[人力资源管理]绩效管控制和情境沟通课件.ppt

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1、绩效管控绩效管控和情境沟通和情境沟通1定义定义什么是绩效管控？什么是绩效管控？什么是绩效管控？什么是绩效管控？“绩绩绩绩”是成绩，是成绩，是成绩，是成绩，“效效效效”是效果，是效果，是效果，是效果，“管管管管”是管理，是管理，是管理，是管理，“控控控控”是控制。是控制。是控制。是控制。“绩效绩效绩效绩效”是我们最终追求的目标。我们到底为了要得到什么是我们最终追求的目标。我们到底为了要得到什么是我们最终追求的目标。我们到底为了要得到什么是我们最终追求的目标。我们到底为了要得到什么？而而而而“管控管控管控管控”是如何达成这个最终目标，这个过程我们如何来是如何达成这个最终目标，这个过程我们如何来是如

2、何达成这个最终目标，这个过程我们如何来是如何达成这个最终目标，这个过程我们如何来把把把把握。握。握。握。什么是情境沟通？什么是情境沟通？什么是情境沟通？什么是情境沟通？情境沟通它指的是在我们管理过程当中，面临一些困情境沟通它指的是在我们管理过程当中，面临一些困情境沟通它指的是在我们管理过程当中，面临一些困情境沟通它指的是在我们管理过程当中，面临一些困惑，面临一些瓶颈，面临一些问题的时候，我们如何艺术的惑，面临一些瓶颈，面临一些问题的时候，我们如何艺术的惑，面临一些瓶颈，面临一些问题的时候，我们如何艺术的惑，面临一些瓶颈，面临一些问题的时候，我们如何艺术的进行表达，而达成思想和行为的一致。进行表

3、达，而达成思想和行为的一致。进行表达，而达成思想和行为的一致。进行表达，而达成思想和行为的一致。2课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识董事会董事会总裁办总裁办绩效应用绩效应用成本中心成本中心利润中心利润中心情情境境沟沟通通尽尽人人之之智智年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效信息信息知识知识工具工具能力能力素质素质智慧智慧年管控年管控季管控季管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控市场一线市场一线个体岗位个体岗位3无序无序业商业商业商业商自己自己自己自己规范规范法商法商法商法商资源资源资源资源文化文化儒商儒商儒商儒商品牌品牌品牌品牌哲学哲学道商道

4、商道商道商资本资本资本资本智慧智慧圣商圣商圣商圣商标准标准标准标准信仰信仰神商神商神商神商心智心智心智心智企业的发展历程和管企业的发展历程和管企业的发展历程和管企业的发展历程和管 理境界理境界理境界理境界柳传志柳传志李嘉诚李嘉诚李嘉诚李嘉诚比尔盖茨比尔盖茨释迦牟尼释迦牟尼释迦牟尼释迦牟尼耶稣耶稣4业商业商业商业商-满足自己需求满足自己需求满足自己需求满足自己需求法商法商法商法商-满足员工的需求满足员工的需求满足员工的需求满足员工的需求儒商儒商儒商儒商-满足人才的需求满足人才的需求满足人才的需求满足人才的需求道商道商道商道商-满足英雄的需求满足英雄的需求满足英雄的需求满足英雄的需求圣商圣商圣商圣

5、商-满足领袖的需求满足领袖的需求满足领袖的需求满足领袖的需求神商神商神商神商-满足大众需求满足大众需求满足大众需求满足大众需求企业段位？企业段位？企业段位？企业段位？企业水平？企业水平？企业水平？企业水平？企业高度？企业高度？企业高度？企业高度？未来企业方向？未来企业方向？未来企业方向？未来企业方向？反思：反思：5何为绩效管控？何为绩效管控？绩效管控绩效管控绩效管控绩效管控管理活动管理活动管理活动管理活动绩效管控是对绩效目标实现绩效管控是对绩效目标实现绩效管控是对绩效目标实现绩效管控是对绩效目标实现的过程中各要素的管理，是的过程中各要素的管理，是的过程中各要素的管理，是的过程中各要素的管理，是

6、基于企业战略的一种活动。基于企业战略的一种活动。基于企业战略的一种活动。基于企业战略的一种活动。管理方法管理方法管理方法管理方法通过对企业战略目标的分解、通过对企业战略目标的分解、通过对企业战略目标的分解、通过对企业战略目标的分解、业绩的评价并将绩效成绩用于业绩的评价并将绩效成绩用于业绩的评价并将绩效成绩用于业绩的评价并将绩效成绩用于日常管理活动中，并激励员工日常管理活动中，并激励员工日常管理活动中，并激励员工日常管理活动中，并激励员工持续改进并最终达成企业目标持续改进并最终达成企业目标持续改进并最终达成企业目标持续改进并最终达成企业目标的一种方法。的一种方法。的一种方法。的一种方法。管理手段

7、管理手段管理手段管理手段是通过实现个人绩效，从而是通过实现个人绩效，从而是通过实现个人绩效，从而是通过实现个人绩效，从而提高组织绩效的一种管理手提高组织绩效的一种管理手提高组织绩效的一种管理手提高组织绩效的一种管理手段。段。段。段。管理智慧管理智慧管理智慧管理智慧是通过员工绩效目标的设定和是通过员工绩效目标的设定和是通过员工绩效目标的设定和是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和奖惩等方面的管评估、反馈和奖惩等方面的管评估、反馈和奖惩等方面的管评估、反馈和奖惩等方面的管控，使员工了解自身绩效及自控，使员工了解自身绩效及自控，使员工了解自身绩效及自控，使员工了解自身绩效及自身发展与企业发展的关系从

8、而身发展与企业发展的关系从而身发展与企业发展的关系从而身发展与企业发展的关系从而促进员工发挥潜能的一种智慧促进员工发挥潜能的一种智慧促进员工发挥潜能的一种智慧促进员工发挥潜能的一种智慧6绩效管控的目的绩效管控的目的:7董事会董事会宏观形势宏观形势基础知识基础知识董事会董事会绩效应用绩效应用成本中心成本中心利润中心利润中心情情境境沟沟通通尽尽人人之之智智市场一线市场一线个体岗位个体岗位8老板的首要责任老板的首要责任9老板须明确的两大目标老板须明确的两大目标10老板目标该如何设定老板目标该如何设定老板目标老板目标如何设定如何设定财务财务客户客户运营运营员工员工11老板要做好的两件事老板要做好的两件

9、事分钱分钱用人用人12用人之中国智慧用人之中国智慧九征之法九征之法远使之而远使之而观其忠观其忠近使之而近使之而观其敬观其敬繁使之而繁使之而观其能观其能卒然文之卒然文之而观其知而观其知急于之期急于之期而观其信而观其信告知已危告知已危而观其节而观其节委之以财委之以财而观其仁而观其仁醉之以酒醉之以酒而观其则而观其则杂之以处杂之以处而观其色而观其色用人用人13用人之西方管理用人之西方管理胜任模型胜任模型岗位说明书岗位说明书关键指标关键指标胜任力模型胜任力模型用人用人14岗位说明书岗位说明书职务名称职务名称职务名称职务名称总经理总经理总经理总经理职务代码职务代码职务代码职务代码所属部门所属部门所属部门所

10、属部门直接上司直接上司直接上司直接上司管辖人数管辖人数管辖人数管辖人数职位等级职位等级职位等级职位等级晋升方向晋升方向晋升方向晋升方向轮转岗位轮转岗位轮转岗位轮转岗位薪资标准薪资标准薪资标准薪资标准本职工作本职工作本职工作本职工作领导制定和实施公司总体计划战略领导制定和实施公司总体计划战略领导制定和实施公司总体计划战略领导制定和实施公司总体计划战略完成董事会下达的年度经营目标完成董事会下达的年度经营目标完成董事会下达的年度经营目标完成董事会下达的年度经营目标建立健全部门良好的沟通渠道建立健全部门良好的沟通渠道建立健全部门良好的沟通渠道建立健全部门良好的沟通渠道负责建设高效的组织团队负责建设高效

11、的组织团队负责建设高效的组织团队负责建设高效的组织团队管理直接所属部门的工作管理直接所属部门的工作管理直接所属部门的工作管理直接所属部门的工作职责职责职责职责一一一一工作工作工作工作任务任务任务任务职责描述：制定和实施公司总体战略职责描述：制定和实施公司总体战略职责描述：制定和实施公司总体战略职责描述：制定和实施公司总体战略1 1、领导核心团队制定公司发展战略，并根据内外部环境变化进行适当调整、领导核心团队制定公司发展战略，并根据内外部环境变化进行适当调整、领导核心团队制定公司发展战略，并根据内外部环境变化进行适当调整、领导核心团队制定公司发展战略，并根据内外部环境变化进行适当调整2 2、组织

12、团队实施公司总体战略，发现挖掘市场机会，领导团队创新和变革、组织团队实施公司总体战略，发现挖掘市场机会，领导团队创新和变革、组织团队实施公司总体战略，发现挖掘市场机会，领导团队创新和变革、组织团队实施公司总体战略，发现挖掘市场机会，领导团队创新和变革3 3、制定目标分解计划，并推行、保障目标的实施、制定目标分解计划，并推行、保障目标的实施、制定目标分解计划，并推行、保障目标的实施、制定目标分解计划，并推行、保障目标的实施4 4、负责与总裁办进行良好沟通，保证公司各项经营计划得到顺利实施、负责与总裁办进行良好沟通，保证公司各项经营计划得到顺利实施、负责与总裁办进行良好沟通，保证公司各项经营计划得

13、到顺利实施、负责与总裁办进行良好沟通，保证公司各项经营计划得到顺利实施考核重点：年度经营目标的实施情况和来年度经营计划的完成情况考核重点：年度经营目标的实施情况和来年度经营计划的完成情况考核重点：年度经营目标的实施情况和来年度经营计划的完成情况考核重点：年度经营目标的实施情况和来年度经营计划的完成情况用人用人15职职职职责责责责二二二二工作工作工作工作任务任务任务任务职职职职责责责责三三三三工作工作工作工作任务任务任务任务用人用人16中国最早的胜任力模型中国最早的胜任力模型为将五德为将五德将将智：智能发谋智：智能发谋信：信能赏罚信：信能赏罚仁：仁能附众仁：仁能附众严：严能立威严：严能立威勇：勇

14、能果断勇：勇能果断用人用人17总经理的胜任力模型总经理的胜任力模型管理能力管理能力沟通能力沟通能力自我概念自我概念认知水平认知水平领导魅力领导魅力胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型执行力执行力执行力执行力组织协调力组织协调力组织协调力组织协调力有效授权力有效授权力有效授权力有效授权力创新力创新力创新力创新力学习与适应力学习与适应力学习与适应力学习与适应力亲和力亲和力亲和力亲和力决策力决策力决策力决策力应变能力应变能力应变能力应变能力培养人才培养人才培养人才培养人才知识及经验知识及经验知识及经验知识及经验传授传授传授传授用人用人18执行力：把想干的事情干成功的能力执行力：把想干的事情干成功

15、的能力执行力：把想干的事情干成功的能力执行力：把想干的事情干成功的能力第一级第二级第三级第四级 做事缓慢，不能在预定时间内完成工作，处理紧急问题显得力不从心。行动有条不紊，能够按制度规定处理问题，但与预期成效尚存在差距。能够按照领导的意图将工作落实到位，并将出现的问题及结果及时向上级反馈。对于任务执行过程中出现的障碍能积极地克服，并最终将工作完全超越预期的完美圆满的执行落实下去。中国最早的胜任力模型中国最早的胜任力模型执行力执行力用人用人19中国最早的胜任力模型中国最早的胜任力模型决策力决策力管理能力管理能力管理能力管理能力沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力自我概念自我概念自我概念自我概念认知水

16、平认知水平认知水平认知水平领导魅力领导魅力领导魅力领导魅力胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型决策力：具有战略眼光和客观思维能力，掌握各种决策力：具有战略眼光和客观思维能力，掌握各种方法及时做出决定，并勇于承担责任。方法及时做出决定，并勇于承担责任。用人用人20决策力：具有战略眼光和客观思维能力，掌握各种方法及时做出决定，决策力：具有战略眼光和客观思维能力，掌握各种方法及时做出决定，并勇于承担责任。并勇于承担责任。第一级第二级第三级第四级 不能在既定要求下做出决策。能识别机会，评估困难程度，利用一定的方法在一定时内限内作出决策。在决策前尽量从组织内外获取相关信息，并清楚地了解决策程序，能评

17、估各种解决方案对组织的风险和收益并确定备选方案用人用人21分钱分钱知识点知识点薪酬福利薪酬福利知识点知识点薪酬福利薪酬福利薪酬薪酬福利福利A1、保障薪酬保障薪酬A2、绩效薪酬绩效薪酬A3、激励薪酬激励薪酬A4、利润分享利润分享B1、社会福利社会福利B2、企业福利企业福利工龄补工龄补工龄补工龄补贴贴贴贴交通补交通补交通补交通补助助助助电话补电话补电话补电话补助助助助技术补技术补技术补技术补助助助助职务津职务津职务津职务津贴贴贴贴22课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识董事会董事会总裁办总裁办绩效应用绩效应用成本中心成本中心利润中心利润中心情情境境沟沟通通尽尽人人之之智智年度绩效

18、年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效信息信息知识知识工具工具能力能力素质素质智慧智慧年管控年管控季管控季管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控市场一线市场一线个体岗位个体岗位23一、清晰企业目标并设定运营系统一、清晰企业目标并设定运营系统总裁办确认公司目标总裁办确认公司目标财务财务 客户客户营运营运 员工员工设定各部门绩效目标设定各部门绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员 产品产品流程流程 机制机制克服绩效障碍克服绩效障碍人员人员 产品产品流程流程 机制机制监控与评估监控与评估平衡分数卡平衡分数卡意外报告意外报告行动计划行动计划

19、奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命24二、设定各部门（目）指标并制定其动力及管理系统二、设定各部门（目）指标并制定其动力及管理系统 目标系统目标系统动力系统动力系统管控系统管控系统目标与执行者目标与执行者有什么关系？有什么关系？他能得到什么他能得到什么？其工作过程如其工作过程如何管控？何管控？25 举例举例 目标系统：干什么目标系统：干什么-岗位描述岗位描述营销部门案例：制定岗位职责营销部门案例：制定岗位职责本职：本职：销售管

20、理体系的建立与实施，产品体系的整合与营销售管理体系的建立与实施，产品体系的整合与营销；营销队伍建设与管理。销；营销队伍建设与管理。26 举例举例 目标系统：干到什么程度目标系统：干到什么程度20112011年年销售额销售额5 5亿，利润亿，利润50005000万万产品一产品一3亿亿产品二产品二1亿亿产品三产品三1亿亿 产品一产品一3亿亿利润率利润率8%利润利润2400万万 产品二产品二1亿亿利润率利润率15%利润利润1500万万 产品三产品三1亿亿利润率利润率11%利润利润1100万万27保障薪酬（万元）保障薪酬（万元）保障薪酬（万元）保障薪酬（万元）2 2 12=2412=24绩效薪酬（万元

21、）绩效薪酬（万元）绩效薪酬（万元）绩效薪酬（万元）当月利润当月利润3%3%第一种收入（万元）第一种收入（万元）第一种收入（万元）第一种收入（万元）2 2 12+12+当月利润当月利润 3%3%1212第二种收入（万元）第二种收入（万元）第二种收入（万元）第二种收入（万元）2 2 12+12+当月利润当月利润 3%3%12+500012+5000 0.050.05 举例举例 动力系统：激励机制动力系统：激励机制28 举例举例 管控系统管控系统管控系统之一管控系统之一“会报会报”制度制度管控系统之二管控系统之二“信息抄报信息抄报”制制度度管控系统之三管控系统之三高管高管述职报告述职报告举例总结：举

22、例总结：动态的会议监控动态的会议监控静态的信息抄报静态的信息抄报高管述职报告高管述职报告29课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识董事会董事会总裁办总裁办绩效应用绩效应用成本中心成本中心利润中心利润中心情情境境沟沟通通尽尽人人之之智智年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效信息信息知识知识工具工具能力能力素质素质智慧智慧年管控年管控季管控季管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控市场一线市场一线个体岗位个体岗位30利润中心五步曲利润中心五步曲确确认认企企业业目目标标目目标标分分解解策策略略制制定定编编制制组组织织架架构构编编制制财财务务预预算算确确认

23、认资资源源需需求求3120112011年业绩指标年业绩指标年业绩指标年业绩指标区域区域区域区域公司名称公司名称公司名称公司名称华华华华南南南南区区区区深圳深圳深圳深圳￥10,000,00010,000,000东莞东莞东莞东莞￥10,000,00010,000,000广州广州广州广州￥10,000,00010,000,000番禺番禺番禺番禺￥10,000,00010,000,000其他其他其他其他￥10,000,00010,000,000其他其他其他其他￥10,000,00010,000,000其他其他其他其他￥10,000,00010,000,00020112011年业绩分解指标百分比年业绩分

24、解指标百分比年业绩分解指标百分比年业绩分解指标百分比产品一产品一产品一产品一产品二产品二产品二产品二产品三产品三产品三产品三产品四产品四产品四产品四其他其他其他其他65%65%10%10%15%15%5%5%5%5%65%65%10%10%15%15%5%5%5%5%65%10%15%5%5%65%65%10%10%15%15%5%5%5%5%65%65%10%10%15%15%5%5%5%5%65%65%10%10%15%15%5%5%5%5%65%65%10%10%15%15%5%5%5%5%目标分解案例目标分解案例3220112011年业绩分解指标年业绩分解指标年业绩分解指标年业绩分解指

25、标产品一产品一产品一产品一产品二产品二产品二产品二产品三产品三产品三产品三产品四产品四产品四产品四其他其他其他其他￥6,500,0006,500,000￥1,000,0001,000,000￥1,500,0001,500,000￥500,000500,000￥500,000500,000￥6,500,0006,500,000￥1,000,0001,000,000￥1,500,0001,500,000￥500,000500,000￥500,000500,000￥6,500,0006,500,000￥1,000,0001,000,000￥1,500,0001,500,000￥500,000500,

26、000￥500,000500,000￥6,500,0006,500,000￥1,000,0001,000,000￥1,500,0001,500,000￥500,000500,000￥500,000500,000￥6,500,0006,500,000￥1,000,0001,000,000￥1,500,0001,500,000￥500,000500,000￥500,000500,000￥6,500,0006,500,000￥1,000,0001,000,000￥1,500,0001,500,000￥500,000500,000￥500,000500,000￥6,500,0006,500,000￥1

27、,000,0001,000,000￥1,500,0001,500,000￥500,000500,000￥500,000500,000第一季度第一季度第一季度第一季度第二季度第二季度第二季度第二季度第三季度第三季度第三季度第三季度第四季度第四季度第四季度第四季度分解分解分解分解KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系月月分解分解分解月分解月周周 分解分解目标分解案例目标分解案例日日人人33目标分解案例目标分解案例全年目标全年目标20112011年业绩指标年业绩指标￥590,000,000590,000,000全年目标全年目标一月指标一月指标￥64,600,00064,600,0008.70%

28、8.70%产品一产品一 产品二产品二产品三产品三产品四产品四￥34,000,00034,000,000￥6,000,0006,000,000￥12,000,00012,000,000￥18,000,00018,000,00052.60%52.60%0.90%0.90%18.60%18.60%27.90%27.90%3420112011年人员预算表年人员预算表编制单位：部门岗位计划现有增加人数进人计划新增储备空缺1月2月3月4月12月信息部50523培训部1239324企划部小计总计35课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识董事会董事会总裁办总裁办绩效应用绩效应用成本中心成本中心

29、利润中心利润中心情情境境沟沟通通尽尽人人之之智智年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效信息信息知识知识工具工具能力能力素质素质智慧智慧年管控年管控季管控季管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控市场一线市场一线个体岗位个体岗位36（市场一线）绩效管控体系设定的三项原则（市场一线）绩效管控体系设定的三项原则爱打仗爱打仗会打仗会打仗有序作战有序作战37（市场一线）绩效管理体系必作的五件事情（市场一线）绩效管理体系必作的五件事情 制制定定组组织织架架构构（1）设设定定规规章章制制度度（2）设设定定激激励励机机制制（3）宏宏扬扬企企业业文文化化（4）导导入入系系统统学学习

30、习（5）1+21+2的目的：有的目的：有序作战序作战3+43+4的目的：爱的目的：爱打仗打仗4+54+5的目的：会的目的：会打仗打仗38职业生涯规划职业生涯规划-营销团队发展路径营销团队发展路径 需厘清的概念：需厘清的概念：10001000015000职员职员职员职员主任主任主任主任经理经理经理经理总监总监总监总监副总副总副总副总总经理总经理总经理总经理副总裁副总裁副总裁副总裁1月月3月月5月月7月月9月月11月月降级原因降级原因职位名称职位名称职位待遇职位待遇直接上司直接上司晋升条件晋升条件直接下级直接下级39（案例）营销团队发展路径（案例）营销团队发展路径 之职员之职员职位名称：职位名称：

31、职员职员职员职员职位待遇：职位待遇：底薪底薪底薪底薪+绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬+月度奖金（品）月度奖金（品）月度奖金（品）月度奖金（品）+季度奖（品）季度奖（品）季度奖（品）季度奖（品）+年度奖金（品）年度奖金（品）年度奖金（品）年度奖金（品）+预备主管培训预备主管培训预备主管培训预备主管培训+社会福利社会福利社会福利社会福利直接上司：直接上司：主管主管主管主管晋升条件：晋升条件：当月个人业绩当月个人业绩当月个人业绩当月个人业绩8 8万万万万 增员增员增员增员1 1人人人人直接下属：直接下属：无无无无降级原因：降级原因：连续两个月邀约低于连续两个月邀约低于连续两个月邀约低于连续两个月邀

32、约低于5 5家家家家 或其业务低于或其业务低于或其业务低于或其业务低于1 1万万万万 或会务次数或会务次数或会务次数或会务次数0 0次次次次40（案例）营销团队发展路径（案例）营销团队发展路径 之经理之经理职位名称：职位名称：经理职位待遇：职位待遇：底薪5000元+服务奖金15%+团队管理奖3%或4%+基本保险+月底奖金+预备总监培训+旅游直接上司：直接上司：总监晋升条件：晋升条件：培养3个经理，员工满意度达到80%，参加预备总监培训并考核通过直接下属：直接下属：主管降级原因：降级原因：团队业绩低于团队业绩低于团队业绩低于团队业绩低于5 5万万万万41成熟型企业的标志是成熟型企业的标志是老板会

33、干掉最后一个老板会干掉最后一个忠诚于他个人的人。忠诚于他个人的人。理念分享理念分享42课课 程程 导导 航航宏观形势宏观形势基础知识基础知识董事会董事会总裁办总裁办绩效应用绩效应用成本中心成本中心利润中心利润中心情情境境沟沟通通尽尽人人之之智智年度绩效年度绩效季度绩效季度绩效月绩效月绩效周绩效周绩效日绩效日绩效信息信息知识知识工具工具能力能力素质素质智慧智慧年管控年管控季管控季管控月管控月管控周管控周管控日管控日管控市场一线市场一线个体岗位个体岗位43成本中心的绩效管控体系如何设定成本中心的绩效管控体系如何设定建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题

34、问题一：问题一：具体绩效指标具体绩效指标如何设定？如如何设定？如何呈现？何呈现？问题二：问题二：为确保目标达为确保目标达成，其过程该成，其过程该如何管控？如何管控？44绩效指标设定绩效指标设定/考核模板考核模板联冠集团行政管理中心2011主要工作任务/考核表部门：填表日期：年 月日 任务执行人签字：上级签字：序号任务名称考核标准任务权重 资源支持自评得分上级评分12345比如：人力资比如：人力资比如：人力资比如：人力资源部、财务部、源部、财务部、源部、财务部、源部、财务部、客服部等等客服部等等客服部等等客服部等等比如：比如：比如：比如：2011201120112011年几年几年几年几月几日月几

35、日月几日月几日谁负责谁签字谁负责谁签字谁负责谁签字谁负责谁签字直接上司是谁谁直接上司是谁谁直接上司是谁谁直接上司是谁谁就签字就签字就签字就签字序号指的序号指的序号指的序号指的是你有多是你有多是你有多是你有多少工作任少工作任少工作任少工作任务务务务任务名称：任务名称：任务名称：任务名称：做什么？做什么？做什么？做什么？任务的三大来源：任务的三大来源：任务的三大来源：任务的三大来源：1 1 1 1、上级安排、上级安排、上级安排、上级安排2 2 2 2、职责需要、职责需要、职责需要、职责需要3 3 3 3、客户需求、客户需求、客户需求、客户需求提示：提示：提示：提示：年度任务不超过年度任务不超过年度

36、任务不超过年度任务不超过6 6 6 6项项项项考核标准：考核标准：考核标准：考核标准：做到什么做到什么做到什么做到什么程度？程度？程度？程度？任务的六大要素：任务的六大要素：任务的六大要素：任务的六大要素：1.1.1.1.数量数量数量数量 2.2.2.2.质量质量质量质量 3.3.3.3.时间时间时间时间4.4.4.4.成本成本成本成本 5.5.5.5.上级满意度上级满意度上级满意度上级满意度6.6.6.6.客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度任务权重：任务权重：任务权重：任务权重：此项任务的重要程度此项任务的重要程度此项任务的重要程度此项任务的重要程度所有权重相加等于所有权重相加等于所有

37、权重相加等于所有权重相加等于100%100%100%100%此任务占所有任务的此任务占所有任务的此任务占所有任务的此任务占所有任务的百分比百分比百分比百分比甄别此任务是否为主要任务的三甄别此任务是否为主要任务的三甄别此任务是否为主要任务的三甄别此任务是否为主要任务的三大问题：大问题：大问题：大问题：1.1.1.1.该任务是否可以考核该任务是否可以考核该任务是否可以考核该任务是否可以考核2.2.2.2.此考核要素是否符合六大要素此考核要素是否符合六大要素此考核要素是否符合六大要素此考核要素是否符合六大要素中某项指标中某项指标中某项指标中某项指标3.3.3.3.此考核要素是否是关键指标此考核要素是

38、否是关键指标此考核要素是否是关键指标此考核要素是否是关键指标温馨提示温馨提示温馨提示温馨提示:任何任务都可以问六个问题可以找到考核任何任务都可以问六个问题可以找到考核任何任务都可以问六个问题可以找到考核任何任务都可以问六个问题可以找到考核标准标准标准标准:1.1.1.1.完成多少数量完成多少数量完成多少数量完成多少数量?2.2.2.2.质量达到什么标准质量达到什么标准质量达到什么标准质量达到什么标准?3.3.3.3.用多少时间或在什么时间内完成用多少时间或在什么时间内完成用多少时间或在什么时间内完成用多少时间或在什么时间内完成?4.4.4.4.用多少成本用多少成本用多少成本用多少成本?5.5.

39、5.5.上级满意度达到多少分上级满意度达到多少分上级满意度达到多少分上级满意度达到多少分?6.6.6.6.客户满意度达到多少分客户满意度达到多少分客户满意度达到多少分客户满意度达到多少分?资源支持：资源支持：资源支持：资源支持：经双方沟通完成此任务上级承诺给与执经双方沟通完成此任务上级承诺给与执经双方沟通完成此任务上级承诺给与执经双方沟通完成此任务上级承诺给与执行人的人、财、物相关协助。行人的人、财、物相关协助。行人的人、财、物相关协助。行人的人、财、物相关协助。自评得分：自评得分：自评得分：自评得分：自己给自己评的认为此项任务的得分。自己给自己评的认为此项任务的得分。自己给自己评的认为此项任

40、务的得分。自己给自己评的认为此项任务的得分。得分标准：得分标准：得分标准：得分标准：91-100 91-100 91-100 91-100 分：完全超乎想象达成目标，堪称楷模；分：完全超乎想象达成目标，堪称楷模；分：完全超乎想象达成目标，堪称楷模；分：完全超乎想象达成目标，堪称楷模；81-9081-9081-9081-90分分分分 ：完全达成目标并超越目标的要求和标准；：完全达成目标并超越目标的要求和标准；：完全达成目标并超越目标的要求和标准；：完全达成目标并超越目标的要求和标准；71-8071-8071-8071-80分分分分 ：达到目标要求的标准；：达到目标要求的标准；：达到目标要求的标准

41、；：达到目标要求的标准；61-7061-7061-7061-70分分分分 ：勉强达到标准，但有所不足且造成工作影响；：勉强达到标准，但有所不足且造成工作影响；：勉强达到标准，但有所不足且造成工作影响；：勉强达到标准，但有所不足且造成工作影响；60606060分以下：与目标存在明显差距且失误严重并造成损失；分以下：与目标存在明显差距且失误严重并造成损失；分以下：与目标存在明显差距且失误严重并造成损失；分以下：与目标存在明显差距且失误严重并造成损失；评分说明：评分说明：评分说明：评分说明：评分超过评分超过评分超过评分超过90909090分或低于分或低于分或低于分或低于65656565分时，要在述职

42、报告或上级评论中进行分时，要在述职报告或上级评论中进行分时，要在述职报告或上级评论中进行分时，要在述职报告或上级评论中进行文字说明。文字说明。文字说明。文字说明。最终得分：最终得分：最终得分：最终得分：各项任务的上级评分各项任务的上级评分各项任务的上级评分各项任务的上级评分X X X X各项任务的权重后各项任务的权重后各项任务的权重后各项任务的权重后相加之和。相加之和。相加之和。相加之和。案例：案例：案例：案例：年度共年度共年度共年度共6 6 6 6项任务，项任务，项任务，项任务，1-61-61-61-6项的权重为项的权重为项的权重为项的权重为40%40%40%40%，20%20%20%20%

43、，10%10%10%10%，10%10%10%10%，10%10%10%10%，10%10%10%10%。上级评分上级评分上级评分上级评分1-61-6项分别为：项分别为：项分别为：项分别为：9090，8585，8787，9292，8888，9090计算方法：计算方法：计算方法：计算方法：90X40%+85X20%+87X10%+92X10%+890X40%+85X20%+87X10%+92X10%+88X10%+90X10%8X10%+90X10%最后得分：最后得分：最后得分：最后得分：88.788.7（36+17+8.7+9.2+8.8+936+17+8.7+9.2+8.8+9）45TOP

44、CEO TOP CEO 目标管控十二步目标管控十二步1 清晰目标清晰目标2 相关活动相关活动3活动条件活动条件责任人责任人成成 本本工作周期工作周期4活动排序活动排序46TOP CEO TOP CEO 目标管控十二步目标管控十二步5 计划汇报计划汇报6 组织资源组织资源7工作指导工作指导8分工协作分工协作47*实业有限公司实业有限公司实业有限公司实业有限公司2010201020102010年年工工作作计计划划 目目 录录一、目标设定一、目标设定一、目标设定一、目标设定.3.3.3.3二、组织设置二、组织设置二、组织设置二、组织设置33三、成本预算三、成本预算三、成本预算三、成本预算55四、计划

45、分解四、计划分解四、计划分解四、计划分解66 方案说明方案说明 当您打开计划书的时候你当您打开计划书的时候你会发现计划书的风格非常简会发现计划书的风格非常简单实际，我本着只要把事情单实际，我本着只要把事情说清楚就行的原则，因此并说清楚就行的原则，因此并没有采用撰写计划书通用的没有采用撰写计划书通用的一些固定格式。同时本计划一些固定格式。同时本计划只是在仓促情况下的粗浅思只是在仓促情况下的粗浅思维，在进行实际的工作过程维，在进行实际的工作过程中，我会不断检验、修正，中，我会不断检验、修正，甚至推翻开始的判断，并最甚至推翻开始的判断，并最终形成切实可行的适合符合终形成切实可行的适合符合公司发展的工

46、作步骤。当然，公司发展的工作步骤。当然，您在审核方案时，如果发现您在审核方案时，如果发现还没理解公司的战略部署，还没理解公司的战略部署，我非常乐意的作出修改。我非常乐意的作出修改。案例案例48 工作计划书工作计划书一、一、目标设定目标设定2010年目标如下：导向性目标：产品报国实质性目标：（一）营业额：完成5亿元（二）销售额：完成5亿元（三）利润总目标：15%（三）生产计划达成率：98%（四）品质合格率：99.5%（五）项目研发达成率99%（六）成本费用控制率99.9%.工作计划书工作计划书二、二、组织设置组织设置 *公司组织架构.案例案例49类别类别部门部门费用合计费用合计占销售额比例占销售

47、额比例管理费用合计管理费用合计管理费用管理费用行政人事行政人事6,516,259.00 4.827%采购部采购部434,400.00 0.322%13,291,447.00 13,291,447.00 财务部财务部729,200.00 0.540%占销售总额占销售总额9.8%9.8%机电部机电部386,300.00 0.286%厂务部厂务部5,225,288.00 3.871%财务费用财务费用财务部财务部1,620,000.00 1,620,000.00 1.200%占销售总额占销售总额1.2%1.2%生产费用生产费用工程部工程部985,574.00 0.730%生产费用合计生产费用合计工模部

48、工模部17,694,155.00 13.107%修模部修模部769,100.00 0.570%94,393,023.00 94,393,023.00 二次加工二次加工20,068,696.00 14.866%注塑部注塑部49,369,836.00 36.570%占销售总额占销售总额69.9%69.9%货仓货仓2,503,172.00 1.854%PMCPMC部部374,400.00 0.277%品管部品管部2,628,090.00 1.947%销售费用合计销售费用合计销售费用销售费用市场部市场部5,445,530.00 4.034%5,445,530.00 5,445,530.00 占销售总额

49、占销售总额4%4%费用总额费用总额114,750,000.00 114,750,000.00 85.000%工作计划书工作计划书三、三、成本预算成本预算50 工作计划书工作计划书四、四、计划分解计划分解月份月份内容内容完成完成时间时间直接直接责任人责任人考核考核指标指标51TOP CEO TOP CEO 目标管控十二步目标管控十二步9 专心专注专心专注 10 问题解决问题解决11 评估衡量评估衡量12 结果呈现结果呈现你的未来、成就、收入你的未来、成就、收入，所有的，所有的一切，都取决于你给别人的结果。一切，都取决于你给别人的结果。52绩效面谈五步曲绩效面谈五步曲绩效面谈五步曲绩效面谈五步曲面

50、谈准备面谈准备下属自评下属自评评估建议评估建议处理结果处理结果提交报告提交报告53绩效面谈五步曲绩效面谈五步曲第一步第一步 面谈准备（上司）面谈准备（上司）1 1 1 1、审阅前设定的工作目标并检查其完成情况、审阅前设定的工作目标并检查其完成情况、审阅前设定的工作目标并检查其完成情况、审阅前设定的工作目标并检查其完成情况-绩效考绩效考绩效考绩效考核关键指标考核表核关键指标考核表核关键指标考核表核关键指标考核表2 2 2 2、从员工同事下属客户等方面搜集关于本员工的工作表、从员工同事下属客户等方面搜集关于本员工的工作表、从员工同事下属客户等方面搜集关于本员工的工作表、从员工同事下属客户等方面搜集