府间为公司治理结构开发出的国际标准,并得到国际社会的积极响应。该原则旨在为各国政府部门制定有关公司治理结构的法律和监管制度框架提供
15、参考,也为证券交易所、投资者、公司和参与者提供指导,它代表了 OECD 成员国对于建立良好公司治理结构共同基础的考虑,其主要内容包括:(1)公司治理结构框架应当维护股东的权利;(2)公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇;如果股东的权利受到损害,他们应有机会得到补偿;(3)公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利,并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作;(4)公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题,包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息;(5)公司治理结构框架应确保董事会对
16、公司的战略性指导和对管理人员的有效监督,并确保董事会对公司和股东负责。从以上几点可以看出,这些原则是建立在不同公司治理结构基础之上的,该原则充分考虑了各个利益相关者在公司治理结构中的作用,认识到一个公司的竞争力和最终成功是利益相关者协同作用的结果,是来自不同资源提供者特别是包括职工在内的贡献。实际上,一个成功的公司治理结构模式并非仅限于“股东治理”或“共同治理”,而是吸收了二者的优点,并考虑本公司环境,不断修改优化而成的。当然,这并不否认公司治理结构理论上的分类。4、我国上市公司治理结构的缺陷目前我国上市公司治理结构的特征和存在的缺陷主要表现在以下几个方面:(1)上市公司发行的股票种类繁多,持
17、有不同种类股票的股东对公司治理结构有不同的影响。目前在深、沪两市上市公司发行的全部股票中,既有 A 股也有 B 股,而 A 股中又包括国家法人股、社会法人股、职工股和社会公众股,B 股中则包含了外资法人股、外资股、境内社会法人股、境内个人股。因此存在着众多与公司有直接或间接利益关系的主体。这些主体持有公司的股票,就是公司的所有者,就应有权参与公司治理以实现自身的投资目的,但不同利益主体各自的投资利益不尽相同,难免发生利益冲突,这就使得我国上市公司治理结构由于涉及面的广泛而变得更加复杂。(2)股权结构以国家股和法人股等非流通股为主,尤以国家股比重最大,股权结构不合理。大多数上市公司是由国有企业改
18、制或由国家和国家授权投资的机构投资新建而来,加之证券法中关于企业改制过程中其国有净资产的折股比例不得低于 65%的规定,使得新公司的股权结构中表现出国有股一股独大。而国家关于国家股和法人股不允许上市流通的规定,更从制度上确保了国有股的绝对优势地位。由此市场上就出现了这样的现象:即持有流通股的广大股东承担着由公司的经营业绩好坏引起股价波动的市场风险,却很难作为股东行使到参与公司治理的权利,而持有国家股、法人股的股东独揽公司大权却不必承担股票市场的风险。这显然是一种不合理的现象。(3)上市公司举债比例小,债权结构不合理。上市公司的债务多来自借款和应付款,债权筹资的比重低。由前文所知,广义上的公司治
19、理结构包括股权结构、债权结构和董事会结构。债权人借助债务协议同样也可以对董事会实施一定的影响力,而这种影响力会最终反映在公司的经营活动中。在国外,由于债权筹资有成本低、债权人不能参与公司的日常经营决策和年终利润分配等优点,深受广大上市公司的欢迎。而在我国,情况却恰恰相反,尽管证券法中对上市公司发行债券的条件要比申请配股的条件宽松得多,可申请发行债券的公司仍寥寥无几。归结其原因,国家股占绝对控股地位的现状很好地说明了这一点。上市公司即使给出了 10 配 10 这样高的配股比率,流通股的比重仍然与国家股和法人股相差甚远,加之流通股的股东多数是中小散户投资者,持股分散,所以配股根本无法越动国家的控股
20、地位。我国股东似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行为使得股票筹资成本甚至小于债券筹资的同期成本,上市公司当然会青睐于前者。(4)董事会中内部董事占绝大多数,董事会结构不合理导致权力失衡。董事从股东中选举产生,而持股数又代表着所持的选票数,因此,控股股东通过推举代表其利益的董事参加董事会的方式掌控着董事会。我国多数上市公司中国家股占控股地位,自然代表国家的董事在董事会中占优势,而代表法人股、社会公众股的董事虽然人数众多处于票数上的劣势,这就使得董事会的投票决策机制形同虚设,出现了公司治理上的“无效区”。董事会通过聘任符合自己利益的公司经理阶层,达到层层控制公司的目的。目前我国多数国有企业的
21、董事、经理还是由控股股东委派而来,其代表股东行使的权利过大,甚至出现了不少董事长兼任总经理的情况,总经理取代了董事会的部分职权,将董事会架空,自己管理自己,自己评价自己,成为名副其实的“内部控制人”,使得公司治理中的约束机制和激励机制完全丧失效力,这样的公司治理结构不仅损害了中小股东的利益,也损害了大股东自身的利益。5、利益相关者合作逻辑与共同治理现代企业治理原则正在逐步走出股东至上主义的传统思维定式,从单边治理走向共同治理。共同治理的核心就是通过企业内的正式制度安排来确保每个产权主体具有平等参与企业所有权分配的机会,同时又依靠相互监督的机制来制衡各产权主体的行为;通过适当的投票机制和利益约束
22、机制来稳定利益相关者之间的合作,并达到产权主体行为统一于企业的适应能力提高这一共同目标之上。共同治理模式包括两个并行的机制:董事会和监事会。董事会中的共同治理机制确保各个产权主体有平等的机会参与企业重大决策;监事会中的共同治理机制则是确保各个产权主体平等地享有监督权,从而实现相互制衡。首先,构建董事会中的共同治理机制。董事会是公司的法人代表机构,具体负责公司资产的营运,其成员传统上由股东大会根据一股一票的原则选举产生。这种仅体现股东意志的董事会构架显然不符合现代市场经济的要求。为了体现利益相关者合作逻辑,应在董事会中引入非股东董事。一是职工董事。可通过制定专门的法律条款,根据职工人数的多少规定
23、公司董事会中职工董事的最低比例。例如,职工超过 100 名以上的企业董事会中必须有一名以上的职工董事,国有控股的大型企业董事会中的职工董事比例保持在 1/41/3。职工董事由职工代表大会根据多数同意的原则民主选举产生。二是银行董事。在“两业分离”的条件下,银行作为债权人不能直接进入公司董事会,但银行可以通过表决权代理制或信托制来代理中小股东投票,进而选派代表进入公司董事会。三是独立董事。由法律规定独立董事必须占公司董事会成员的一定比例,这样就有助于公司平衡大小股东的利益冲突,履行公司的社会责任,实现公司的长期发展。其次,构建监事会中的共同治理机制。利益相关者进入公司的监事会对于改善监事会对董事
24、会和公司经理人员的监督效率是有明显益处的。除了股东监事占公司监事会成员一半以上外,还可以进入一定比例的职工监事和银行监事。职工监事在公司的内部,拥有信息优势,能比较容易观察到董事与经理人员行为,有助于通过监事会及时做出预防性措施或惩罚性决定;银行监事则可通过对银行账户及时观察到企业的资产负债状况、资金流转情况、偿债能力等,对企业的经营现状作出判断,并通过监事会约束公司决策者的行为,从而更好地发挥监事会监督作用。最后,企业重组或接管中对利益相关者合法权益的保护。伴随着每一次的企业收购,对企业内部人都是一次冲击。为了防止股东在恶意收购中随意损害利益相关者的合法权益,可在公司法中加入某些限制性条款。
25、例如,可规定任何一个股东无论通过收购还是代理权征集取得公司发行在外股票的 20%股权后,即不再享有表决权,除非得到与此利益无关的绝大部分股东的同意;任何人如果在获得一家公司的控股地位后的 18 个月内转售所持有的股票,必须将由此所得的利润还给该公司;控股方案被批准后的两年内,如果解雇一名合格的员工,所有者必须支付其一定的补偿费。四、现代企业制度的核心内容是产权制度及法人治理制度现代企业制度的核心内容是产权制度及法人治理制度企业的现代化管理是民主管理和科学管理的结合,建立公司治理结构的基础是股权结构。以股东投资行为为基础,传统所有权在公司中转换为股权和公司法人权利,二者相互独立又相互制衡。1、公
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