绩效管理（KPI与价值链KPI业绩指标设定）课件.ppt

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1、KPIKPI业绩指标设定业绩指标设定一、价值链管理一、价值链管理二、如何制定年度目标二、如何制定年度目标三、如何分解年度目标三、如何分解年度目标四、年度的四、年度的KPI指标设定指标设定课程大纲课程大纲BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT价值链管理BE EASYBE EASY主题索引主题索引价值链管理提出的背景价值链管理提出的背景价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型企业内部价值链管理的实施企业内部价值链管理的实施企业内部价值链管理的基本功能与特点企业内部价值链管理的基本功能与特点企业内部价值链管理系统的基本结构企业内部价值链管理系统的基本结构企业内部价值

2、链管理系统的设计企业内部价值链管理系统的设计企业内部价值链管理系统工作流程企业内部价值链管理系统工作流程 企业电子供应链简图价值链管理提出的背景价值链管理提出的背景供应商加工商协同制造、研发制造商代理商经销商客户物流配送商SCMCRMERPCPC数据交换平台企业价值链管理企业价值链管理 是一种按照业务流程或协作关系将是一种按照业务流程或协作关系将企业作业活动联结起来的作业链；这种企业作业活动联结起来的作业链；这种作业链可视为企业为满足客户需要、为作业链可视为企业为满足客户需要、为实现自身价值最大化而进行的一系列价实现自身价值最大化而进行的一系列价值创造活动的有机组合，是一种以价值值创造活动的有

3、机组合，是一种以价值不断增值为特征的企业不断增值为特征的企业“价值链价值链”。企业价值链管理企业价值链管理所谓价值链管理，就是以企业为对象，以所谓价值链管理，就是以企业为对象，以企业价值最大化为目标，通过运用现代经企业价值最大化为目标，通过运用现代经济管理理论与现代信息技术对企业的整个济管理理论与现代信息技术对企业的整个价值创造过程价值创造过程价值链价值链进行全程分进行全程分析和管理的一种价值管理思想与方法，是析和管理的一种价值管理思想与方法，是分析和优化企业分析和优化企业“增值链增值链”、改进和完善企、改进和完善企业全流程管理、实现企业价值最大化的重业全流程管理、实现企业价值最大化的重要工具

4、。要工具。价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务差额企业是为社会创造价值的实体企业是为社会创造价值的实体三个层次活动的特点企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上在经营层的每一项活动都要体现增值性在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配置）经营经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本

5、模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价价值值链链模模型型价值链价值链企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务管理的本质管理的本质管理的目标在于增进管理的目标在于增进“效率效率”和和“效益效益”价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型企业内部价值链管理的基本功企业内部价值链管理的基本功能与特点能与特点价值链管理的基本功能价值链管理的基本功能 -实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资源消

6、耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供全面的财务信息；-根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成本、利润）变动原因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企业产品价格政策等，提供更为具体的财务信息及依据；企业内部价值链管理的基本功企业内部价值链管理的基本功能与特点能与特点-对价值链各作业中心的成本费用控制状况进行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。企业内部价值链管理的基本功企业内部

7、价值链管理的基本功能与特点能与特点企业价值的增加企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径：与实现无外乎通过两种方式或途径：一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能更一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能更新、附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务，使客新、附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务，使客户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额；户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额；二是从企业自身角度出发，在产品价格既定的前提下二是从企业自身角度出发，在产品价格既定的前提下尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。企业内部价值链管理的基本功

8、企业内部价值链管理的基本功能与特点能与特点价值链管理的主要特点价值链管理的主要特点（1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理本管理（2）是一种全流程、全口径的成本费用管理）是一种全流程、全口径的成本费用管理（3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理管理价值链管理系统的基本结构价值链管理系统的基本结构供应商分销体系企业客户价值链价值链供应模式供应模式价值链管理会计核算体系价值链分销服务体系物流最佳物流配送体系流程改造、计算机信息平台支撑价值链管理系统的基本结构价值链管理系统的基本结

9、构价值链管理会计核算体系包括：价值链管理会计核算体系包括：价值链责任中心组织结构价值链责任中心组织结构价值链管理科目体系价值链管理科目体系价值链管理分析体系价值链管理分析体系总结总结交流交流阶段阶段实施实施怎么做价值链分析?实施方法：实施方法：FastTrack大范围的培训与交流大范围的培训与交流大范围的培训与交流大范围的培训与交流具体实施两个阶段计划具体实施两个阶段计划具体实施两个阶段计划具体实施两个阶段计划组织保障组织保障组织保障组织保障/总动员总动员总动员总动员/传递压力传递压力传递压力传递压力确定目标确定目标确定目标确定目标/可行性分析可行性分析可行性分析可行性分析/限定范围限定范围限

10、定范围限定范围策划实施方案策划实施方案策划实施方案策划实施方案/化解难度化解难度化解难度化解难度阶段阶段计划计划前期前期预热预热实施实施策划策划目标目标与范围与范围制定具体阶段性实施计划制定具体阶段性实施计划制定具体阶段性实施计划制定具体阶段性实施计划组织保证组织保证组织保证组织保证培训与文档培训与文档培训与文档培训与文档实施策略实施策略实施策略实施策略项目管理项目管理项目管理项目管理怎么做价值链分析?整体线索：成熟业务的价值链分析整体线索：成熟业务的价值链分析产品产品定义定义研发研发采购采购市场市场渠道渠道服务服务经验总结：经验总结：价值链中的每个环节是如何赢利的？价值链中的每个环节是如何赢

11、利的？每个环节的重要影响因素每个环节的重要影响因素？如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物？如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物？将经验转化为规范和案例将经验转化为规范和案例价值链管理系统的设计价值链管理系统的设计设计企业价值链管理系统应遵循的基本原则设计企业价值链管理系统应遵循的基本原则 应按照“横向全流程、纵向到底层”的逻辑关系对企业的价值构成进行逐级分解，以实现对企业的全方位控制；价值链作业中心、责任中心的划分应以企业业务流程优化为基础，同时还要考虑价值链管理的自身需要；应根据系统分析和全面考核的双重需要来设计整个价值链管理体系，力争使价值链管理系统成为企业分析和考核业绩情况的重要工具

12、。价值链管理系统的设计价值链管理系统的设计设计企业价值链管理系统的基本步骤：设计企业价值链管理系统的基本步骤：第一步：供应、分销、物流方案的确定第一步：供应、分销、物流方案的确定第二步：划分和确定价值链作业中心与责任中心第二步：划分和确定价值链作业中心与责任中心第三步：设置价值链管理科目表第三步：设置价值链管理科目表第四步：设计价值链管理分析表第四步：设计价值链管理分析表第五步：制定价值链管理系统运行支持方案第五步：制定价值链管理系统运行支持方案绩效指标（绩效指标（KPI）概述）概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标

13、及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标绩效指标概述绩效指标概述管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系 与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起

14、来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）具有八大特点具有八大特点管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系价值链分析方法（一）价值链分析方法（一）企业经营指标企业经营指标分解到各营业部和市场部分解到各营业部和市场部这是最简单的分解。这是最简单的分解。价值链管理目标（预算标准）记录和监控各责任中心成本费用支出编制价值链管理业绩考核表进行标杆分析（差异对比分析）纳入全员岗位绩效考核体系分析差异形成原因及存在问题提出改进措施优化价值链管理目标（预算标准）企业内部价值链管理系统工作流程企业内部价值链管理系统工作流程小结：企业战略的

15、制订步骤与主要内容小结：企业战略的制订步骤与主要内容企业外部宏企业外部宏观环境分析观环境分析典型案典型案例分析例分析企业优劣势分析企业优劣势分析（SWOT分析）分析）行业内企业的行业内企业的商业模式分析商业模式分析行业主要竞行业主要竞争对手分析争对手分析行业特征及发行业特征及发展状况分析展状况分析企业企业宗旨宗旨与共与共同愿同愿景的景的制订制订企业企业的行的行业及业及行业行业细分细分定位定位企业企业战略战略发展发展目标目标的的制订制订企业企业备选备选战略战略方案方案的的制订制订备选备选战略战略方案方案的评的评价与价与选择选择基于基于战略战略方案方案的业的业务策务策略略企业企业战略战略方案方案的

16、实的实施与施与控制控制反馈过程反馈过程企业外部环境分析企业外部环境分析企业内部条件分析企业内部条件分析BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT如何制定年度目标BE EASYBE EASY内容概述内容概述一、部门的职责定位；一、部门的职责定位；二、部门的工作目标；二、部门的工作目标；三、部门的工作计划；三、部门的工作计划；四、部门的组织结构；四、部门的组织结构；五、部门的费用预算；五、部门的费用预算；六、部门的资源需求六、部门的资源需求;（附件：对规划工作的要求。）附件：对规划工作的要求。）一、部门的职责定位一、部门的职责定位（提示：总部为什么要设本部门？（提示：

17、总部为什么要设本部门？本部门做什么（功能）？）本部门做什么（功能）？）二、培训部的工作目标二、培训部的工作目标（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着要明确、集中，且跳起来够的着”。）。）三、部门的工作计划三、部门的工作计划（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标

18、准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）对工作计划的说明：对工作计划的说明：（略）（略）三、部门的工作计划三、部门的工作计划 目标目标 关键要素关键要素 实施策略实施策略 考核标准考核标准 考核权重考核权重责任人责任人目标一目标一目标二目标二三、部门的工作计划（续三、部门的工作计划（续4）时间分解：时间分解：月月目标一目标一目标二目标二目标三目标三目标四目标四目标五目标五目标六目标六目标七目标七目标八目标八目标九目标九 四、部门的组织结构四、部门的组织结构 四、部门的组织结构四、部门的组织结构*、*五、部门的费用预算

19、五、部门的费用预算（提示：提供关键费用指标的预算情况。）（提示：提供关键费用指标的预算情况。）总部标准总部标准 部门预算部门预算 原因说明原因说明交通费（元交通费（元/人月）：人月）：通讯费（元通讯费（元/人月）：人月）：差旅费（元差旅费（元/人年）：人年）：招待费（元招待费（元/人月）：人月）：申请购置固定资产：申请购置固定资产：1、2、3、4、5、6、本部门总体费用预算额：本部门总体费用预算额：（参考报表：总部职能部门预算报表）（参考报表：总部职能部门预算报表）目标五目标五目标六目标六目标七目标七目标八目标八目标九目标九五、部门的费用预算（续五、部门的费用预算（续1）目标内容目标内容 费用

20、预算（万）费用预算（万）目标内容目标内容 费用预算费用预算 目标一目标一目标二目标二目标三目标三目标四目标四总计：总计：元元六、部门的资源需求六、部门的资源需求1、部门全年岗位设置及人员编制预算：、部门全年岗位设置及人员编制预算：岗位设置情况岗位设置情况 现有人员情况现有人员情况 待聘情况待聘情况 全年编制预算全年编制预算2、待聘人员编制的需求理由：、待聘人员编制的需求理由：A：B：C：D：3、新招聘员工到岗时间分解计划；、新招聘员工到岗时间分解计划；A：B：C：D：其它需求：其它需求：BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT如何分解年度目标BE EASYBE

21、EASY工作计划工作计划岗位工作计划岗位工作计划岗位职责定位岗位职责定位工作计划工作计划岗位职责定位岗位职责定位 岗位的目标岗位的目标岗位目标（一）岗位目标（一）工作计划工作计划岗位工作计划（一）岗位工作计划（一）岗位工作计划岗位工作计划工作计划工作计划 责任人责任人 考核权重考核权重 考核标准考核标准 实施策略实施策略 关键要素关键要素 目标目标工作计划的时间分解工作计划的时间分解工作计划工作计划时间分解：时间分解：月月目标一目标一目标二目标二目标三目标三目标四目标四目标五目标五目标六目标六目标七目标七 目标五目标五目标六目标六目标七目标七岗位一岗位一岗位二岗位二岗位的费用预算岗位的费用预算

22、工作计划工作计划 目标内容目标内容 费用预算（万）费用预算（万）目标内容目标内容 费用预算费用预算 目标一目标一目标二目标二目标三目标三目标四目标四总计：，总计：，000元元BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT年度KPI指标设定BE EASYBE EASY岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训岗位责任考核书的填写说明（二）1、岗位主要职责（表（表1 1）2、工作目标（表工作目标（表工作目标（表工作目标（表2 2）3、企业价值观的行为表现（表（表3 3）4、个人发展计划（表（表4 4）5、年度总结（表（表5 5）岗位责任考核书的结构工作目标工作目标衡量标准二

23、、目标二、目标、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点是(现实是什么)想能目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作、目标定义、目标定义、目标写什么？目标来源、目标写什么？目标来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（business conditions)目标目标岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法、目标写什么定

24、义、目标写什么定义 目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。目标的制定(SMART)-具体 Specific-可衡量 Measurable-可达成Achievable-现实的Realistic-有时间性的Timebound1 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工

25、作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚写清楚：。、衡量标准的写法、衡量标准的写法定性：定性：可以是特性特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用.定量：定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.确定：确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。、写目标的注意事项、写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。）只

26、要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训 1 1用简洁的语言说明用简洁的语言说明用简洁的语言说明用简洁的语言说明为了什么效果为了什么效果为了什么效果为了什么效果,做什么事做什么事做什么事做什么事例如：例如：例如：例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据 2 2年度工作目标和项目年度工作目标和项目年度工作目标和项目年度工作目标和项目(月月月月 季季季季)目标的区别主目标的区别主目标的区别主目标的区别主要在于要在于要在于要在于周期的不同周期的不同周期的不同周

27、期的不同,具体属于哪种工作类别并不具体属于哪种工作类别并不具体属于哪种工作类别并不具体属于哪种工作类别并不太重要太重要太重要太重要 3 3工作目标之外的成果在期初可填也可空缺工作目标之外的成果在期初可填也可空缺工作目标之外的成果在期初可填也可空缺工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置考核中的位置考核中的位置考核中的位置达成一种共识达成一种共识达成一种共识达成一种共识工工作作目目标标的的填填写写岗位考核系统应用培训岗位考核系统

28、应用培训目标的来源目标的来源 岗位职责或部门职责定位（专业化的岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）要求）公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望客户的需求与期望工工作作目目标标的的填填写写步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训工工作作目目标标的的填填写写1.1.将公司的工作中心落

29、实为部门的行动计划将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？*让客户满意的标准是什么？岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训工工工工作作作作目目目目标标标

30、标的的的的填填填填写写写写其中沟通部门的其中沟通部门的其中沟通部门的其中沟通部门的工作重点要注意。工作重点要注意。工作重点要注意。工作重点要注意。1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标作目标岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训工工工工作作作作目目目目标标标标的的的的填填填填写写写写其中其中其中其中设定员工的工作目标设定员工的工作目标设定员工的工作目标设定员工的工作目标要注意。要注意。要注意。

31、要注意。岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训岗位责任考核书的填写说明（二）1、岗位主要职责（表（表1 1）2、工作目标（表工作目标（表工作目标（表工作目标（表2 2）3、企业价值观的行为表现（表（表3 3）4、个人发展计划（表（表4 4）5、年度总结（表（表5 5）岗位责任考核书的结构工作目标衡量标准衡量标准什么是好的目标什么是好的目标什么是好的目标什么是好的目标1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现

32、的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训考考考考核核核核标标标标准准准准的的的的填填填填写写写写工作目标考核的标准工作目标考核的标准工作目标考核的标准工作目标考核的标准数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量质量时间时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训例例如如.考考考考核核核核标标标标准准

33、准准的的的的填填填填写写写写与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.2.鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训考考考考核核核核标标标标准准准准的的的的填填填填写写写

34、写我们强调与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训再再例例如如.考考考考核核核核标标标标准准准准的的的的填填填填写写写写我们强调开设本课程目的开设本课程目的开设本课程目的开设本课程目的 1.理解理解岗位责任考核系统实施的目的及意义岗位责任考核系统实施的目的及意义 2.

35、掌握掌握实施岗位责任考核系统相关的技能实施岗位责任考核系统相关的技能 3.熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4.知晓知晓岗位责任考核系统的监控实施要点岗位责任考核系统的监控实施要点岗位责任制应用培训岗位责任制应用培训是为了使您：是为了使您：4 4个流程个流程1 1、为什么要推行考核、为什么要推行考核2 2、目前进行考核的目的、目前进行考核的目的3 3、季度考核的过程、季度考核的过程4 4、季度考核应注意的方面季度考核应注意的方面5 5、季度考核与总经理奖励基金的关系、季度考核与总经理奖励基金的关系培训内容培训内容1 1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；、

36、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2 2、考核是业绩管理的一个重要环节；、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：业绩管理的过程：职位说明书职位说明书 业绩计划与目标设定业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿业绩评价与业绩报偿一、为什么要进行考核一、为什么要进行考核3 3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作；进工作；4 4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展；注下

37、属的发展；5 5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）；发展等问题）；6 6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。一、为什么要进行考核一、为什么要进行考核1 1、通过进行业绩考核，提高管理者、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍带队伍”的的 能力；能力；2 2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之、通过进行业绩考核，加强管理者与被管

38、理者之 间的相互理解和信任；间的相互理解和信任；3 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性；员工工作积极性；4 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。供依据。二、定期进行业绩考核的目的二、定期进行业绩考核的目的岗位职责的确定岗位职责的确定岗位职责的确定岗位职责的确定：主要职责主要职责 工作目标（月工作目标（月/季季/年）年）企业价值观的行为表现企业价值观的行为表现 个人发展计划个人发

39、展计划职责的履行职责的履行职责的履行职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励岗位责任制应用培训岗位责任制应用培训实实施施流流程程4 4个流程个流程是指是指第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）；素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及

40、工作中标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）；业绩指导）；三、季度业绩考核的过程三、季度业绩考核的过程第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）；绩进行打分（进行业绩评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；三、季度业绩考核的过程三

41、、季度业绩考核的过程（1 1）制定适合本部门的考核办法；）制定适合本部门的考核办法；（2 2）确定被考核人的考核要素；）确定被考核人的考核要素；（3 3）就被考核人的业绩进行深度沟通，）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；客观评价；（4 4）对被考核人进行业绩指导；）对被考核人进行业绩指导；（5 5）与被考核人讨论发展计划；）与被考核人讨论发展计划；（6 6）与被考核人讨论业绩回报措施。）与被考核人讨论业绩回报措施。1 1、业绩考核过程中管理者责任、业绩考核过程中管理者责任四、季度考核应注意的方面四、季度考核应注意的方面（1 1）制定业绩考核管理规范；）制定业绩考核管理规范；（2 2）检查

42、、监督业绩考核工作执行情况；）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3 3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4 4）指导考核人完成业绩考核工作；）指导考核人完成业绩考核工作；（5 5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6 6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。2 2、业绩考核过程人力资源部责任、业绩考核过程人力资源部责任四、季度考核应注意的方面四、季度考核应注意的方面步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩岗位责任制应用培训岗位责任制应用培训重点谈

43、一谈重点谈一谈绩效考核的步骤绩效考核的步骤绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩准备阶段（经理）准备阶段（经理）1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况本员工工作表现的情况4.4.给员工工作成果和表现打分给员工工作成果和表现打分5.5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等整理该员工的表

44、扬信，感谢信，投诉信等7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备岗位责任制应用培训岗位责任制应用培训绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩准备阶段（员工）准备阶段（员工）1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.3.审视自己在企业价值观的行为表现审视自己在企业价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现

45、好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？岗位责任制应用培训岗位责任制应用培训绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩考核内容考核内容岗位责任考核岗位责任考核工作的结果工作的结果 *计算计算工作的表现工作的表现 *判断判断岗位责任制应用培训岗位责任制应用培训绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩面谈的步骤面谈的步骤面谈的步

46、骤面谈的步骤1.1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.5.考查企业价值观的行为表现考查企业价值观的行为表现6.6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.7.讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划8.8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.10.签字签字岗位责任制应用培训岗位责任制应用培训（1 1）面谈的

47、技能与技巧）面谈的技能与技巧 事先要有准备；事先要有准备；选择合适的时间和环境；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；鼓励下属充分参与；认真聆听；认真聆听；关注下属长处；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。3 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈四、季度考核应注意的方面四、季度考核应注意的方面（2 2）面谈的内容）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：工作目标工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质任务的完成情况（对结果的考核

48、，包括质 量和数量）；量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）；工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）；导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进与员工进 行沟通，寻求改进措施。行沟通，寻求改进措施。.四、季度考核应注意的方面四、季度考核应注意的方面3 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈（1 1）表中内容必须填写齐全。

49、）表中内容必须填写齐全。（2 2）在）在“业绩面谈纪要业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。一栏简要记录面谈内容及面谈效果。（3 3）考核人在）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并对被考述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并对被考 核核人人业业绩绩作作出出总总体体评评价价（在在“满满意意”、“基基本本满满意意”、“待提待提 高高”前打前打“勾勾”）。）。（4）被考核人可在）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见被考核人对业绩考核评价结果的意见”一栏填写对业绩考核的意见一栏填写对业绩考

50、核的意见，并对面谈及考核结果作出，并对面谈及考核结果作出 总总体体评评价价（在在“同同意意”、“基基本本同同意意”、“保保留留意意见见”前打前打 “勾勾”）。）。4 4、关于业绩考核评价记录表、关于业绩考核评价记录表四、季度考核应注意的方面四、季度考核应注意的方面（5 5）考核人、被考核人需在季度业绩考核评价记录表上）考核人、被考核人需在季度业绩考核评价记录表上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。（6 6）总经理必须在）总经理必须在“部门总经理意见处部门总经理意见处”填写意见并签字。填写意见并签字。（7 7）业绩考核得分采用）业绩考