2021推荐组织结构和设计课件.pptx

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1、 组织结构与设计 1 组织设计的基本问题 2 常见的组织结构形式 3 影响组织设计的因素 4 组织结构发展的新趋势1故事故事:划船队划船队 有有两两个个划划船船队队，J J队队和和M M队队要要进进行行划划船船比比赛赛。两两队队经经过过长长时时间间的的训训练练后后，进进行行了了正正式式比比赛赛，结结果果M M队队落落后后J J队队1 1公公里里，输输给给了了J J队队。M M队队领领导导很很不不服服气气，决决心心总总结结教教训训，在在第第二二年年比比赛赛时时，一一定定要要把把第第一一名名夺夺回回来来。通通过过反反复复讨讨论论分分析析，发发现现J J队队是是八八个个人人划划桨桨，一一个个人人掌掌

2、舵舵；而而M M队队是是八八个个人人掌掌舵舵，一一个个人人划划桨桨。不不过过，M M队队领领导导并并没没有有看看重重这这点点区区别别，而而是是认认为为，他他们们的的主主要要教教训训是是八八个个人人掌掌舵舵，没没有有中中心心，缺缺少少层层次次，这这是是失败的主要原因。失败的主要原因。2 1 1、为为什什么么M M队队会会两两次次输输给给J J队队呢呢？应应该该怎怎样样处处理呢？理呢？问题：问题：于于是是，M M队队重重新新组组建建了了船船队队的的领领导导班班子子。新新班班子子结结构构如如下下四四个个掌掌舵舵经经理理，三三个个区区域域掌掌舵舵经经理理，一一个个划划船船员员，还还专专设设一一个个勤勤

3、务务员员，为为船船队队领领导导班班子子指指挥挥工工作作服服务务，并并具具体体观观察察、督督促促划划船船员员的的工工作作。这这一一年年比比赛赛的的结结果果是是J J队队领领先先2 2公公里里。M M队队领领导导班班子子感感到到脸脸上上无无光光，讨讨论论决决定定划划船船员员表表现现太太差差，予予以以辞辞退退。勤勤务务员员监监督督工工作作不不力力，应应予予处处分分，但但考考虑虑到到他他为为领领导导班班子子指指挥挥工工作作的的服服务务做做得得较较好好，将将功功补补过过，其其错错误误不不予予追追究究；领领导导班班子子成成员员每每人人发发给给一一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。个红包，以

4、奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。3以上故事说明了三个密切相关的问题：一一是是凡凡做做一一件件事事，比比如如参参加加划划船船比比赛赛，必必须须有一个组织；有一个组织；二二是是这这些些组组织织的的内内部部成成员员应应有有不不同同的的分分工工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三三是是作作为为一一个个组组织织，其其内内部部结结构构的的不不同同，其其行行为为效效果果也也会会不不同同，例例如如，上上面面例例子子中中的的M M队队两两次次都输给了都输给了J J队。队。4故事分享:n 犹太人卡尔迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员

5、工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事：有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是，找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事

6、长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决办法。”于是，一周之后，看门人被解雇了 5组织结构：组织结构：指组织的基本架构，指组织的基本架构，对于工对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作作任务如何进行分工、分组和协调合作所作的制度性安排。所作的制度性安排。组织设计：即根据组织目标的需要，确定组织结构的一种活动。11.1组织结构设计的基本问题一、基本概念一、基本概念6总经理总经理副总经理副总

7、经理（主管生产）（主管生产）副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销分销经理经理1 1分销分销经理经理2 2产品研产品研究主管究主管客户研客户研究主管究主管直线职权直线职权参谋职权参谋职权一个典型的组织结构图71.工作专门化把工作细分到具体工作岗位的程度？2.部门化对工作进行分组的基础使什么？3.管理幅度指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量？4.管理层次组织在纵向结构设计中需要确定层级数目？5.集权与分权决策权应该放在哪一级？6.

8、正规化应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、标准化的工作文件，规范性地引导员工的行为？二、设计组织结构是需回答的关键问题81.1.工作专业化工作专业化 指指组组织织中中工工作作细细分分到到具具体体工工作作岗岗位位的的程程度度。在在专专业业化化程程度度高高的的组组织织中中，工工作作进进行行了了细细致致的的专专业业分分工工，通通过过部部门门化化，每每个个部部门门或或岗位负责具体明确的一类工作。岗位负责具体明确的一类工作。9故事：不拉马的士兵故事：不拉马的士兵 一一位位年年轻轻有有为为的的炮炮兵兵军军官官上上任任伊伊始始，到到下下属属部部队队视视察察操操练练情情况况。他他在在几几个个部部队队发发现

9、现相相同同的的情情况况：在在一一个个单单位位操操练练中中，总总有有一一名名士士兵兵自自始始至至终终站站在在大大炮炮的的炮炮管管下下面面，纹纹丝丝不不动动。军军官官不不解解，究究其其原原因因，得得到到的的答答案案是是：操操练练条条例例就就是是这这样样要要求求的。的。军军官官回回去去后后反反复复查查阅阅军军事事文文献献，终终于于发发现现，长长期期以以来来，炮炮兵兵的的操操练练条条例例仍仍因因循循非非机机械械化化时时代代的的规规则则，站站在在炮炮兵兵管管下下面面的的士士兵兵的的任任务务是是负负责责拉拉住住马马的的僵僵绳绳(在在那那个个时时代代大大炮炮是是由由马马车车运运载载到到前前线线的的)，以以便

10、便在在大大炮炮发发射射后后调调整整由由于于后后座座力力产产生生的的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现现在在大大炮炮的的自自动动化化机机械械化化程程度度很很高高，已已经经不不再再需需要要这这样样一一个个角角色色，但但操操练练条条例例没没有有及及时时地地调调整整，因因此此出出现现了了“不不拉拉马的士兵马的士兵”。10 “不拉马的士兵不拉马的士兵”存在的原因存在的原因 第第一一,组组织织结结构构设设计计之之初初便便没没有有坚坚持持“因因事事设设岗岗”的的基基本本原原则则，由由于于种种种种原原因因，设设计计了了一一些些没没有有实际工作的岗位，以安排一些没有实际工作的

11、员工。实际工作的岗位，以安排一些没有实际工作的员工。第第二二，企企业业所所处处的的外外部部环环境境发发生生了了较较大大变变化化，导导致致企企业业的的工工作作流流程程和和工工作作方方式式发发生生变变化化，而而企企业业自自身身并并没没有有意意识识到到这这一一点点，仍仍因因循循原原来来的的动动作作模模式式,结果就出现了结果就出现了”不拉马的士兵不拉马的士兵”这种情况。这种情况。11 因因此此，我我们们可可以以得得到到明明确确的的结结论论，一一个个组组织织如如果果没没有有准准确确的的组组织织结结构构安安排排，势势必必会会造造成成人人员员的的失失控控和和浪浪费费，而而在在组组织织结结构构中中能能够够进进

12、行行控控制制的的一个重要方面就是工作专业化。一个重要方面就是工作专业化。12p传统观点认为传统观点认为:劳动分工是增劳动分工是增加生产率的不尽源加生产率的不尽源泉。泉。劳动分工劳动分工:有效利用员工技能。有效利用员工技能。通过重复性的工作，提通过重复性的工作，提高了员工的技能。高了员工的技能。改变工作任务时间的减改变工作任务时间的减少提高了效率。少提高了效率。专门化的培训更有效率专门化的培训更有效率使用专门化的设备使用专门化的设备n对工作专业化的认识对工作专业化的认识13专门化经济性的影响专门化经济性的影响人的非经济性因素的影响人的非经济性因素的影响工作专门化(低)(高)(高)生产率工作专门化

13、的经济性和非经济性p现代观点认为:劳动分工并非越细越好14部门化:也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作和人员组织成易于管理的单位的过程。2.部门化15n部门化的方法职能部门化：按履行的职能组合工作活动。产品部门化：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。16地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程的特

14、定阶段。17n部门化的新趋势：q顾客部门化愈来愈受到高度重视；q采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。183.管理幅度管理幅度：管理幅度：指组织中上级主管能够直接有效地指指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。挥和领导下属的数量。19n有效管理幅度的影响因素（361）q工作能力n主管人员的工作能力n下属人员的工作能力q工作内容和性质n主管所处的管理层次n下属工作的相似性n工作的程序性或自由度q工作条件n信息手段的配备情况n工作地点的接近性204.管理层次管理层次：管理层次：所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置所谓管理层次，就是在职权

15、等级链上所设置的分级管理的级数。的分级管理的级数。21n管理层次与管理幅度的关系当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。22n相同规模下管理幅度和层次的对比跨度为跨度为4 4操作人员操作人员 40964096管理者（水平管理者（水平1 1级级6 6级）级）13651365跨度为跨度为8 8操作人员操作人员 40964096管理者（水平管理者（水平1 1级级4 4级）级）58558523q在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，存在一些缺陷：n加长了信息的传递渠道，使组织的垂

16、直沟通更加复杂，影响信息传递的速度和组织活动的效率；n使管理人员配备数量增多，从而造成管理成本增加；n易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。q宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。245.集权和分权集权化集权化 组织中的决策权集中于一点的程度。组织中的决策权集中于一点的程度。如如果果组组织织的的高高层层管管理理者者不不考考虑虑或或很很少少考考虑虑基基层层人人员员的的意意见见就就决决定定组组织织的的主主要要事事宜宜，则则这这个组织的集权化程度是较高；个组织的集权化程度是较高；相相反反，基基层层人人员员参参与与程程度度越越高高，或

17、或他他们们能能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。25n分权的收益与成本 q收益：n更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加快反应速度；n节省高层经理的时间：处理非结构性问题。n训练和激励中基层经理；q成本：n代理成本：经理做出的决策可能不代表你的意愿；n协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致成本上升；n对集中在高层的信息缺乏有效的利用。26n权力配置：集权还是分权？一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种选择：q总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低；q总裁

18、努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本；q总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。27n影响集权与分权主要因素（P362）q经营活动的性质和环境条件：是否稳定q组织规模和空间大小q决策的重要性q管理者与员工的素质q领导风格286.6.正规化正规化正规化正规化:应该在多大程度上利用规章制度以及程序应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、标准化的工作文件，规范性地引导员工的化、标准化的工作文件，规范性地引导员工的行为？行为？在高度正规化的组织中，有明确的工作说在高度正规化的组织中

19、，有明确的工作说明书，在繁杂的规章制度，对于工作有详尽的明书，在繁杂的规章制度，对于工作有详尽的规定；规定；在正规化程度较低的组织中，工作安排不在正规化程度较低的组织中，工作安排不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较高。较高。29三、组织设计的两大关健任务：分工、整合1.分工：将组织的工作任务进行分解，保证所有工作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或部门。30n横向分工：组织（部门）的各个分支单位（部门或工作岗位）之间的分工，其依据是专业化。31n纵向分工：组织层次中职权和职责的划分。q层高耸型组织结构中纵向分工多，降低了工作效率，有利于监督和控

20、制。q扁平型的组织纵向分工少，纵向沟通效率高，但横向部门的增多，增加了横向协调的工作量。322.整合：将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来表明他们之间预期的互动方式。33n纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。q层级安排：上下级设置q增减层级职位：工作负荷过重或过轻q设置规则和程序：应对反复出现的问题q正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的信息传递34n横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。q正式的信息管理系统q设置联络者q特别工作组：针对某些临时性的特殊问题q团队：长期的任务3511.2 常见的组织结构形式一、直线制直线制：只设管理部门、不设参谋部门

21、的一种组织结构形式，往往只在小型企业中使用。36厂长厂长车间主任车间主任A A班组长班组长A A班组长班组长B B班组长班组长C C班组长班组长D D车间主任车间主任B Bn直线制组织结构形式37n直线制的优点：q简单易行q决策迅速q管理费低q责职明确n缺点q管理粗放，正规化、标准化低q缺少横向联系q主要适用于小型组织38二、职能制：职能制：采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者，设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。39n职能制组织结构形式职能制组织结构形式 厂长厂长人事部人事部财务部财务部采购部采购部生产管理部生产管理部车间主

22、任车间主任C C车间主任车间主任B B车间主任车间主任A A调度组调度组质量组质量组材料组材料组班组长班组长C C班组长班组长B B班组长班组长A A40n职能制的优点q发挥专业人员的作用q管理细致n职能制的缺点q本位主义：专业化分工导致了各个部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。q多头领导、削弱统一指挥41三、直线职能制：直线职能制：是对职能制的一种改进，负责某一管理工作的职能部门只具有参谋职权，不具有直线职权，只有各级直线主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力。42n直线职能制组织结构形式直线职能制组织结构形式 厂长厂长人事部人事部财务部财务部采购部采购部生产管理

23、部生产管理部车间主任车间主任C C车间主任车间主任A A车间主任车间主任B B调度组调度组材料组材料组质量组质量组班组长班组长C C班组长班组长B B班组长班组长A A43n直线职能制的优点q既保证集中统一领导，又发挥专业管理的作用n直线职能制的缺点q本位主义q缺乏横向沟通q对变革反应速度慢q压抑员工的创造性和积极性44四、事业部制事业部制是一种根据产品、地域或客户类型而设计的组织结构形式。一类产品、客户或某个区域范围成立一个事业部，这样就可以实行权力的有效下放，增强事业部管理人员的责任，提高组织对环境的反应速度，但缺点足是组织内的同一专业人员会分配到不同的事业部工作。45n事业部制组织结构形

24、式总经理总经理人事部人事部财务部财务部采购部采购部研发部研发部打印机事业部打印机事业部笔记本事业部笔记本事业部台式机事业部台式机事业部销售部销售部生产部生产部客服部客服部销售部销售部生产部生产部客服部客服部销售部销售部生产部生产部客服部客服部46n事业部制的优点q专门化管理与统一领导相结合q责权利相统一q利润中心有利调动中层管理人员的积极性q有利于培养综合型高级管理人才n事业部制的缺点q职能重复，管理费用高q易产生对公司资源和共享市场的竞争q总公司和事业部之间处理集分权关系难度较大47五、矩阵制这是一种试图将职能制和事业部制的优点整合在一起的组织结构形式，根据职能和项目（产品）两个变量来设计组

25、织的结构形式，这样组织就可以在不同的项目或产品间灵活地配置资源，同时又能保持组织的专业化优势。这种双重领导结构形式需要很强的内部协调能力，不然会出现内部混乱现象。48n矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式电视制作电视制作中心主任中心主任道具部道具部其它其它摄像部摄像部导演部导演部制片部制片部剧组剧组B B剧组剧组c c剧组剧组剧组剧组A A49n矩阵制的优点q加强了横向联系q较高的资源（人、才、物）利用率q组织应变能力强，有助于活动的协调n矩阵制的缺点q成员工作岗位不稳定，易产生临时观念q存在双重职权关系50六、机械模型与有机模型高度的专业化高度的专业化僵化的部门制僵化的部门制明确的命令链明确

26、的命令链控制跨度窄控制跨度窄集权化集权化高度正规化高度正规化多功能的团队多功能的团队跨等级的团队跨等级的团队信息自由沟通信息自由沟通控制跨度宽控制跨度宽分权化分权化低度正规化低度正规化机械模型机械模型有机模型有机模型511.组织规模对组织结构的影响20世纪60年初，美国女管理学家琼伍德沃德等研究发现：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全，组织的正规化程度就越高；组织规模越大，分权的程度就越高。11.3 组织设计的影响因素522.战略因素对企业组织设计的影响战略结构方案创新战略有机结构结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化。成本最小战略机械结构控制严

27、格，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化。模仿战略有机机械结构松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松。（斯蒂芬（斯蒂芬PP罗宾斯）罗宾斯）53汤姆伯恩斯和斯托克两人于1961年首先提出组织结构与外部环境的密切关系。一般说处于稳定状态中的组织单位采用机械式组织结构；一般说处于不稳定或不可预测环境下的组织采用有机式组织结构。3.环境因素对组织结构的影响544.技术因素对环境的影响经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系；成功的单件小批生产和连续生产的组织类似于有机式机构；而成功的大批量生产的组织类似于机械结构。(琼伍德沃德)5511.4 组织结构发展的新趋势一

28、、横向型组织二、无边界组织三、组织的网络化与虚拟化56横向型组织：一、横向型组织 弱化纵向的层级，打破部门界限，注重横向弱化纵向的层级，打破部门界限，注重横向的合作与协调。的合作与协调。57n横向型组织的特点：q组织结构是围绕工作流程（过程）建立起来的，而不是围绕部门职能建立起来的，传统的部门边界被打破。q减少纵向的组织层级，使组织扁平化。q管理者更多的授权给较低层次的员工，员工经常用自我管理的团队形式工作。q体现出顾客和市场导向。经常围绕顾客和市场的需求组织工作流程，建立相应的横向联系。58n打破企业内部的边界：在企业内部形成多功能团队，代替传统上割裂开的部门。n打破企业外部边界：企业与外部

29、的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟。二、无边界组织59三、组织的网络化与虚拟化1.网络化组织 组织的网络化是针对某一企业而言，以该企业为核心，由相关企业组织联合而成的一种企业组织网络。q稳定的网络：以成品企业为核心，联结沿价值链分布的上下游企业。q内部网络：以经纪人组织为核心，把产品（服务）价值链上有关企业联结起来。q动态网络：各类相关企业不是一个而是多个。602.虚拟组织虚拟组织：也是网络型组织结构，组织的虚拟化是组织的网络化的极端形式，是依赖网络技术革命而实现的企业组织转型。61n组织的虚拟化有两个层次q单体组织的虚拟化：从传统动作方式改成以IT网络为基础的运作方式。q组

30、织之间关系层面的虚拟化：地域分散的组织捕捉共同的市场机会，在电子空间结合，形成临时合作团体。62n组织的虚拟化可分为两种类型q创造虚拟办公空间：统一的组织置身不同的地点，但通过网络，如同在座大厦中一样。q虚拟经营：不同企业的员工通过网络连接，暂时如同属于同一个企业一样。634.愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。20.成功与不成功之间有时距离很短-只要后者再向前几步。6.只要再坚持一下下，我们就能到幸福的彼岸。9.忽视当前一刹那的人，等于虚掷了他所有的一切。-富兰克林(美国)13.别人可以违背因果，别人可以害我们，打我们，毁谤我们。可是我们不能因此而憎恨别人，为什么?我

31、们一定要保有一颗完整的本性和一颗清净的心。18.目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。1.生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。7.没有哪种教育能及得上逆境。2.来是偶然的，走是必然的。所以你必须，随缘不变，不变随缘。19.网络事业创造了富裕，又延续了平等。16.我的财富并不是因为我拥有很多，而是我要求的很少。4.感谢你的支持，不论今天有多挫折，我仍会勇敢地活下去。18.敢于浪费自己生命当中一小时的人，尚未发现生命的价值。10.真正的爱情不是利己的，而应该是利他的。3.空想会想出很多绝妙的主意，但却办不成任何事情。5.承诺是走向成功的必由之路;用公众承诺的力量逼自己成功。14、人都是在跌倒与爬起之间学会坚强，都是在风雨与阳光之间走过成长的路。失败所能带给你的只应是一些教训，一些冷静的思考，而不该有绝望、颓废、不知所措。