失败企业案例.ppt

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1、失敗企業失敗企業 vs.卓越企業卓越企業勤勤 業業探討企業失敗之十大原因綱綱 要要從實例探討美國企業失敗原因失敗企業 vs.卓越企業企業為何卓越2How Many Companies Fall?20012000No.of Public Co.257176Assets(in US$Bil)258 95Source:American Bankruptcy Institute 3失敗失敗/經營不善企業經營不善企業4從優秀到卓越從優秀到卓越Good to Great51.盲目地迎合華爾街投資分析師盲目地迎合華爾街投資分析師(Slave to Wall Street)華爾街過度偏愛成長型企業投資分析師之

2、預測影響公司股價，造成企業經營者隨分析師預測起舞，以期推高股價部分企業經營者一旦無法達成分析師不切實際之預測，不惜鋌而走險，虛飾財務報表-營收灌水-延後費用、損失認列時點-未充分揭露-表外交易(例如特殊目的個體)6Lucent前 CEO Richard McGinn曾是華爾街寵兒 不切實際之成長目標漠視公司內部人員提出之警訊，例如：-不顧營業部門有關營收大幅落後之警告-對研發部門新產品發展進度受阻之報告充耳不聞為提昇營收，只好透過折扣以達到刺激銷貨成長目的股價股價並非企業營運之動因，而是反映企業營運之指標並非企業營運之動因，而是反映企業營運之指標之一。企業經營不能倒果為因，受股價影響左右經營之

3、一。企業經營不能倒果為因，受股價影響左右經營7Enron 華爾街對 Enron 過度推崇-在 Enron 爆發問題前(2001年4月)，曾有分析 師出具報告，對 Enron 投資評等由買入調為賣 出，而遭開除Enron 過度擴張，而投資又蒙受重大損失，為滿足華爾街之預期，乃操縱財務報表，支撐股價8卓越企業卓越企業 Kimberly-Clark1970 年代，Smith 擔任 CEO 時，決定不再年年公佈財務預測主張：-應付華爾街對年度財測要求，將變得過於重視短 期績效-不能為股東帶來價值92.不願正視企業經營遭遇之問題不願正視企業經營遭遇之問題(See no evil,Hear no evil

4、)不肯找出真正的問題根源即使知道企業危機，但不肯改變10Xerox未能體認數位時代下，影印機市場面對的新變化多年來營運疲軟不振，管理當局卻一味歸因於匯率影響、海外市場受經濟不景氣影響.等短期性因素真正原因：現任 CEO Anne Mulcahy 所言-不良的企業經營模式(A Bad Business Model)11成功轉型的成功轉型的 Intel原本是一家記憶晶片製造商1985 年時，面臨來自日本廠商之激烈價格競爭公司創辦人 Andrew Grove 及 Gordon Moore 當機立斷，決定退出記憶晶片市場成功轉型成為電腦微處理器之領導者12卓越企業卓越企業 Abbott 原是以藥廠起家

5、1960 年代，領導階層即勇敢面對其對新藥之研發水準遠落後於Merck,Pfizer 等同業積極轉型成為醫療保健產品之領導品牌勇敢面對殘酷現實，積極發展核心競爭力133.過於冒險的經營理念過於冒險的經營理念(Overdosing on risk)企業經營理念因過於冒險而走偏鋒Executive Risk:自以為是，自認絕對不會失敗(我跟其他人不一樣)Liquidity Risk:孤注一擲的策略(不成功便成仁)14Global Crossing傾全力投入光纖網路舖設供過於求寬頻網路市場崩跌-Global Crossing-Enron-WorldCom-Qwest15Enron 標榜創新的經營模式

6、-Fortune 選為“全美最具創意公司”(1996 2001)-Financial Times 選為“2000年度最大膽投資公司”財務槓桿操作過度-設計高度複雜之財務結構，以籌措企業擴張之資 金需求-設立SPE，以表外方式融資-透過與SPE交易，虛飾盈餘164.功能不彰之董事會功能不彰之董事會(A dysfunctional board)董事會未能善盡職責監督管理當局獨立董事多附和管理當局，很少質疑管理當局17Enron董事會之董事會之 Special Investigative Committee 調查報告調查報告董事會核准免除CFO,Andrew Fastow,公司行為準則(code o

7、f ethics)規範，使其得以擔任Special Purpose Entity(SPE)之管理人，與 Enron從事交易18Enron美國參議院於美國參議院於 2002年年7月出具之調查報告月出具之調查報告早在1999年，Auditors即告知董事會之Audit Committee，Enron的會計處理游走於風險邊緣，但Audit Committee從未要求再深入研究2000年時董事會之薪酬委員會核准當年度Enron高階主管之現金紅利US$750M，但是當年度Enron淨利只有US$975M當會計部門員工Sherron Watkin對公司之SPE交易提出警訊時(2001年8月)，當時沒有任何

8、一位董事表示關切或進一步詢問195.自滿於以往的成就自滿於以往的成就(Softened by success)都曾經是昨日之星-通訊產業：WorldCom,Qwest,Global Crossing-新經濟：Enron過度樂觀的CEO，使得公司盛極而衰20Cisco首區一指之網路設備製造商崛起於新經濟時代下網路公司熱潮市值曾一度高居上市公司第一(2000年3月)，旋即因網路泡沫化而大幅下挫當網路熱潮消退，仍堅稱有近50%之營收成長直到2001年3月，才承認營收無法達成預期Cisco 2001(年度結束日：2001.7.28)之實際營收較2000年僅成長約18%(vs.預估50%)216.一變再

9、變的企業策略一變再變的企業策略(Strategy du jour)企業經營策略無法一貫，一再隨CEO異動而變尋求快速藥方(Quick Fix)，以期解決企業病症不斷改變之策略，徒然耗盡企業資源22Kmart1980s 1990s 初：多角化，買入 Sports Authority,OfficeMax,Borders bookstore等多家連鎖商店1990s：改弦易轍，賣掉上述連鎖商店。大力投資於其科技環境，以期改善供應商管理Charles Conaway 於2000年起擔任CEO：以低價折扣與 Wal-Mart 開戰，最後導致破產23AT&T,Tyco經營策略之轉變大手筆併購、積極擴張企業版

10、圖到頭來，反將企業集團一一分割AT&T-將AT&T Wireless獨立-出售有線電視業務給ComcastTyco-出售CIT Group,commercial&consumer financing-再將企業分割成三個事業體，health-care&specialty products,fire&security services,and engineering products&services24卓越企業卓越企業 Wells FargoWells Fargo 曾經試圖仿效花旗銀行發展成為全球性銀行，但表現平平經營階層徹底檢討企業競爭優、劣勢調整業務方針，並將營運重心放在美國西部地區成功因應

11、美國金融變革之衝擊，發展成美西地區之最佳銀行257.熱衷併購熱衷併購(Acquisition lust)過度熱衷以併購方式擴充企業版圖-WorldCom-AT&T-Tyco-AOL Time Warner併購伴隨而來之巨額債務，造成沉重營運負擔併購資產過度高估，造成日後之大幅沖銷，例如 AOL Time Warner 在 2002.1Q 沖銷商譽資產US$54 Billion，AT&T 於 2002.2 Q 認列了US$13 Billion 的Cable資產損失 26WorldCom 併購歷史併購歷史成立於1983年，當時公司名稱LDDS(Long Distance Discount Serv

12、ice)，位於密西西比州19841994，透過不斷併購，買下數家其他州之電話公司1989年，於併入Advantage後上市1994年，買下 IDB WorldCom，公司改名為WorldCom1996年，購併 MFS，並因此取得UUNet1997年11月，宣佈併購MCI，並於1998年9月完成此宗交易1998年，再合併Brooks Fiber Properties及CompuServe1999年6月，股價到達最高點$64.51999年9月，完成購買CAI Wireless1999年10月宣佈將併購Sprint，此宗交易後因違反反扥拉斯法而作罷27Tyco前任CEO,Dennis Kozlows

13、ki,透過數百宗併購交易，建構企業版圖市值曾一度超越美國三大車廠(GM,Ford,Daimler Chrysler)之市值合計。但自11/20015/2002，其市值已跌掉了$80Billion須面對將於2003年底前到期之$10Billion債務(因併購造成企業債務負擔重)出售金融商品部門，並將企業版圖區分成三大主體，以求降低債務，增加營運彈性288.對老闆懼怕對老闆懼怕(Fearing the boss)欠缺下對上的溝通聽不到內部員工的聲音報喜不報憂的文化威權管理 vs.強勢管理-威權管理：不讓別人發表意見-強勢管理：廣納各方意見後，主導最後之決策權29Enron公司經營階層不喜歡聽取員工

14、有關公司營運之意見或建議員工畏懼提出自己的看法Sherron Wakins以匿名方式向當時之CEO,Ken Lay,說明她對Enron SPEs交易及其會計處理之憂慮30卓越企業卓越企業創造能聽真話的環境：多問問題，而非直接給答案激發對話與辯論，形成健康衝突的文化事後檢討，但不責怪建立預警機制319.危險的企業文化危險的企業文化(Dangerous culture)太過強調企業營收、盈餘未能及時適度地糾正員工之不當行為公司的策略、政策、績效衡量、獎懲辦法均會影響員工的認知及行為，久而久之形成文化32Enron 願景：躋身全球最大(營業額)公司之林策略：-高成長-掌握美國能源市場自由化潮流，塑造

15、成能源市場 造市者-積極創新開拓高風險期貨商品市場(例如氣候、寬頻等)奢華的企業文化-領導者冒險性格-高層主管好大喜功，愛走偏鋒-員工驕奢成性，崇尚鋪張浪費33Arthur AndersenEnron 並非單一個案AA 向來被譽為會計師界之良知，但自1989年Andersen Consulting獨立後，其經營階層：-過度追求營收之成長-積極投入管理顧問業務之拓展-未能就已發生之事件，學得教訓，修正方向AA 的殞落-自大、貪婪、錯誤行為34Tyco前任CEO,Dennis Kozlowski假公濟私，用公司的錢做自己的私人花費至少有$135M之Tyco資金，被用來供Kozlowski購買數棟豪

16、宅、古董、豪華傢俱及舉辦豪華慶生會及個人慈善捐贈-五棟豪宅，價值近$40M-價值不菲之藝術品-義大利小島辦慶生會-以Kozlowski名義捐贈超過$40M35Tycos CEO 豪宅豪宅3610.骨牌效應導致快速毀滅骨牌效應導致快速毀滅(Death spiral)企業大部分價值若建立在無形資產：-員工-顧客群-品牌、聲譽-企業知識、流程、組織.一旦某主要無形資產受損，骨牌效應(Domino Effect)造成企業價值迅速流失，導致企業隨之滅亡37Arthur Andersen查核 Enron 失敗因銷毀文件遭美國司法部(2002.3.14)起訴，判決有罪(2002.6.15)聲譽嚴重受損客戶、

17、員工大量流失危及整個Andersen Worldwide(AW)組織，及其他AW之會員事務所全球各地之會員事務所紛紛離開，加入其他國際組織，AW乃步上瓦解一途38Enron 投資人信心喪失投資人信心喪失2001年10月中旬，宣佈 2001.3Q 有損失 6.18億美元，造成投資人恐慌2001年11月，又宣佈將重編 1997-2000報表，調減盈餘近 6 億美元，及股東權益減少 12 億美元股價下跌信用遭降等信用遭降等信用評等遭降等，股價進一步暴跌客戶取消與 Enron 之線上交易週轉不靈而破產週轉不靈而破產無力即刻清償到期之財務契約義務(約美金39億元)39失敗失敗/經營不善企業之十大錯誤經營

18、不善企業之十大錯誤(Ten Big Mistakes)Slave to Wall StreetSee no evilOverdosing on riskDysfunctional boardSoftened by successStrategy du jourAcquisition lustFearing the bossDangerous cultureDeath spiral40Slave to Wall StreetSee no evilOver-dosing on riskDysfun-citonal boardSoftened by successStrategy du jourAc

19、qui-sition lustFearing the bossDanger-ous cultureDeath spiralEnron*OOOOOOOOArthurAndersenOOOOGlobal Crossing*OOOOLucentOOOOKmart*OOOTycoOOOWorldCom*OOOOXeroxOOOAT&TOOQwestOO失敗失敗/經營不善企業經營不善企業*Filed for bankruptcy41如何躍升成為“卓越”企業第五級領導人先找對人，再決定要做甚麼勇敢面對殘酷現實，但不喪失信心找出核心競爭力有紀律的文化以科技為企業發展的加速器卓越企業卓越企業42勤勤 業業43Q&A44