《供應鏈管理及定義》PPT课件.ppt

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1、供應鏈管理供應鏈管理(Supply Chain Management)供應練模式的比較供應練模式的比較時間代表者簡介1960Clark&Scarf提出在多層架構下，獲得最佳倉儲策略的模式。雖然並不是完整的供應鍊模式，但目前供應鍊中多階層的概念，源自於此模式。1974Geoffrion&Graves利用混合整數規劃法建構一多產品的配銷模式。主要由工廠、倉儲中心與顧客所組成，並由此模式可知整條鍊的架構已成形。1980Thomas&Griffin將整合採購模式、生產模式、運輸模式及倉儲模式，分為採購者與供應者整合、生產與配銷整合、存貨與配銷整合。1981Williams提出了七種啟發式的演算法用來解

2、決供應鍊中生產排程與配銷過程的問題。1985Cohen&Lee提出二個模式:其中一個由原料採購的供應商開始，經過工廠、倉儲中心，最後到達顧客(這模式類式1974 Geoffrion&Graves)但多了”原料採購”。另一個則是專注在非線性的生產規模經濟上。1988Cohen&Lee利用隨機過程方法，提出了另一個整合的模式，又分為:(1)原料控制(2)生產(3)存貨(4)配銷四個子模式。此模式主要以長期運作為主。時間代表者簡介1990Cohen&Moon延續(1989 Cohen&Lee)名為PILOT模式，此模式同樣包含供應商、工廠、倉儲中心及顧客並且可以決定(1)那些工廠與倉儲中心必須設立或

3、取消，(2)原物料採購的數量，(3)那個工廠要生產多少產品，(4)要由工廠經過倉儲中心最後運到顧客的產品數量。1991Towill利用模擬的方法來評估在需求變動的情況下，應對整個供應鍊採取什麼樣的策略有：(1)儘量消除配銷的階層數，(2)在整個供應鍊中導入資訊技術，以整合供應鍊中的資訊流。(3)實現JIT，(4)改善每次的定購量或定購程序。1993Pyke&Cohen使用隨機過程方法，建構一個三層架構的供應鍊模式。這個模式包含了一項產品、一個工廠、一個倉儲中心及一個零售商。1994Pyke&Cohe繼續改進舊有的方法，將其擴展為多產品模式。1995Arntzen et al.提出一篇利用混合整

4、數規劃法建構的全球供應鍊模式。強調稅制在全球環境下的影響。文獻整理時間作者論文內容2002莊仁閔廣義的供應鏈則包含管需求及供給的平衡，原物和件的取得、製造及組裝、倉儲及存貨追蹤、訂單輸入及管、實體配送的物活動和運送至最終顧客的完整過程2002傅建銘在物管時期，對於物的採購、運輸、倉儲、配銷等各項子系統，所強調的是工廠內部原在生產過程的控制。至於整體化、系統化的分析與管，則自第二次世界大戰之後才逐漸受到重視2002王健銘企業程是指產生成品至顧客手中的活動，多個公司能夠彼此結管，將會增加整體的競爭和。2002舜以滿足客戶需求為目標，針對從生產地到消費地間所有貨物商品、服務及資訊的儲存與動，進規劃、

5、執及控制等作業的工作程2002鄭供應鏈之演進，可分為萌芽期、成長期、功能整合期與供應鏈整合時期等四階段時間作者論文內容2003吳碧玉推導出判斷生產的不良品以直接報廢或重新加工修復，所求得之期望總存貨成本為最佳。2003蘇雄義供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點，達到顧客滿意的服務水準與整體系統成本最小化2005黃登英使用一系列的協同合作方法，將供應商、製造商與經銷商的物流和資訊流有效率地整合，使得商品能適時適量的生產和配送到最適當的地方，達成內外部供需的平衡，所以能最小化整個系統的運作成本並提升顧客滿意度

6、供應鏈之定義及其演進：供應鏈的觀是由物管(logistics management)演變而的，根據美國供應鏈協會的定義表示（Supply-Chain Council,2004），供應鏈為現今國際上常的專有名詞，範圍由上游之供應商至下游的消費者，包含產品或服務，由生產直至交付與顧客之過程中，付出的所有努。藉由一整體的網，設計資訊、物、，完成傳送產品或服務的目的。供應鏈之演進時期萌芽期萌芽期(1950代以前代以前)當時管者最感興趣的課題為工程或製造技術，重視物作業，往往將物作業分割分配到各部門，形成分散的結構，造成許多費與重複工作，只有極少高儲運成本的企業將部份物活動(如運輸與倉儲)加以整合。而此

7、時，物觀才開始萌芽。成長期成長期(1950至至1970)第二次世界大戰期間，由於對軍火運輸、補給、屯駐等作業須進全面管，使得物觀獲得重大轉變。物範圍擴大到生產相關域，功能位階也提升到與銷、製造及財務同等。過，在此時期，庫存管層面與實體通層面仍未加以整合。功能整合期功能整合期(1970至至1990)到1970代，發展出實體配銷(Physical Distribution)的概，以運送過程為主幹的功能整合，重視的是產品如何分與運送至消費者(客戶)手中，但是對物的成本概仍僅限於保管及出貨的部份。一直到1980代才開始重視整體性物成本控制，注重整體物程。供應鏈整合時期供應鏈整合時期(1990至至199

8、5)1990以後，由於電腦及資訊科技快速發展，物作業透過資訊電子網有效整合，使得任何作業系統無法單獨存在，必須結合上游供應商及下游客戶，彼此關係就好像鏈子環環相扣。此時期的特點在於消除費，實JIT(Just in Time)，全面性整合供應商，並將之納入供應鏈體系，以發揮綜效。其手段與方法乃用看板管看板管(kabans)達成同步化、整合供應商，以改善合作、低假性需求。敏捷敏捷(agile)供應鏈時期供應鏈時期(1995至至2000)在此時期，企業在成品次裝配(sub-assembly)程序與客製化之間，決定產品組裝程序以因應市場需求。之所以如此，主要著眼於決策時間點一旦被移至下游顧客端，即客製

9、化後，則需要多庫存品因應市場需求變化，因而有可能形成費；相對地，以半成品態持有存貨，則具有彈性、快速回應市場需求之應變能。客製化敏捷供應鏈客製化敏捷供應鏈(2000以後以後)由於今日僅客戶需要個人化的商品，因為廠商競爭激，商品斷推陳出新，使得廠商皆提供愈愈彈性化的選擇(大客製化)以及愈愈快的交貨期，帶著產品生命週期也嚴重縮短。公司遂採基本或模組化存貨生產，然後依個別市場或客戶需求再延遲最後組裝、配交客戶的模式。此模式提供創新性產品採用客製化敏捷供應鏈以因應市場穩定的需求。在過去，上下游廠商之間的關係，普遍維持一種敵對與互相競爭的態，廠商皆希望能保有眾多的供應商，如此才擁有選擇與比價的空間。近，

10、為能夠讓生產符合彈性與速，以因應大顧客需求以及身訂做的客製化生產方式，廠商與供應商之間開始分享資訊，並組成供應鏈體系。如今供應商與廠商之間的關係，已轉為建在互信與分享的基礎之上。由於供應鏈與其管具有動關係，所以如此演變，也反映在供應鏈管的哲學及模式上。供應鏈管之意義供應鏈的概雖由物管而，但是直到1980代初期，才由Oliverand Webber(1982)提出供應鏈管(Supply Chain Management,SCM)的觀，主要著重於尋求供應鏈體系中各公司間資源與程的整合性績效，視整個供應鏈組成成員為一體，組織間的成員彼此分享資訊與完成共同的企業目標潤極大化，而非僅重視單一公司資源與程

11、的優。程面程面著重供應鏈管程面的定義，往往由供應鏈程的角界定其管。Jonesand Riley(1985)即認為，供應鏈管是一種整合性的，管一從供應商到最終消費者之間包含原物到配送的所有過程。Cooperand Ellram(1993)則指出，供應鏈管是藉由整合供應商到顧客間的通所做的分析與管，以實現供應鏈整體的最佳化。功能面功能面相較於特質性定義，供應鏈管的功能性定義，則著重於供應鏈管的功能與目的層面。Stevens(1989)認為供應鏈管是透過資訊的傳輸，將物供應商、生產設施、配送服務及顧客結在一起的管哲學。整合上述種對供應鏈管的界定內容可知：從程面看，供應鏈管始於供應商到最終消費者之間，

12、包含原物到配送的所有過程，含括供應管、物管以及需求管等三大環節；從功能面看，供應鏈管為整合性活動，將前述程中包括供應商、製造商、倉儲及商店等成員之各項活動加以有效結，使這些成員能透過資訊分享，低整體商業活動全面性風險與成本，以改善獲及提升最終使用者價值。供應鏈管之組成構面 Lambert Cooperand Pagh(1998)認為，成功的供應鏈管需要好的跨功能整合，而其主要挑戰在於如何成功的整合。要有效達成供應鏈管，須先瞭解供應鏈管的活動構面，依其所，可區分成供應鏈架構、供應鏈管元件和供應鏈企業程三個互相緊密關的部份：供應鏈架構首先要能區別供應鏈上的成員何者為成功關鍵，再者要瞭解網上供應鏈層

13、級(水平結構)、每個層級中供應鏈或顧客的(垂直結構)以及公司的位置。供應鏈管元件供應鏈管元件之活動，主要在辨別供應鏈中同型態的程結，那些結須要高整合、管或者只須簡單稽核。供應鏈企業程企業程是指產生成品至顧客手中的活動，多個公司能夠彼此結管，將會增加整體的競爭和。供應鏈管的企業程包括下程(Cooperand Ellram，1993，引自王健銘，2002)：供應鏈管的企業程包括下程(一)顧客關係管(customer relationship management)找出對企業任務目標具有重要影響的客戶，針對企業提供的產品或服務，由企業客戶服務人員協同客戶達成績效目標之顧客關係管，以維持企業與顧客之好

14、關係。(二)顧客銷售管(customer service management)對顧客主動服務，提供顧客有關訂單處，及其他客戶需要的即時資訊，及提供產品或服務完成後之售後服務。(三)需求管(demand management)亦即滿足顧客需求與管的程，使客戶需求與企業供應能達成供需平衡、協調市場需求與生產規劃，提供有效的供應鏈程，以低需求確定性之影響。(四)客戶訂單實現管(order fulfillment)企業在接獲訂單後，自物供應、製造、配銷、運輸遞送的各個計畫，能整合及快速回應顧客的訂單滿足程，以期達成高客戶訂單滿足。(五)生產管(manufacturing management)為順完

15、成訂單，依據客戶產品需求排定最佳生產規劃，因應大客製化及需求變快速，規劃具彈性及快速反應之生產程管。()原物採購(procurement)即生產製造所需之原物採購處程，包括供應商的選擇、合作、整合，策盟關係建，透過資訊結掌握原物供應，低材庫存。(七)產品開發與客製化(productdevelopment)協同顧客關係管，掌握客戶需求和新產品資訊，選擇供應商與產品開發，發展企業產品生產技術，整合供應、製造至客戶需求，低產品開發時程，即時推出新產品。(八)回收程管(returns)亦即產品交到顧客手中後之顧客售後服務的程，包括產品售出後有關包裝材回收、產品退貨、產品報廢處、企業之環保政策等回收處程

16、。*供應鏈管理供應鏈管理(SCM)供應鏈管理供應鏈管理15大了解大了解1.什麼是供應鏈（什麼是供應鏈（Supply Chain）？）？A：依據美國資源管理協會對供應鏈（：依據美國資源管理協會對供應鏈（Supply Chain）所下的定義如下：）所下的定義如下：一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始開始一直到最終客戶（消費者），它是藉由一個設計開始一直到最終客戶（消費者），它是藉由一個設計好的資訊流，物流和現金流來完成。好的資訊流，物流和現金流來完成。2.什麼是供應鏈管理（什麼是供應鏈管理（Supply Chain Management）？）？A：簡單的

17、說，供應鏈管理是針對供應鏈：簡單的說，供應鏈管理是針對供應鏈 的活動所作的活動所作的設計、計畫、執行和監控。的設計、計畫、執行和監控。3.供應鏈管理的目的是什麼？供應鏈管理的目的是什麼？A：供應鏈管理專注於管理它的資源達到下列目的：供應鏈管理專注於管理它的資源達到下列目的：滿足客戶的需求滿足客戶的需求 提高競爭優勢提高競爭優勢 達到企業營運的目標達到企業營運的目標獲利獲利4.什麼是價值鍊（什麼是價值鍊（Value Chain）？）？A：它是指公司的各種活動，能增加這機構銷售：它是指公司的各種活動，能增加這機構銷售給客戶的產品或服務的價值。客戶因此願意為之給客戶的產品或服務的價值。客戶因此願意為

18、之付錢。此處強調價值是因為企業付錢。此處強調價值是因為企業 有許多活動有許多活動只是增加成本，但是並沒增加價值。例如生產過只是增加成本，但是並沒增加價值。例如生產過多，超出客戶需求的存貨就沒有價值。多，超出客戶需求的存貨就沒有價值。需求的規劃和滿需求的規劃和滿足足 存貨管理存貨管理 供應商排程供應商排程 預測預測 倉儲倉儲 現金流現金流客戶服務客戶服務 配銷配銷 供應鏈資訊系統供應鏈資訊系統的管理的管理 生產排程生產排程 供應商評選和採供應商評選和採購購 產品售後服務產品售後服務 包裝材料之回收包裝材料之回收和處理和處理5.供應鏈管理包括哪些活動或功能？供應鏈管理包括哪些活動或功能？6.傳統供

19、應鏈管理和現代供應鏈管理之基本差異傳統供應鏈管理和現代供應鏈管理之基本差異？A：基本上傳統供應鏈管理較強調局部最佳，即：基本上傳統供應鏈管理較強調局部最佳，即供應鏈供應鏈 的每一個企業或成員只追求其個別的最大的每一個企業或成員只追求其個別的最大利益，而現代供應鏈管理則追求供應鏈裡所有企利益，而現代供應鏈管理則追求供應鏈裡所有企業或成員的整體最佳則個體才能最佳。譬如傳統業或成員的整體最佳則個體才能最佳。譬如傳統供應鏈裡的每一家公司並不在意供應鏈的上游供應鏈裡的每一家公司並不在意供應鏈的上游（供應商）和下游（客戶和最終消費者）是否獲（供應商）和下游（客戶和最終消費者）是否獲得最大的利益。而現代供應

20、鏈則認為：除非最得最大的利益。而現代供應鏈則認為：除非最終消費者付錢，否則供應鏈裡沒有一家公司真正終消費者付錢，否則供應鏈裡沒有一家公司真正賺到錢。有了此種共識，供應鏈裡的所有公司賺到錢。有了此種共識，供應鏈裡的所有公司都要設法除去公司之間的障礙都要設法除去公司之間的障礙城牆城牆，而開始，而開始合作。合作。7.為何供應鏈管理（為何供應鏈管理（SCM）自）自1990年起逐漸成為年起逐漸成為管裡的熱潮？管裡的熱潮？A：傳統供應鏈裡公司之間的溝通使用的工具如：傳統供應鏈裡公司之間的溝通使用的工具如電話，傳真，文件等其傳遞的速度較慢，也沒有電話，傳真，文件等其傳遞的速度較慢，也沒有做到資訊整合。而自從

21、網際網路（做到資訊整合。而自從網際網路（Internet）為企）為企業普遍使用之後，電子商務（業普遍使用之後，電子商務（Electronic Business）帶來資訊即時，迅速，準確和整合等）帶來資訊即時，迅速，準確和整合等功效，使得供應鏈的管理可比過去做的更好，更功效，使得供應鏈的管理可比過去做的更好，更快，更準確，而供應鏈裡的公司可以相互分享資快，更準確，而供應鏈裡的公司可以相互分享資訊，這些對於提高預測的準確，降低存貨，提高訊，這些對於提高預測的準確，降低存貨，提高客戶滿意等都有很大助益。客戶滿意等都有很大助益。8.電子商務（電子商務（Electronic Business）可以應用在

22、供應）可以應用在供應鏈管理（鏈管理（SCM）的有哪些？）的有哪些？A：電子商務應用在供應鏈管理（：電子商務應用在供應鏈管理（SCM）的有下列：）的有下列：電子郵件（電子郵件（E-mail）電子資料交換（電子資料交換（EDI）網際網路（網際網路（Internet），內部網路（），內部網路（Intranet），），企業間網路（企業間網路（Extranet）全球資訊網（全球資訊網（World Wide Web）電子公佈欄（電子公佈欄（Electronic Bulletin Boards）電子資金轉帳（電子資金轉帳（Electronic Funds Transfer）資料倉庫（資料倉庫（Data Wa

23、rehouse）決策支援系統（決策支援系統（Decision Support System）9.導入供應鏈管理（導入供應鏈管理（SCM）其績效該如何評估？）其績效該如何評估？A：可從五個方向來評估，即客戶滿意，品質，：可從五個方向來評估，即客戶滿意，品質，交期交期/時間，成本，資產。時間，成本，資產。客戶滿意客戶滿意品質品質交期交期/時間時間成本成本資產資產訂單如期交貨客戶品質滿意度產品品質退貨，保證的成本訂單完成的時間採購或生產的週期供應鏈回應時間總供應鏈成本存貨持有成本現金周轉時間 存貨可用天數產能使用率10.導入供應鏈管理（導入供應鏈管理（SCM）之後，供應商和客）之後，供應商和客戶之間

24、的關係有何變化？戶之間的關係有何變化？A：傳統供應商和客戶之間的關係是敵對或相互：傳統供應商和客戶之間的關係是敵對或相互猜忌的，但導入供應鏈管理（猜忌的，但導入供應鏈管理（SCM）之後，雙方）之後，雙方瞭解到必須合作才能追求雙贏，因此供應鏈管理瞭解到必須合作才能追求雙贏，因此供應鏈管理裡強調的夥伴關係（裡強調的夥伴關係（partnership）。供應和客戶）。供應和客戶要建立長期而非短期的關係。要建立長期而非短期的關係。11.導入供應鏈管理（導入供應鏈管理（SCM）是否一定要導入供）是否一定要導入供應鏈管理（應鏈管理（SCM）的套裝軟體？）的套裝軟體？A：企業導入供應鏈管理並不一定要導入套裝軟

25、：企業導入供應鏈管理並不一定要導入套裝軟體，視各企業的需求和特性而有所不同。如果供體，視各企業的需求和特性而有所不同。如果供應鏈處理的資料量很大，例如料號多，訂單的數應鏈處理的資料量很大，例如料號多，訂單的數量大，交易及異動處理量大，資料分散時有套裝量大，交易及異動處理量大，資料分散時有套裝軟體即可協助。一般中小企業導入供應鏈管理時，軟體即可協助。一般中小企業導入供應鏈管理時，其資料量較小，交易及異動處理量少，資料易於其資料量較小，交易及異動處理量少，資料易於整合時，即不一定要購買整合時，即不一定要購買SCM之套裝軟體。之套裝軟體。12.供應鏈管理（供應鏈管理（SCM）的套裝軟體可以提）的套裝

26、軟體可以提供哪些功能？供哪些功能？A：供應鏈管理的套裝軟體可以利用電腦可：供應鏈管理的套裝軟體可以利用電腦可以儲存大量資料，快速計算和通訊的能力，以儲存大量資料，快速計算和通訊的能力，對供應鏈的計畫（對供應鏈的計畫（planning），採購），採購（sourcing），製造（），製造（manufacturing），），配銷（配銷（distribution）和客戶服務）和客戶服務（customer services）的資訊流和物流做）的資訊流和物流做更好的管理。依據一家國際知名軟體公司，更好的管理。依據一家國際知名軟體公司，其提供的供應鏈管理軟體就包括有下列功能：其提供的供應鏈管理軟體就包括有下

27、列功能：工程工程(Engineering 配銷配銷(Distribution)及運籌管及運籌管理理(Logistics)配銷需求計畫(Distribution Requirement Planning)運輸管理(Transport Management System 倉儲倉儲(Warehousing)倉儲管理(Warehouse Management)採購採購(Procurement)供應商管理 供應商排程(Supplier Scheduling)電子商務電子商務(Electronic Commerce)企業對企業 企業對消費者 企業對政府 生產生產(Production)先進計畫和排程(Ad

28、vanced Planning&Scheduling)銷售銷售(Sales)需求規劃(Demand Planning)產銷計畫(Sales&Operation Planning)訂單和交貨(Ordering/Fulfillment13.導入供應鏈管理（導入供應鏈管理（SCM）的套裝軟體之前是）的套裝軟體之前是否要先導入企業資源規劃（否要先導入企業資源規劃（ERP）之軟體？）之軟體？A：事實上：事實上SCM的套裝軟體和的套裝軟體和ERP套裝軟體在某套裝軟體在某些功能面是系統或重疊的，只是典型的些功能面是系統或重疊的，只是典型的ERP系統系統是一個最終為會計目的整合企業內異動資料，並是一個最終為會

29、計目的整合企業內異動資料，並對企業的資源做規劃和控制的系統。他對於供應對企業的資源做規劃和控制的系統。他對於供應鏈產生的需求和供應的變化，較缺乏及時，迅速鏈產生的需求和供應的變化，較缺乏及時，迅速的回應。而的回應。而SCM軟體就可加強軟體就可加強ERP系統在此方面系統在此方面的應變能力，企業若已完成的應變能力，企業若已完成ERP系統的建置有助系統的建置有助於引進於引進SCM的實施；若還沒有導入的實施；若還沒有導入ERP，若想先，若想先強化供應鏈的管理，也可考慮先導入強化供應鏈的管理，也可考慮先導入SCM的套裝的套裝軟體。軟體。14.企業資源規劃（企業資源規劃（ERP）和供應鏈管理（）和供應鏈管

30、理（SCM）這）這兩個系統有何差異？兩個系統有何差異？A：ERP系統系統SCM系統系統範圍範圍(scope)單一組織（企業）內所有活單一組織（企業）內所有活動的協調與整合動的協調與整合 跨組織（企業）所有活動之跨組織（企業）所有活動之協調與整合協調與整合專注專注(focus)整合和改進內部的企業流程整合和改進內部的企業流程包括物流，資訊流和金錢流包括物流，資訊流和金錢流 整合和改進內部和外部等物整合和改進內部和外部等物件件之間的物流，資訊流金錢流之間的物流，資訊流金錢流主要功能範圍主要功能範圍 財務財務/會計會計 存貨控制存貨控制 生產生產 人力資源人力資源 製造製造 運籌運籌 供應鏈計畫供應

31、鏈計畫計畫的考慮計畫的考慮 無限產能的概念無限產能的概念 有限產能的概念有限產能的概念計畫和執行計畫和執行 專注於自身內部的計畫專注於自身內部的計畫 可針對內部和跨組織之間的可針對內部和跨組織之間的規劃規劃計畫的能見度計畫的能見度 侷限於近期侷限於近期 能見度較佳能見度較佳客戶關係客戶關係 對客戶需求作回應，較被動，對客戶需求作回應，較被動，沒有與客戶做整合沒有與客戶做整合 預期客戶的需求，較主動與預期客戶的需求，較主動與客戶做整合客戶做整合15.一個企業若要成功導入供應鏈管理（一個企業若要成功導入供應鏈管理（SCM）其關鍵因素為何？其關鍵因素為何？A：雖然目前市場上已推出供應鏈應用軟體，但：

32、雖然目前市場上已推出供應鏈應用軟體，但若要談到企業如何成功導入供應鏈管理，其最大若要談到企業如何成功導入供應鏈管理，其最大的障礙，一般認為是缺乏信任。若供應商和客戶的障礙，一般認為是缺乏信任。若供應商和客戶之間沒有建立信任，供應鏈就無法建立起來。為之間沒有建立信任，供應鏈就無法建立起來。為了建立供應商和客戶之間的良好關係，下列因素了建立供應商和客戶之間的良好關係，下列因素需要考慮：需要考慮：1.確定共同的目標和政策確定共同的目標和政策2.問題和解決的方法需要透明化問題和解決的方法需要透明化3.願意分享資訊願意分享資訊4.組織的高層憾事物相關人員建立彼此之間良組織的高層憾事物相關人員建立彼此之間

33、良好的關係好的關係5.遵守彼此的承諾遵守彼此的承諾6.尊重各自的商業機密尊重各自的商業機密7.願意分享利益願意分享利益客製化的定義：用資訊技術，以大量生產的成本，生產個人化設計的產品，以達成每位顧客的需求 五個滿足顧客需求的方法(1)純粹標準(2)部分標準化(3)客製標準化(4)訂做客製化(5)完全客製化 客製化的方法 1.在現有標準化的服務及產品附加客製化的服務標準化產品可以經修改、增加功能、與其他產品組合在一起，並在行銷或運送上提供可以滿足個人需求的服務。但也由於競爭者很容易模仿，這個方法並不能為企業製造永久的競爭優勢。2.大量生產的產品能夠很容易適應個別顧客的需求實行這個方法，有賴於研發與行銷合作，行銷單位找出消費者最希望個人化的產品特質，而研發單位將此特質設計在產品中，交由生產單位以大量生產的標準生產方式大量生產之。3.客製化的傳送過程知道顧客真實需求的最佳方法，就是在銷售點請顧客說出來，然後就在銷售點生產，或者將產品標準化的部份在中心工廠製造，而個人化部份則在傳送時或銷售時生產，來加速反應消費者的需求。4.提供迅速的反應及回饋縮短企業價值鏈的時間，可增加更多樣化的產品並增強快速反應滿足顧客需求的能力。5.將關鍵要素模組化經由開發可以組成多樣化產品或服務的模組組件，是達成客製化的最佳方法。