[管理学]管理学-第七章-激励课件.ppt

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1、 单元七单元七单元七单元七 激励激励激励激励 1/11/20231本章重点：本章重点：1 1、激励的基本过程及如何提高激励效果；、激励的基本过程及如何提高激励效果；2 2、六大经典激励理论的内涵及其对管理实践、六大经典激励理论的内涵及其对管理实践的启示。的启示。1/11/20232一、激励的内涵一、激励的内涵【体验式培训体验式培训】动机练习动机练习 动动机机“发发自自内内心心的的，而而非非来来源源于外在的做某事的想法于外在的做某事的想法”。任务一任务一 激励的基本模式激励的基本模式3 第一次站起来是因为你内心第一次站起来是因为你内心真正所想还是按照别人的指示去做？真正所想还是按照别人的指示去做

2、？第一次站起来的原因是：第一次站起来的原因是：“因为你是因为你是老师老师”，“是你要我们这么做。是你要我们这么做。”大家在不知道老师要干什么的情况下大家在不知道老师要干什么的情况下出于对老师的出于对老师的“信任和尊重信任和尊重”就按照就按照老师说的去做了。老师说的去做了。讨论一：讨论一：4讨论二：讨论二：为什么第二次请你站起来时，为什么第二次请你站起来时，要花费更多的努力？要花费更多的努力？第二次老师再要大家站起来时，大家第二次老师再要大家站起来时，大家已经有所明白，而且无目的性，因而已经有所明白，而且无目的性，因而导致老师要花费一定的努力才能让大导致老师要花费一定的努力才能让大家站起来家站起

3、来没有站起来的动机。同没有站起来的动机。同时也说明权威不能长久地使用。时也说明权威不能长久地使用。5 为什么小奖品能让你再次站起来，你站为什么小奖品能让你再次站起来，你站起来的目的是什么？起来的目的是什么？因为大家想得到小奖品（大家已经具有站因为大家想得到小奖品（大家已经具有站起来的动机起来的动机需要小奖品），所以小奖需要小奖品），所以小奖品在这时就成为促使大家站起来的外在因品在这时就成为促使大家站起来的外在因素，在这个外在因素的刺激下，大家站起素，在这个外在因素的刺激下，大家站起来了。来了。讨论三：讨论三：6什么是激励？什么是激励？激励激励就是就是设法设法让人们发自内心地去做某让人们发自内心

4、地去做某件事件事（而不是来自于外界的压力或盲从）（而不是来自于外界的压力或盲从）。讨论四：讨论四：管理学语言：管理学语言：管理者运用各种管理手段，管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种引起被管理者的某种需要需要从而激发其从而激发其动机动机，促使其产生组织所需要的促使其产生组织所需要的行为行为的一个过程。的一个过程。7激励的四要素外部刺激：外部刺激：在激励过程中，管理者为实现在激励过程中，管理者为实现组织目标而对被管理者所采取的各种管理组织目标而对被管理者所采取的各种管理手段及相应形成的管理环境。手段及相应形成的管理环境。比如，小游戏中的小奖品就是外部刺比如，小游戏中的小奖品就是外部刺激（物

5、）。教师通过告诉大家激（物）。教师通过告诉大家“站起来的站起来的人能得到一个小奖品人能得到一个小奖品”来刺激大家产生想来刺激大家产生想获得小奖品的需要。获得小奖品的需要。8需要：需要：人们对一定客观事物或某种目标的人们对一定客观事物或某种目标的渴求或期望。渴求或期望。在小奖品的刺激下，被管理者（学生）在小奖品的刺激下，被管理者（学生）产生了未被满足的需要产生了未被满足的需要想得到小奖品想得到小奖品但在没站起来的情况下就无法满足。但在没站起来的情况下就无法满足。9动机：动机：一种推动人从事某项活动的心理动力，动一种推动人从事某项活动的心理动力，动机驱使人们向满足需求的目标前进。机驱使人们向满足需

6、求的目标前进。在小游戏中，同学们因为想获得小奖品，就在小游戏中，同学们因为想获得小奖品，就会朝着满足这一需要的方向前进，产生站起来的会朝着满足这一需要的方向前进，产生站起来的动机。动机。行为：行为：有什么样的动机，就会产生什么样的行为，有什么样的动机，就会产生什么样的行为，行为是激励的目的。行为是激励的目的。比如，小游戏中，同学们为了得到小奖品，比如，小游戏中，同学们为了得到小奖品，在动机的驱使下就产生了站起来的行为。在动机的驱使下就产生了站起来的行为。10 【寓言讨论寓言讨论9.19.1】：让驴拉磨的方式：让驴拉磨的方式：一是一是蒙蒙上它的眼，牵着它转几圈，然后驴上它的眼，牵着它转几圈，然后

7、驴就自己一直转；就自己一直转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为了驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着。吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着。（类似于在狗额头上挂根骨头让狗赛跑）（类似于在狗额头上挂根骨头让狗赛跑）二、激励的基本步骤与模式二、激励的基本步骤与模式11第一种方式与第二种方第一种方式与第二种方式有什么不同？式有什么不同？哪一种方式能运用于人哪一种方式能运用于人身上？为什么？身上？为什么？12分析：分析：第第一一种种方方法法是是愚愚弄弄，对对于于驴驴可可以以用用，对对于于人人，是是万万万万不不能能用用的的。也也许许在在一一开开始始不不知知情情的的情情况

8、况下下，人人们们会会听听从从，但但一一旦旦知知道道了了真相或次数多了，也就发挥不了作用。真相或次数多了，也就发挥不了作用。第二种方法就是第二种方法就是激励激励。因为驴是为了吃着。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要借鉴的管理方法。我们要借鉴的管理方法。131 1）能不能在驴前面吊一根骨头？）能不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要这个。因此，要想让驴不能，因为驴不需要这个。因此，要想让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃什么，也就拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃什么，也就是需要什么？是需要什么？同样，同样，要想激励别人，首先应该找到别人的要想

9、激励别人，首先应该找到别人的需要需要。就像小游戏中老师问大家想不想小奖。就像小游戏中老师问大家想不想小奖品一样，就是在找大家的需要。找到了需要品一样，就是在找大家的需要。找到了需要就可以用它来进行外部刺激。就可以用它来进行外部刺激。思考？思考？142 2）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行，因为这样做驴就不知道干完活会有胡不行，因为这样做驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜（把萝卜挂在驴的额道干完活就能吃到

10、萝卜（把萝卜挂在驴的额头前就是这个目的）。头前就是这个目的）。同样，同样，在找到别人的需要之后还应该让他清在找到别人的需要之后还应该让他清楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就会得到满足，会得到满足，这样他干起活来就有动力了。这样他干起活来就有动力了。思考？思考？153 3）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不）在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？行？不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。驴就不起激励作用了。同样，同样，激励别人应该实现诺言激励别人应该实现诺言在被管在被管理者完成任务之后给予奖励或惩罚理

11、者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完（对完成的好的给予奖励，而对于不能完成任务成的好的给予奖励，而对于不能完成任务的给予惩罚）。的给予惩罚）。思考？思考？16分析：分析：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能需要，并让它知道在拉完磨后这种需要能得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。磨的工具。同样的道理，首先要知道并抓住员工的需同样的道理，首先要知道并抓住员工的需要，并让他知道在他完成组织所规定的任要，并让他知道在

12、他完成组织所规定的任务后这种需要能得到满足；而且，在他真务后这种需要能得到满足；而且，在他真正完成任务之后真正满足他的这种需求，正完成任务之后真正满足他的这种需求，那这种需要就成为激励员工完成任务的工那这种需要就成为激励员工完成任务的工具了。具了。17 激励他人的典型步骤就是：激励他人的典型步骤就是：找到别人的找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。满足他的需求。具体分为三步：具体分为三步：第一步，分析被管理者的需要；第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下属的需要激发下属的动机并引第二步，用下属的需要激发下属的动机并引发其产生组织所

13、需要的行为；发其产生组织所需要的行为；第三步，对符合组织需要的行为者满足其需第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。满足其需要（惩罚）。（一）激励的步骤（一）激励的步骤18奖励的目的就在于让别人知道他的行为奖励的目的就在于让别人知道他的行为是你所需要的；是你所需要的；惩处的目的就在于让别人知道他的行为惩处的目的就在于让别人知道他的行为不是你所需要的。不是你所需要的。19心理学研究表明：心理学研究表明：需要激发动机，动机引发行为。需要激发动机，动机引发行为。管理者要想让下属产生组织所需要的管理者要想让下

14、属产生组织所需要的行为，就必须激发下属的动机，而要想激行为，就必须激发下属的动机，而要想激发动机，就必须找到下属的需要。当找准发动机，就必须找到下属的需要。当找准了员工的需要并让员工清楚地知道满足需了员工的需要并让员工清楚地知道满足需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要而付出努力。要而付出努力。20（二）激励的简单模式（二）激励的简单模式 21（三）激励的原则（三）激励的原则合理性合理性引导性引导性时效性时效性目标性目标性按需激励按需激励物质激励和精神激励物质激励和精神激励相结合相结合正激励与负激励相结正激励与负激励相结合合明确性明确性22三、激励的作用三

15、、激励的作用 美国专家调查研究表明：在没有激励的美国专家调查研究表明：在没有激励的情况下，人们的潜力一般只能发挥出情况下，人们的潜力一般只能发挥出20%20%30%30%；而一旦有了激励，人们的；而一旦有了激励，人们的潜力就能发挥出潜力就能发挥出75%75%90%90%。激励能激发员工的积极性，提高员工的激励能激发员工的积极性，提高员工的工作效率，从而就能提高企业的绩效。工作效率，从而就能提高企业的绩效。23人总是具有两面性的，一是主观能动性，人总是具有两面性的，一是主观能动性，也就是人们能够自觉地主动的去干他感兴也就是人们能够自觉地主动的去干他感兴趣的事情；二是惰性。趣的事情；二是惰性。一个

16、人，不可能在任何时候都能对工作保一个人，不可能在任何时候都能对工作保持高度的热情，惰性是人性持高度的热情，惰性是人性很难很难自我克制自我克制的一面。因此，通过激励（包括内在和外的一面。因此，通过激励（包括内在和外在的），可以克制惰性，提高积极性。在的），可以克制惰性，提高积极性。激励的核心作用就在于调动人的积极性。激励的核心作用就在于调动人的积极性。24（二）造就良好的竞争环境（二）造就良好的竞争环境（三）留住优秀人才（三）留住优秀人才（四）吸引优秀人才（四）吸引优秀人才25四、激励的类型四、激励的类型（一）内激励与外激励（一）内激励与外激励内激励是指由内激励是指由内酬内酬引发的、源自于工作人

17、引发的、源自于工作人员内心的激励；员内心的激励；工作任务本身的刺激工作任务本身的刺激，即在工作进行过，即在工作进行过程中所获得的满足感，它程中所获得的满足感，它与工作任务是同步与工作任务是同步的的，追求成长、锻炼自己、获得认可、自我，追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用产生一种持久性的作用。262 2、所谓外激励是指由、所谓外激励是指由外酬外酬引发的、与工作任引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。务本身无直接关系的激励。工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的

18、满足感满足感，它与工作任务不是同步的。，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬定的外酬奖金及其它额外补贴。奖金及其它额外补贴。一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由所以，由外酬引发的外激励是难以持久的外酬引发的外激励是难以持久的。27（二）正激励与负激励（二）正激励与负激励 正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为

19、，以达到持续和通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。发扬这种行为的目的。负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。消除这种行为的目的。正激励与负激励目的都是要对人的行为进行强正激励与负激励目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于：化，不同之处在于：正激励起正激励起正强化正强化的作用的作用，是，是对行为的肯定；对行为的肯定；负激励起负强化的作用负激励起负强化的作用，是对行，是对行为的否定。为的否定。28（三）物质激励与精神

20、激励（三）物质激励与精神激励 前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神人们对精神与情感的需求越来越迫切与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。29五、人性假设五、人性假设 P162四种人性假设四种人性假设1 1、“经济人经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大假设认为人的一切行为

21、都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。激，实行严格监督控制的方式。2 2、“社社会会人人”假假设设认认为为人人有有强强烈烈的的社社会会心心理理需需要要，职职工工的的“士士气气”是是提提高高生生产产率率最最重重要要的的因因素素；采采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。返回303 3、“自自我我实实现现人人”假假设设认认为为人人特特别别重重视视自自身身社社会会价价值值，以以自自我我实实现现为为最最高高价价值值；采采取取鼓励贡献，自我控制方式。鼓励贡献，自我控制方式。4 4、“复

22、杂人复杂人”假设认为人的需要是多种多样假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。相应采取系统、权变管理方式。31前面讲过，激励的第一步，就是分析被管前面讲过，激励的第一步，就是分析被管理者的需要；也就是要弄清楚人们的需要理者的需要；也就是要弄清楚人们的需要到底有哪些？只有弄清楚了人们的需要，到底有哪些？只有弄清楚了人们的需要，才能通过满足需要来奖励人，通过需要落才能通过满足需要来奖励人，通过需要落空来惩罚人。空来惩罚人。那到底人们的需要有那些呢？如何提高激那到底人们的需要有那些呢？如何提高激励的效果？一些经典的

23、激励理论给出了答励的效果？一些经典的激励理论给出了答案。案。32经典激励理论及其启示经典激励理论及其启示（一）马斯洛的需要层次理论（一）马斯洛的需要层次理论（二）麦克莱兰德三种需要理论（二）麦克莱兰德三种需要理论（三）（三）X-YX-Y理论理论（四）赫茨伯格的双因素理论（四）赫茨伯格的双因素理论（五）弗鲁姆的期望理论（五）弗鲁姆的期望理论（六）亚当斯的公平理论（六）亚当斯的公平理论（七）斯金纳的强化理论（七）斯金纳的强化理论学习提示：学习提示：各理论内涵与其启示是重点各理论内涵与其启示是重点33激励理论激励理论激励的过程理论激励的过程理论强化理论强化理论强化理论强化理论期望理论期望理论期望理论

24、期望理论公平理论公平理论公平理论公平理论激励内容理论激励内容理论需要层次理论需要层次理论需要层次理论需要层次理论三种需要理论三种需要理论三种需要理论三种需要理论X X X X理论与理论与理论与理论与Y Y Y Y理论理论理论理论双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论34（一）马斯洛的需要层次论 P1631 1、理论内涵、理论内涵 美国心理学家亚伯拉罕美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于马斯洛于19431943年提出年提出“需要层次论需要层次论”（1 1）假设每个人都有由低到高五个层次的需假设每个人都有由低到高五个层次的需求：求：生理需要生理需要：维持人类自身生命的基本需求如维持人类自身生命的基本需求

25、如衣、食、住、行等。衣、食、住、行等。安全需要安全需要：人们保护自己现在和将来免受人人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。35社交需要社交需要：人们希望与人交往、避免孤独人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。作归属感等。尊重需要尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成就面。自我尊重指自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指做出贡献时能得到他人的感；受人尊重指做出贡献时能得到他人的承认。承认。自我实现需要自我实现

26、需要：能最大限度地发挥潜能，能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。实现自我价值和抱负的欲望。36（2 2）以上五个层次的需要）以上五个层次的需要呈金字塔形从低到高的呈金字塔形从低到高的排列排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。自我实现需要自我实现需要37（3 3）不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需）不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使的驱使。而且，只有低一层次需要得到基

27、本满足。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。之后，较高层次需要才成为主导需要。（4 4）虽然不存在完全获得满足的需要，但）虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基已获得基本满足的需要不再具有激励作用本满足的需要不再具有激励作用。382、对管理实践的启示、对管理实践的启示找准需要，找准需要，“一把钥匙开一把锁一把钥匙开一把锁”。（1 1）正确认识被管理者需要的多层次性和多样性。正确认识被管理者需要的多层次性和多样性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，不相同。在科学分析的基础上，找出受

28、时代、环境找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励激励。（2 2）努力）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。地满足被管理者的需要。39假定你的前面有假定你的前面有1 1袋豆子和袋豆子和5 5个靶子。你的任务是个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。个比一个更难击中。A A 靶子很容易击中，只有一靶子很

29、容易击中，只有一步之遥。如果你击中，会得到步之遥。如果你击中，会得到2020元。元。B B靶子稍远靶子稍远一些，约有一些，约有80%80%的人能击中，报酬是的人能击中，报酬是4040元。元。C C靶子靶子的报酬是的报酬是8080元，约有一半的人可以击中。很少有元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中人可以击中D D靶子，但如果击中报酬是靶子，但如果击中报酬是160160元。最元。最后，如果击中后，如果击中E E靶子，报酬是靶子，报酬是320320元，但几乎没有元，但几乎没有人能够做到。人能够做到。你会选择哪一个目标试一试？你会选择哪一个目标试一试？40（二）麦克莱兰的三种需要理论 P1691

30、 1、理论内涵、理论内涵 美国著名心理学家大卫美国著名心理学家大卫 麦克莱兰将人麦克莱兰将人的需要归纳为三大类：的需要归纳为三大类：成就需要、权力需要成就需要、权力需要和归属需要和归属需要，从而形成了三种需要理论。，从而形成了三种需要理论。41 成就需要成就需要 权力需要权力需要 社交需要社交需要成就需成就需要理论要理论追求个人成就而追求个人成就而不是成功的报酬不是成功的报酬影响或控制他人的欲影响或控制他人的欲望望被其他人喜欢或被其他人喜欢或接受的程度接受的程度42（1 1）成就需要成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。的需要。高成就需要者追求的是个人的成

31、就感而不是成功高成就需要者追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。之后所带来的奖励。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，也就是成功可能性在也就是成功可能性在50%50%的时候，表现得最为出的时候，表现得最为出色，认为能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满色，认为能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足。（刚才选足。（刚才选C C）43（2 2）权力需要权力需要：影响和控制他人的欲望或不受他人：影响和控制他人的欲望或不受他人影响和控制的需要。影响和控制的需要。具有高权力需要的人热衷于具有高权力需要的人热衷于“承担责任承担责任”，努力影，努力影响

32、他人，喜欢竞争性强、带有冒险性和重视地位或响他人，喜欢竞争性强、带有冒险性和重视地位或自由的工作环境。（选自由的工作环境。（选D D、E E）（3 3）归属需要）归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望，：建立友好亲密的人际关系的愿望，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。(选选A A、B)B)高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。境，希望彼此之间的沟通与理解。442 2、对管理实践的启示、对管理实践的启示高成就需要者高成就需要者可以通过给他想干的、有挑战可以通过给他想干的、有挑

33、战性的工作或满足他的工作需要来进行激励。性的工作或满足他的工作需要来进行激励。高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者。者。对于对于权力需要者，权力需要者，可以通过职位的晋升和授可以通过职位的晋升和授权来进行激励。权来进行激励。对于对于归属需要者归属需要者，可以通过给予尊重和认可、，可以通过给予尊重和认可、营造一种良好的人际氛围来激励。营造一种良好的人际氛围来激励。45（三）（三）X X理论与理论与Y Y理论理论 P167P167由道格拉斯由道格拉斯麦格雷戈提出：麦格雷戈提出：管理方式与人性假设相关；管理者根据管理方式与人性假设相关；管理者根据不同的人性假

34、设采用不同方式组织、控不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下制、激励属下X-YX-Y理论是两种相对的人性假设理论是两种相对的人性假设46雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有有高层次的需求高层次的需求X X理论理论 vs.Yvs.Y理论理论47简简 评评X X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是是胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密

35、控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献。贡献。现实组织的结构、政策、制度均以现实组织的结构、政策、制度均以X X理论理论为依据为依据。Y Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此。理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此。X-YX-Y理论是对人性认识的两个极端理论是对人性认识的两个极端48（四）赫茨伯格的双因素论（四）赫茨伯格的双因素论 P168P1681 1、理论内涵、理论内涵 美国心理学家弗雷德里美国心理学家弗雷德里 赫茨伯格于赫茨伯格于2020世纪世纪5050年代提出了著名的双因素论，将年代提出了著名的双因素论，将员工的需要归结为员工的需要归结

36、为保健因素保健因素和和激励因素激励因素两两类，因此又被称作激励类，因此又被称作激励保健理论。保健理论。赫茨伯格认为：赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意；满意的对立面是没有满意；而不满意的对立面是没有不满意。而不满意的对立面是没有不满意。49不满意不满意满意满意没有不满意没有不满意也没有满意也没有满意 有满足感，能激有满足感，能激发工作积极性。发工作积极性。没有不满，也没有没有不满，也没有满足感，能维持满足感，能维持原有的工作状态，原有的工作状态，但不能激发工作但不能激发工作积极性。积极性。工作没有积极性，工作没有积极性，甚至会怨声载道，甚至会怨声载道，消极怠工。消极怠工。改变薪资待遇、改变薪

37、资待遇、工作条件、制工作条件、制度政策度政策论功行赏，让论功行赏，让员工对前途充员工对前途充满期待满期待50（1 1）保健因素）保健因素和和工作环境或条件相关工作环境或条件相关的，一旦没有满足就会的，一旦没有满足就会导致导致员工工作不满意感员工工作不满意感的外部因素。的外部因素。如：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、如：管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务、地位、工作安全等福利待遇、职务、地位、工作安全等。当人们得不。当人们得不到这些方面满足时，人们感到不满意，从而影响工到这些方面满足时，人们感到不满意，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不作；但当

38、人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性，即不起明显的满，却不会调动人们的工作积极性，即不起明显的激励作用。激励作用。之所以称为保健因素是因为它如同卫生保健对人们之所以称为保健因素是因为它如同卫生保健对人们身体的影响：加强了，可以预防疾病保护健康但不身体的影响：加强了，可以预防疾病保护健康但不能治病；放松了，就会增加疾病入侵的可能。能治病；放松了，就会增加疾病入侵的可能。51（2 2）激励因素）激励因素与与工作本身相关工作本身相关的，会给员工带来满意感的内在因的，会给员工带来满意感的内在因素素。如：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可如：工作成就感、工作挑战性、工

39、作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成材与晋升的机会与赞美、工作的发展前途、个人成材与晋升的机会等。等。当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性，起到明显的激励作用，故称为激励因工作积极性，起到明显的激励作用，故称为激励因素。素。52保健因素相当于基本待遇保健因素相当于基本待遇，也就是保证员也就是保证员工完成工作任务的基本条件。工完成工作任务的基本条件。是员

40、工应得是员工应得的东西，员工得到了，觉得理所当然，但的东西，员工得到了，觉得理所当然，但不会觉得受重视；得不到，就会表示不满。不会觉得受重视；得不到，就会表示不满。激励因素相当于额外的奖励激励因素相当于额外的奖励，得不到不会，得不到不会有不满意，但得到了，就等于得到了奖赏，有不满意，但得到了，就等于得到了奖赏，必然会斗志昂然。必然会斗志昂然。532 2、对管理实践的启示、对管理实践的启示（1 1）要善于）要善于区分管理实践中存在的两类因素区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。级的不满。（2 2）要）要抓住激励因素，进

41、行有针对性的激励抓住激励因素，进行有针对性的激励。对员工最有效的激励就是使其对所从事的工对员工最有效的激励就是使其对所从事的工作本身满意，因此管理者应该千方百计地使作本身满意，因此管理者应该千方百计地使员工满意自己的工作，从而达到有效激励的员工满意自己的工作，从而达到有效激励的效果。效果。54（3 3）正确识别与挑选激励因素。正确识别与挑选激励因素。例如，高薪对于例如，高薪对于事业心很强、精力充沛的年轻人来说具有很强的事业心很强、精力充沛的年轻人来说具有很强的激励作用，为此他们甚至可以牺牲正常的节假日激励作用，为此他们甚至可以牺牲正常的节假日休息；而对于年龄较大的员工来说，他们宁可少休息；而对

42、于年龄较大的员工来说，他们宁可少拿点钱也要保证足够的休息时间。拿点钱也要保证足够的休息时间。一句话一句话:管理者应不断满足员工的基本需要管理者应不断满足员工的基本需要(比如比如,改善工资待遇、工作条件、人际关系等改善工资待遇、工作条件、人际关系等),),在此基在此基础上论功行赏，让员工感觉到受重视、有前途础上论功行赏，让员工感觉到受重视、有前途,从而激发员工积极性。从而激发员工积极性。55（4 4）从双因素理论看薪酬管理：）从双因素理论看薪酬管理：基本待遇（长期不变的固基本待遇（长期不变的固定工资、福利等）属于保健因素定工资、福利等）属于保健因素，它应属于薪酬体系的，它应属于薪酬体系的基础部分

43、，是保障员工基本生活与工作需要的部分，它基础部分，是保障员工基本生活与工作需要的部分，它应该保持基本稳定，否则会导致员工的不满意，影响其应该保持基本稳定，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性，工作积极性，改善基本待遇，能消除改善基本待遇，能消除“不满意不满意”，但不，但不能带来能带来“满意满意”，员工可能处于一种既没有，员工可能处于一种既没有“不满意不满意”，也没有，也没有“满意满意”的中间状态；的中间状态；而而奖金、绩效工资奖金、绩效工资（中（中短期的、浮动工资和奖金）是对员工成绩的认可，因此短期的、浮动工资和奖金）是对员工成绩的认可，因此属于激励因素，要属于激励因素，要在考核的基础上加

44、大比例在考核的基础上加大比例，以真正激以真正激发员工的工作满意度发员工的工作满意度，提高工作业绩，这部分工资应该，提高工作业绩，这部分工资应该处于变化之中，否则会转化为保健因素，失去激励作用。处于变化之中，否则会转化为保健因素，失去激励作用。56不满意不满意满意满意没有不满意没有不满意也没有满意也没有满意 有满足感，能激有满足感，能激发工作积极性。发工作积极性。没有不满，也没有没有不满，也没有满足感，能维持满足感，能维持原有的工作状态，原有的工作状态，但不能激发工作但不能激发工作积极性。积极性。工作没有积极性，工作没有积极性，甚至会怨声载道，甚至会怨声载道，消极怠工。消极怠工。改变薪资待遇、改

45、变薪资待遇、工作条件、制工作条件、制度政策度政策论功行赏，让论功行赏，让员工对前途充员工对前途充满期待满期待57请用双因素理论来解释请用双因素理论来解释有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产生有些管理者认为只要能满足员工的需求就能产生激励作用。实际并非如此，比如：员工需要更多激励作用。实际并非如此，比如：员工需要更多的奖金和福利，企业就不断增加员工奖金和福利，的奖金和福利，企业就不断增加员工奖金和福利，但工作就必然有效果了吗？一场外出旅游回来，但工作就必然有效果了吗？一场外出旅游回来，并不一定能带来办公室内的高效率。为什么呢？并不一定能带来办公室内的高效率。为什么呢？管理者认为：管理者认为：

46、“我已经为员工所做的工作支付了我已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么还要激励他们呢？薪水，为什么还要激励他们呢？”似乎员工拿了似乎员工拿了工资就应该努力工作、好好工作。很少对员工的工资就应该努力工作、好好工作。很少对员工的表现进行表扬。这样做好吗？表现进行表扬。这样做好吗？58（五）弗鲁姆的期望理论 P1711 1、理论内涵、理论内涵 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于期望理论是美国心理学家弗鲁姆于19641964年提年提出来的。出来的。这种理论认为，这种理论认为，只有当一个人只有当一个人预期预期某种行为某种行为会给他带来会给他带来具有吸引力的既定具有吸引力的既定结果时，并且这种结果时，并且这种

47、结果对个人是结果对个人是非常重要非常重要的时候，才会被的时候，才会被激励激励起来起来采取行动。采取行动。例如：妈妈答应若我能把例如：妈妈答应若我能把作业做完作业做完，就可以，就可以上网打游戏上网打游戏。“预言导致预言的实现预言导致预言的实现”59 人们对某项工作积极性的高低，取决于人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。能性大小的评价。激励力激励力=M：激励作用的大小激励作用的大小效效 价价=V：目标对于满足个人需要的价值目标对于满足个人需要的价值期望值期望值=E：采取某种行动实现目标可能性的大采取某种行动实

48、现目标可能性的大小。小。期望理论的基本描述：期望理论的基本描述：激励力激励力(M)=)=效价效价(V)期望值期望值(E)60效价和期望值的不同结合会产生不同效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量的激励力量:E E 高高*V V 高高 =M=M 高高 E E 中中*V V 中中 =M=M 中中 E E 高高*V V 低低 =M=M 低低 E E 低低*V V 高高 =M=M 低低 E E 低低*V V 低低 =M=M 低低61期望理论着眼于三种关系：期望理论着眼于三种关系：621.1.努力努力绩效关系绩效关系 即个人认为通过一定程度的努力会带来即个人认为通过一定程度的努力会带来一定工作绩效（

49、组织给员工设定的目标）一定工作绩效（组织给员工设定的目标）的可能性。的可能性。如果我付出了最大的努力，能否实现组织如果我付出了最大的努力，能否实现组织期望的目标（即工作绩效）？期望的目标（即工作绩效）？需要付出多大努力才能达到领导提出的要需要付出多大努力才能达到领导提出的要求？我是否真的能达到这一要求？概率有求？我是否真的能达到这一要求？概率有多大？多大？仅从这一角度来讲，如果员工觉得实现的仅从这一角度来讲，如果员工觉得实现的可能性越大，其积极性就会越高。可能性越大，其积极性就会越高。632.2.绩效绩效奖励联系奖励联系 即个人对达到一定工作绩效后即可即个人对达到一定工作绩效后即可获得相应的奖

50、赏的信任程度。获得相应的奖赏的信任程度。当我达到某一要求后，会得到自己所相应当我达到某一要求后，会得到自己所相应的奖赏吗？的奖赏吗？仅从这一角度讲，如果觉得获得期望的奖仅从这一角度讲，如果觉得获得期望的奖赏的可能性越大，员工的积极性就会越高赏的可能性越大，员工的积极性就会越高。643.3.奖励奖励个人目标关系个人目标关系 即所获得的实际奖赏对个人的重要性即所获得的实际奖赏对个人的重要性程度和吸引力。程度和吸引力。这一奖赏是不是我的需要？对我有多大好这一奖赏是不是我的需要？对我有多大好处？处？一般，如果员工觉得给予的奖赏对自己很一般，如果员工觉得给予的奖赏对自己很重要，其积极性就会高。重要，其积