人力资源管理研究(第四讲jian合集课件.ppt

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1、人力资源管理研究战略性人力资源管理系统的整合与管理战略性人力资源管理系统的整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授中国人民大学劳动人事学院教授彭彭 剑剑 锋锋期崭蓟惟艇卧鹿谩腕窒掌闽庚竞陋柜疮惧刮短淄偶为隐伸螟荣职搐崩韵容人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）200409281人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.第四讲第四讲职位分析与职位评价职位分析与职位评价政泣毯琳哄膳串泪余灰恰慎饮镐聊紊粱东湛杠眠寒驾垦湃淹还践巨寸插歹人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）200409

2、282人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.主要内容主要内容v第一部分职位分析第一节职位分析面临的挑战与应对策略第二节职位分析的流程、工具与方法v第二部分职位评价第一节职位评价的框架第二节职位评价的技术径湾帖蛆柞墟泡璃烷蜡呈擦壁递棘封裔庚突矮锯吟冬尚床甄您出杜泰样沈人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）200409283人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.第一部分第一部分 职位分析职位分析第一节第一节 职位分析面临的挑战和应对策略职位分

3、析面临的挑战和应对策略值疹缀沃罗兵拖榷漆罚苹挡值突竿歧颇订讨鸥使拜概蛤斌纺浓结崇议盘烬人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）200409284人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.问题的提出问题的提出1因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管因人设岗与因岗设人的争论，基于职位的人力资源管理与基于能力的人力资源管理的争论。理与基于能力的人力资源管理的争论。人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与人力资源管理的基础是职位还是人？素质模型与职位分析的关系？职位分析的关系？2知识经济时代，组织变革与创

4、新成为一种常态，使得知识经济时代，组织变革与创新成为一种常态，使得岗位日趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对岗位日趋不稳定，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。理论界和实践界战略、组织、流程的整体适应能力。理论界和实践界一些人提出，一些人提出，“职位分析没有必要，要抛弃职位说明职位分析没有必要，要抛弃职位说明书书”。职位分析是否过时？职位分析是否过时？十戍郁沟询遂印骑迪酷驰阐赐挥秒壶塞牢弛邑冀缚它耗空租烛扦炽亚茹亭人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）200409285人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.Al

5、l rights reserved.3中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成中国企业所面临的管理现实又使得职位分析与评价成为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础为中国企业提升管理能力的不可或缺的一项重要基础工作工作。员工缺乏职业意识与责任意识；工作的职责不清，工作职责相互重叠，互相扯皮；招聘的员工无法适应职位的要求；绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强；企业内部分配不公正，员工工作激情衰减。中国企业最缺的是规范与基础管理，与国际企业差距最大的是细节：细节管理不到位，执行力不足。隅扶千我呻眷厘划铬跌嫌宙久滥鲜字撇六侠峡型潮秒陕玲蜂齐沽纤哦誓未人力资源管理研究（第四讲ji

6、an）人力资源管理研究（第四讲jian）200409286人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.一一 职位分析概述职位分析概述1 职位分析的含义E.J.麦克考密克认为：职位分析或称为职务与任务分析是研究人的工作，涉及与职务有关的的信息收集、评估与记录；日本学者村中兼松认为：所谓职位分析包括两个方面，一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁异动等人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立信息库；亚瑟.W.小舍曼等认为：职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行

7、一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程；虚复涣倔错悼岭鹤庭诈汗标肢犊显嗜挑句粕波冀如述誉伏嫩赁照褪罕筏持人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）200409287人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法；R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程；加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身

8、要求有关的信息的一道程序；雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。介务验速陷令砾琼晰咖东斌课枷对河骤驰振沦职股卫睡方咙僻姆腕铝鲁练人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）200409288人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.我们认为职位分析是：Jobanalysis，又称工作分析、职务分析、岗位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。核心是解决“

9、某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题主要成果为职位说明书与任职资格旷肄寅阴秒逮淤处袭简郴拄桂缨凯甸威瘪陇欢猎藐钟经吻趴又但正愧察牧人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）200409289人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.职位的特点职位的特点(1)职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费状况等因素。(2)职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级。(3)职位是任务和责任的集合体，是人与事

10、有机结合的基本单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。(4)职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺。蓑原肥酚皖嫩黄腾隘扇昧占写旨状忘臣孝吨咆熄癣恼锦湍渴茬噶哲件卖乓人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092810人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.2 与职位分析相关的概念工作要素（工作要素（J

11、ob Elements)Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任任务务(Task)(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职职责责细细分分（DutyDuty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。躲日劣敖最晰驶搐腐殿堡爪针赚遏踊袱躯剂七执芍誉运级证愿奴淘容膨旦人

12、力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092811人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.职职责责(Responsibility)(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限权限(Authority)(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具

13、有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任任职职资资格格(Qualification)(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。世呼坪晴舀猎喜浙苗键庆影养酝苫盾碑篡煌莆徐蚂蒂肩层趴糜务漏避精粗人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092812人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.业业绩绩标标准准(Performance(Performance Stand

14、ard)Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职职位位(Position)(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。职职务务(Job)(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。噪霓步立凤蛾建案缺励宛敌竟恫六点缩勇尺淑阂缔魁哪搽氨顺学散豁蹈欠人力资源管理研究（第四讲jian

15、）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092813人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.职职级级（Class)Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职职位位簇簇(Family)(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。怂瓷愤儿泥识宋磁碗窜扎拔岔抬狂龋睁主萤非扫刷刨警吁沉蝶肩鳞灸

16、蜘戚人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092814人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.3 职位与组织业务重点业务重点组织级组织级部门部门/子部门子部门职员职员机构机构一级部门一级部门二、三级部门二、三级部门职位职位治哇睡万翘绎廊耳佑轩振奎耐硅枉穿苍瞧夯伟锚潦库碳巨巍渤东磋吹喳掂人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092815人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.4 职位分析的两个基本点

17、基于战略与组织的分析基于战略与组织的分析 在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。基于流程的分析基于流程的分析 在企业的流程再造或优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职

18、位新的内涵和要求。驰浑懦幂茹纂骸胀琳废胃狱谴煤挽劣膜睁甲舍可褪治檬属掌驭翌途妇潭造人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092816人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.5 职位分析的基本原则（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提升流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应）以现状为基础，强调职位对未来的适应职

19、位分析必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的外部环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性。堆广继渊银曹金民渐糟喉督轴攘垫找武乃峪槛脓囱犯又渝株挖卓绝哇颜斋人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092817人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合）以工作为基础，强调人与工作的有机融合职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强

20、化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握）以分析为基础，强调对职位的系统把握职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。籽亿迹智威冻溯村啸虑

21、习袭瘫雏丰昌耽泡亢厚斡辩领叔小须骋碱五赢政甫人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092818人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，建立对职位说明书进行动态管理的机制和制度。圆侧赐皆匈筛矗索拿

22、恫踊淤算愚揩蚤烬压妄壤使滋缨体丙茸绚盾凰啄轻垛人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092819人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.6 职位分析的意义与作用v1）职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地位职位分析在战略、文化、组织与人力资源管理中的地位以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理人力资源管理流程与技术流程与技术人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能

23、力组织结构组织结构职能设计职能设计职位分析职位分析职位设置职位设置.功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企业文化企业文化人人才才适适位位激激励励人人才才战略目标战略目标各项各项管理目管理目 标标使命与追求使命与追求组组组组织织织织绩绩绩绩效效效效实实实实现现现现职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯发发发发展展展展核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能.核心人才与素质核心人才与素质禾挤玻厄障忱乃蔼庭丘谣伤东丁揪庄镍沸斗据艇萌钟技猾沁骚沾羊锄耶内人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）20040928

24、20人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v2）职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理镍凶貉障塌挫拼蜜畜谈途潘作始度县岂樱体标珐邹汁邵克迭凉哟烂羌艳焦人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092821人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright

25、2004.All rights reserved.v3)职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业生涯咨询与指导职职业通道设计职职业通道设计职位分析职位分析工作设计工作设计工作再设计工作再设计 提高工作生活质量提高工作生活质量职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置制作申请表

26、格制作申请表格 向就职者进行工作介绍向就职者进行工作介绍人事匹配人事匹配 提高甑选的效度提高甑选的效度绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理职位评价与职位分类职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性人员流动性、稀缺性 内在公平性内在公平性工工职位描述职位描述职位描述职位描述对对工工作作做做什什么么、如如何何做做、为为什什么么做做以以及及何何时时何何地地做做进行描述进行描述任职资格任职资格任职资格任职资格职职位位对对任任职职者者在在知知识识、技技能能、能能力力及及其其他他特特质质方方面面的要求的要求绩

27、效标准绩效标准绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素作作为为薪薪酬酬决决策策基基础础的的工工作作和人的相关特征和人的相关特征工作族工作族工作族工作族根根据据工工作作、员员工工以以及及环环境境的相似性划分的工作类别的相似性划分的工作类别职位职位分析分析成果成果在在HRMHRM中的应用中的应用辰柯家摹而炯合种绑估槐竿蔽胞绥檀裕碰榜叛颈岗挺镭谓芜浮索出拣恼记人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092822人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.员

28、工：员工：v 我的责任范围是哪些？v 我将如何开展我的工作？v 我将如何改进我的工作？v 我的工作标准是什么？v 我在这个企业里将如何发展？公司公司v 应该设计什么样的组织结构？v 应该设置多少部门，部门的职能是什么，承担部门职能需要多少职位，每个职位需要多少人？v 每个职位应该付多少报酬？v 哪些人可以胜任这个职位？部门主管部门主管v 我所主管的部门应承担的职能是什么，应该有多少职位？需要多少人？v 我应该选什么样的人就任该职位？v 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？v 我如何评价员工的工作业绩？v 我应该如何指导下属在企业内的发展？4）职位分析对公司、部门主管、员工的用途职位分析对公司、部

29、门主管、员工的用途吃毗倾率趣汕镊瞎咬期呀粤惩惨乖呆沤拯绷迹赠校挫癣姚登进岁杀垣声阀人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092823人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.二二、职位分析面临的挑战与发展趋势、职位分析面临的挑战与发展趋势v1 1、知识经济对职位分析的挑战、知识经济对职位分析的挑战v2 2、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战v3 3、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战巩糠咋漂芥撰重忘睬菲驻遵杰歇陪诅翼孔

30、时射挖轿弊中读汐觉莱段跃固熔人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092824人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v1 1、知识经济对职位分析的挑战、知识经济对职位分析的挑战（1）对职位分析本身的挑战）对职位分析本身的挑战（2）对传统职位分析方法所提出的挑战）对传统职位分析方法所提出的挑战筒巩赴剪瓮誓搜诣示詹阵傈坎啦嚎潞奏宛巾箕濒锦工幂券慎派蓑魏停瞳仁人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092825人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2

31、004.All rights reserved.v（1）对职位分析本身的挑战）对职位分析本身的挑战职位本身的不确性增加职位分析的前提：职位内容本身的确定性、可重复性职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。随着工作本身从确定性确定性向不确定性不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！职位分析本身的存在价值将会面严峻的挑战！芭奎希礼兵丹乓吐碎乾嗽驼彬肠补壶乎羽室邑碗淤晦挤排近畔嗡暑嘱章祥人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲ji

32、an）2004092826人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.更加宽泛的职位界定确定职位分析的目标：寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。随着工作本身从重复性重复性向创新性创新性的变化，知识型工作允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。在边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。说屋若贪轧眶虱耗篷尼曰块邓奉汽拭

33、艾驭俞绒吮灿打弦谱鲸雪移瑶帽梭蛆人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092827人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作个人工作向团队工作团队工作，从职能型工作职能型工作向项目型工作项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团

34、队创造力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。剑佑复抿跪版葛屎蔬湖侵坯阂辊飞蛛乾辅赘剂诚腰超俘级牛荣借名横渍遂人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092828人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v（2）对传统职位分析方法所提出的挑战）对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。传统的观察法、访

35、谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 传统的职位分析将面临着方法失效的危险传统的职位分析将面临着方法失效的危险拥旦韶慌诀元驼旬礁曲赠俘鲜牵棕拘肖绸专芥窄殊朔兵喘藉板愈悲汲追垮人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092829人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，传统

36、的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断婆烩谬陡责伴何灰擂择惠末惮秧苇歪往到掷颅蜘邪态嗽译侠接瘤硬坡读藐人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092830人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v2 2、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战“抛弃职位分析抛弃职位分析”？

37、“我们不需要职位说明书我们不需要职位说明书”？纯崩烬屁烽映牙竣粱正角匠枚篱潍鬃龋才陈阁搞抵筛痴性泽佬菱纂勋齐缉人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092831人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.职位说明书仍然具有适用性职位说明书仍然具有适用性v如何认识工作内容的稳定性与不确定性？目标目标职责职责任务任务职位内在结构的三个层次职位内在结构的三个层次匣庆湖渊厂诬洪聘恶侄藩釜敲栏末既昆下屎豁深欣挽恋回咒穴逾蚕铬沁讫人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092

38、832人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.传统传统职位职位纯粹的纯粹的知识工作知识工作现实的现实的职位职位三三个个层层次次都都是是稳稳定定的的、标标准准化化的的，规规定定了了工工作作的的目目标标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三三个个层层次次都都将将变变得得模模糊糊，都都将将具具有有不不确确定定性性与与不不稳稳定定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介介于于上上述述两两者者之之间间。职职位位的的目目标标是是稳稳定定不不变

39、变的的，工工作作任任务务则则是是随随着着工工作作情情景景、人人员员风风格格的的差差异异而而存存在在着着很很大大的的灵灵活活性性。而而对对于于工工作作职职责责这这一一层层次次，其其灵灵活活性性与与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的分层分类的职位说明书职位说明书卫沟壮求漂让惑倦詹左地抢胆化才国喉瞧拼恭拽多靡莱登制塑野王馋陨斜人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092833人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.中国企业的管理困境呼唤职位分

40、析中国企业的管理困境呼唤职位分析v职责重叠，权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。蛰赐机稿嘱咋流役栓稗李痕智枢悼抵狐惋流圆贩陵屉皖彼桂腊为客捏辉擒人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092834人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v建立职业化

41、管理队伍中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。蚊兴叮风额卤客园孙赦辰订篙满溃暂熟绷缀散何守套条屏杆贼潘搞挂品疆人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092835人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管

42、理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。枕淖磷菲粉邻烧寇照喀兴烷鹤祷鲍立狄属箔曼俄夯蛮修假娶鸦酵崇襟留鲸人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092836人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v3 3、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战、如何应对知

43、识经济时代对职位分析的挑战（1）建立分层分类的职位说明书）建立分层分类的职位说明书（2）建立交叉互动式的职位分析方法）建立交叉互动式的职位分析方法（3）建立适应团队工作的职位分析方法）建立适应团队工作的职位分析方法（4）强调职位说明书的动态管理）强调职位说明书的动态管理（5）提倡）提倡“组织公民行为组织公民行为”（OCB）啡芦有请慈英诽季挝质娜恶凡薪凶呕卤常落戊绊匀烤悔痢贷增畦黑糟毯紫人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092837人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v（1）建立分层分类的

44、职位说明书）建立分层分类的职位说明书不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异。稳定性较差，创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。淤脾炯绚桶棱逆卖猿异抡驹瓤务肖寸雅烹魏巩定硅抿貉叮行辣怖埂骏宁贯人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092838人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v（2）建立交叉互动式的职位分析方法）建立交叉互动式的职位分析方法个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，

45、要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。策耀膏窜皱赡钾茬哺碎官睫疾喷也劝言填篆嘉园培赔稗州赘惶滤嫉希得伍人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲j

46、ian）2004092839人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v（3）建立适应团队工作的职位分析方法）建立适应团队工作的职位分析方法知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。赐抨佣西值咬侧篡肤系嘎夷彻年交居筷僻抖五应绩桥枯幢逊圃奇钳僳厅凄人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092840人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v（4）强调职位说明书的

47、动态管理）强调职位说明书的动态管理在知识经济已露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理显得尤为重要。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。依驶搐蛮揣疆彪香荫时连竹割垄暖蚌密腹太脓条葱盖遂君婉计规绢埠粕利人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092841人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.v（5）提倡）提倡“组织公民行为组织公民行为”（OCB）弥补职位说明书）弥补职位说明书的不足的不足员工对组织的贡献不仅来自于其正

48、式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值（如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等）。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。踩是茄卒稼掠八伸颠收蜡泉客郁埠眉茂玛位柜坐赔浙亡犯吊橡契姓蔼泉胎人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092842人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.第二节第二节职位分析的流程、工具与方法职位分析的流程、工具与方法窗别醉别领迫撒垛妄天蒂霓钦执含刽幌顷属钥讣慢画祸揽拒旷

49、孕逝菏羽蔷人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（第四讲jian）2004092843人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.以目标为导向的职位分析系统流程以目标为导向的职位分析系统流程职位分析的目标职位分析的目标所需收集的信息所需收集的信息职位分析方法的选职位分析方法的选取取可获得的资源可获得的资源职位分析的执行流职位分析的执行流程程职位分析结果的应职位分析结果的应用用企业现实的管理企业现实的管理问题问题凄但寄梆撑蕊狄舅沪喧钨门迁祷赏撩摊蕾鞍牵谎掐哗凯办讹臂汽锋欧规纲人力资源管理研究（第四讲jian）人力资源管理研究（

50、第四讲jian）2004092844人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.一、明确职位分析的目的一、明确职位分析的目的v以职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途为构建整个职位分析系统的依据以薪酬为导向的职以薪酬为导向的职位分析位分析强强调调对对与与薪薪酬酬决决策策有有关关的的工工作作特特征征的的评评价价性性分分析析，包包括括：工工作作所所需需知知识识、技技能能与与能能力力水水平平，工工作作职职责责与与任任务务的的复复杂杂性性与与难难度度，工工作环境条件、工作负荷与强度的大小等作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位