案例 联想的沧海与桑田.ppt

《案例 联想的沧海与桑田.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例 联想的沧海与桑田.ppt（21页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、案例学习 联想的沧海与桑田历史总是惊人的吊诡。1984 年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998 年，P C 业两位几乎同龄的领军人物风华正茂，33 岁的迈克尔 戴尔带领戴尔公司以50%的年增长率登上商业周刊百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、I B M 等传统P C 列强感到恐惧。遥远的大洋彼岸，34 岁的联想电脑公司总经理杨元庆则率领联想P C 在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍。戴尔在全世界打败了康柏、I B M、D E C、AST 等PC 巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。20012003 年，戴尔兵

2、临城下，两位后起之秀在中国逐鹿一战。杨元庆率联想收购了总资产4 倍于己的I B M P C 业务，挖走戴尔的多位骁将执掌联想大权，双雄角力的战场看起来难免铺陈于全世界了。陷入内部文化融合和流程整合中无暇他顾的联想，与面临直销天花板进退维谷的戴尔，都不同程度地在这三股暗流之中犯下“刻舟求剑”的错误。于是，惠普王者归来，于是，戴尔先生被迫重出江湖，以“戴尔2.0”变革拯救戴尔。而早生华发的杨元庆，也不得不由老帅柳传志再度出山护航，酝酿新一轮的重生式的大变革。但是联想的形势恐怕要比现金流充裕的戴尔严峻得多：2010 年将是联想还贷的高峰年，它于2005 年3 月向20 家银行所贷的期限为5 年的6

3、亿美元贷款，2010 年3 月到期。“把个人追求融入企业的长远发展之中”。“这句话是最早我加入联想时候的核心价值观，现在已经没人提了。现在讲的是职业化，我不知道这是好事还是坏事，但我还是很怀念原来的那句话。”吴在联想已经10 年了，现在是联想大中华区战略规划顾问。65 岁的柳传志又复出做联想董事长了，原董事长杨元庆则将接替C E O 阿梅里奥的职位。此前的1月8 日，联想宣布了一揽子全球重组计划，全球裁员2500 人，占总员工数的11%。“杨柳组合打响联想保卫战”，网络媒体的标题如是说。大调整的背景是联想陷入史无前例的亏损。截至2008 年12 月31 日的第三季度，联想亏损9670 万美元。

4、尽管联想强调还手握13 亿美元现金，离危险的境地很远。当外界追问联想何时能重新赢利时，联想也回答，“横向与行业内竞争对手相比，联想将在一年内成功。”但2008 年联想发货量增长8%，相比惠普和戴尔发货量分别增长13%和11%，是同行业增长率最低的企业。在经济危机远未见底的情况下，2010 年赢利的目标何其容易。收购I B M P C 业务之后，全球P C 市场的排名由第9 位升至第3，又滑至第4；国际化之后，联想净利润率的季度峰值也才到3.1%。杨元庆所言“低于4%收购不算成功”的目标不仅未达到过，反而渐行渐远2008 年三季度，大中华区是联想四大区中唯一赢利的市场，赢利9700 万美元，美洲

5、区亏损3300 万美元，欧洲、中东和非洲区总计亏损8300 万美元，亚太区最近两年一直亏损，这一季度亏损加大至4800 万美元。4 年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。并购使联想获得了一个大舞台，但这个舞台除了无休止的“虹吸”联想中国的利润之外，还给联想带来了什么？其文化、能力、气质等内核层面是否因此而发生了改变？当我们试图探究这一问题时发现，联想这些年逐梦的代价，是内部可贵传统、凝聚力和创业精神的丢失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的无奈离开，因为整合和国际化令他们失去了自己的舞台；是中国区坚实基础的松动；是老联想变革、创新能力的褪化。危机中的

6、联想须回到那个根本性的提问：联想的核心竞争力究竟是什么？天壤之别的文化差异天壤之别的文化差异在杨元庆看来，并购I B M P C 业务4 年（从收购正式完成时起），联想基本得到了自己当初想要的东西。他认为联想这4年实现了“从土生土长的中国从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司企业到全球运营的跨国公司”的跨越。时间将给出证明，联想也许已经失去了更多。比如，一些一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影了可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影了：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁

7、精神，发挥主动性的创业精神等等。“现在联想的价值观挺global（国际化）的，比如创业、创新，诚信、共享，赢的文化，客户导向，今天你微笑了吗等等，都没有错。”吴玲伟说，“但员工的归属感却减少了。我不知道这是不是一种必然，也许是国际化的一种代价。”显而易见的是，联想在中国P C 市场长年称霸，其独特的浑然一体的企业文化、管理风格与流程功不可没。与其他中国企业相比，老联想在管理上更规范，更强调执行力。同时，这又不妨碍联想“以人为本”的一面。联想高级副总裁刘军早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想，很大程度上，这是因为老联想可以给有才华、有理想的年轻人以无限宽广的职业空间

8、和舞台，而有志之士也愿意不计较个人一时的得失，将企业作为自己的事业来做，公司与个人的关系可以进入一种水涨船高的良性循环。没有这种文化，联想难以打造出它引以为豪的“斯巴达克”方阵，杨元庆也不可能30 岁便独掌微机事业部大权。另一方面，不可否认的是，联想在企业文化整合的能力方面，从来就缺乏证明。早年联想多元化时期，在收购汉普、亚信、赢时通等公司，以及与冠群（AC）、A O L 等成立合资公司之后，总会把联想的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在

9、联想统统没有生根发芽。吴玲伟认为从一家本土企业变成一家国际化企业，文化的冲突是必然的，这几年联想兼容并蓄地吸纳了戴尔、I B M 的文化，在这个过程中联想原来的文化必然被削弱，在任何公司并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到一起，企业文化和组织的融合都会是令人头疼的难题。而且，联想并购I B M P C D 还涉及到东西方人的文化冲突，更是难上加难。两家企业如果文化不同，其反差会体现于各种日常的工作生活中，很多时候，这些反差不可避免会被放大。比如宏早年刚收购Altos 之后，宏在墨西哥开会，飞机上，他和他的上司卢宏镒坐经济舱，而向卢宏镒汇报的Altos 地区经理却坐

10、头等舱，因为Altos的格调如此。与此情形类似，虽然杨元庆和阿梅里奥通过在公司内部的乒乓球比赛中配合双打等方式试图传递两人之间合作没有问题的信号，但有听众说，在一次EMBA 的讲座上，柳传志曾经提到一个故事，有一次，阿梅里奥找他一个朋友来新联想负责H R 工作，他并没有就此事向董事长杨元庆报告。后来在一次高层会议上，该人士竟当着董事长的面把脚搁到桌子上，此时杨元庆甚至还不认识这位下属。收购I B M P C 业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”，以及原IBM PCD 中国区“大国企”一样的企业文化，与老联想的文化有着巨大反差。一位原联想员工回忆与I B M 做业务流程整合时的两点

11、较深印象，一是I B M 员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来I B M 老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，I B M 员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。前联想全球战略顾问王楠认为，联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。他说：“我对I B M、戴尔的人非常尊重，但跟他们打过交道之后，我觉得他们没有一种拼命干的精神，还有的拿钱不干事儿，甚至是

12、外行领导内行。这样的话，把企业真正当命来做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整个体系不给我玩命的机会。”在同语种公司之间，不同的企在同语种公司之间，不同的企 业文化尚难以融合，不同语业文化尚难以融合，不同语种之间，更是文化融合面临的一道难以逾越的屏障种之间，更是文化融合面临的一道难以逾越的屏障。2005 年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言”之后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既对联想没有太深的感情，又缺乏责任心和敬业精神

13、。事后证明，人才结构的突然变化对于老联想的企人才结构的突然变化对于老联想的企业文化影响极大。业文化影响极大。许多老联想人在新的文化环境中自然而然产生失落感，觉得发展职业空间变小。“让大家去学英文，你再怎么学，三四十岁的人也不如那些留学回来的人啊。”联想内部人士吴平说。前联想高级副总裁蓝烨说，在新联想，跨语言和跨文化的挑战对他来说很大，他举例说：“听和写还能勉强凑合，但开会的时候我对中国市场的理解表达不出来，可能我有10 分的能力，只能发挥出5 成来，这确实是个现实的问题。”薪酬结构是导致企业文化融合困难的另一障碍。古语说“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，中外员工之间的待遇和工作量的倒挂，以及

14、2006 年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金（由前一年度的1270 万港元升至1.75 亿港元，激增12.8 倍，杨元庆和两任外籍C E O 占据了其中的绝大部分），曾经是联想某副总裁愤而离职的原因之一。“中外不均也就罢了，凭什么中中之间也不均？！”前联想人士马志清回忆，联想国际化后空降了很多“对业务并不是很懂，薪水高、职位高，又没办法沟通”的高管，而中国人又不能适应外国人积极沟通的工作氛围，所以产生很多矛盾。几年前，联想大批引入外籍职业经理人，其主要目的是“学习国际企业惯例运作经验”。联想多次强调自己已经是一家国际化的公司，其标志之一便是高管团队的国际化。2005 年底，联想挖

15、来前戴尔全球副总裁阿梅里奥做C E O 后，国际空降兵一度占据了联想17 名高级副总裁中的9 席。但4 年之后，一个意料之外的结果却是，当外来经理人因“合同到期”离开联想之时，众多正值当打之年的联想本土骨干也早已挂冠而去。到2009 年2月联想宣布阿梅里奥将卸任C E O 时，两年前采访的6 位联想高层中，竟只剩下陈绍鹏一人还在联想集团任职。除去退休或内部隐退的高管，不完全统计，十多位联想的集团高级副总裁、副总裁级高管，比如吕岩、蓝烨、陈文晖、张后启、张晖、洪月霞、郭明磊、宋红、刘旦、王楠、王鹤龄、刘毅、马俊等，已经在最近3 年中从联想离职。这其中，蓝烨是联想这些年强大销售体系的操盘手；吕岩、

16、陈文晖是联想内部的才子，屡屡挽救濒危业务；张晖是联想消费笔记本业务的掌舵人；张后启是联想内部“最懂双模式”的人，曾执掌老联想最重要的决策支持部门企划部。这些领军人物的离开往往会直接导致联想其他中高层人才这些领军人物的离开往往会直接导致联想其他中高层人才的流失的流失，比如蓝烨于去年下半年便带领6 名联想旧将加盟联想的竞争对手方正科技。业界甚至划出了联想旧将的几个聚集点：大联想系的弘毅投资、联想移动和前联想高级副总裁俞兵去年创办的腾创科技，以及方正科技、海尔电脑、三星等。一位业内人士感叹说：“联想的人才厚度虽然很厚，但这么大批的走人，确实太动根基了。唯一的感觉是乱”2006 年大举引入戴尔团队之后

17、，联想又面临了一个新挑战：在一家企业里融合三种风格的企业文化和业务流程。“还没有跟I B M 融合好，联想内部还没有建立起一个桥梁的时候，戴尔人又进来了。”吴平说，“I B M的人跟戴尔的人起码在语言上很好沟通，上面也知道联想中国的人确实有能力、很重要，但是不知道该怎么用这些人，一方面愿意听他们讲，另一方面又觉得他说的东西实现不了，特别矛盾，很多人是在那个时期离开的。”“在我看来，联想收购联想收购I B M 失败的原因，失败的原因，归根结底还是文化整合的能力太差归根结底还是文化整合的能力太差，完全丧失了对业务运行的掌控权。整合后，在一个四不像的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、I B M 和戴尔三家的长处，反而引入了I B M 高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。”一位前联想高层如是说。