第七部分 项目管理综合应用案例.ppt

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1、国际项目国际项目经理资质经理资质认证（认证（IPMPIPMP）培训纲要）培训纲要广州智造项目管理咨询有限公司IPMP广东省培训与认证中心第七部分第七部分 项目管理综合应用案例项目管理综合应用案例培训目标培训目标项目管理知识的系统化了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项目的能力一、关于一、关于IPMP案例讨论与面试案例讨论与面试案例讨论的安排与组织案例讨论一般根据申请者人数分为若干个大的讨论组两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组每个讨论组2025人左右,每个讨论组一般分为45个讨论小组，每个小组人数安排5人左右，一般不应超过7个人。案例讨论要点

2、案例讨论要点明确是考试案例，而非实际工作建立有效的合作团队课后立即进行充分沟通注意搭配以项目的形式完成该案例进度计划与标示责任矩阵可视化全员参与，相互协作目标是完成要求的若干道题不要在细节上花费太多的精力案例汇报时案例汇报时体现整体特色报告内容的衔接注意控制报告时间言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法其他小组的合作，多鼓励，少提问案例报告案例报告形式很重要电脑、打印机等的预先准备（考点）相关软件Project，Excel等的熟练使用通用表格的预先准备可能会涉及个人以往项目，能带来的资料尽可能多的带来，以备用面面 试试回忆申请报告内容做好心理准备相信评估师的专业水平面试主要关注个人的实际项目经历理

3、论问题一般不会太提及多谈成功的项目经历评估师风格的确认二、二、综合应用案例分析综合应用案例分析项目团队的组成项目案例研讨计划项目案例分析目录项目背景分析项目目标确定项目组织管理项目重大里程碑分析项目责任分析项目进度计划项目人力资源与费用分析项目挣得值分析项目风险分析项目进展管理1.项目团队工作分工项目团队工作分工序号姓名职务负责工作1李铭钧项目经理目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计2林勇项目成员拟定项目重大里程碑计划、分解工作分解结构、编制责任分配矩阵3贺佳伟项目成员确定工作先后关系、估计执行时间、编制项目甘特图和网络计划图、确定关键工作4王亮项目成员制定人力与资源使用计划、进行费用分解

4、和分析5肖京生项目成员描述成本曲线和累计成本曲线，制定项目进度与费用控制计划、进行成本分析6张群项目成员分析项目实施过程中的风险、提出应对计划，描述项目进度管理过程、报告项目进展情况2.项目案例研讨计划项目案例研讨计划项目经理产生：项目经理产生：8:30-8:35 AM 项目成员通过交流与沟通，达成共识。形成组织、形成案例研讨计划：形成组织、形成案例研讨计划：8:35-9:40 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。案例研讨计划：案例研讨计划：9:50 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑10:50 AM 进度计划、责

5、任分配完成，各项目成员展开工作12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作3:00 PM 综合汇总工作完成3:50 PM 结果检查与交付 过程控制与沟通管理过程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施。3.项目案例分析目录项目案例分析目录 油田钻井工程项目油田钻井工程项目项目背景分析项目背景分析 项目目标确定项目目标确定项目管理组织设计项目管理组织设计 项目重大里程碑分析项目重大里程碑分析工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)责任分配表责任分配表项目进度计划表项目进度计划表项目进度网络图

6、项目进度网络图项目进度甘特图项目进度甘特图人力资源计划及费用人力资源计划及费用分解分解项目成本分析项目成本分析项目风险管理项目风险管理项目进展管理项目进展管理4.项目背景分析项目背景分析 本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任务，其井深3275米。施工中科学使用复合钻具钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。经分析确定项目目标如下：5.项目目标确定项目目标确定明确项目的目标，进行任务描述明确项目的目标，进行任务描述成果目标：大庆气田G1-11井钻井工期目标：开工日期200

7、3年9月1日，工期22天成本目标：项目总投资限额400万元6.项目组织管理项目组织管理本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部。财务部。由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进行管理，由行管理，由第三工程项目部第三工程项目部负责施工，公司任命项目负责施工，公司任命项目经理，并采用经理，并采用强矩阵式强

8、矩阵式组织结构。组织结构。项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。项目管理组织设计项目管理组织设计总经理总经理人力资源部人力资源部财务部财务部设计技术部设计技术部生产管理部生产管理部质检部质检部采购部采购部项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员7.项目重大里程碑分析项目重大里程碑分析针针对对项项目

9、目的的目目标标要要求求，初初步步拟拟定定该该项项目目的的重重大大里里程程碑碑计计划划，制制作作该该项项目目实实施施的的反反映映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目重大里程碑项目重大里程碑备注：为里程碑日期备注：为里程碑日期单位时间：日单位时间：日完完钻钻3开开钻钻2设设计计结结束束1212019181716151413121110987654321任任务务序序号号2003.09.202003.09.042003.09.018.工作分解结构分析工作分解结构分析针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为1520个左

10、右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以后的工作。注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背景要求很高。工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)大庆气田大庆气田G1-11钻井项目钻井项目100设备准备设备准备121钻井设计钻井设计110入井前准备入井前准备120入井后观察入井后观察130出井分析出井分析140项目管理项目管理160处理问题处理问题135确定参数确定参数124收集数据收集数据133资料收集资料收集142资料分析资料分析143判断问题判断问题134职

11、工培训职工培训123材料准备材料准备122出井出井141开钻开钻131匹配钻头匹配钻头125完井完井150控制钻速控制钻速136总结经验总结经验146参数修订参数修订144优化规程优化规程145监控监控1329.责任分配矩阵分析责任分配矩阵分析为项目的每项工作指派责任人，并制定项为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。目的责任分配，明确责任。使用任务责任矩阵进行可视化描述使用任务责任矩阵进行可视化描述 名称名称编号编号项目项目经理经理人力人力资源部资源部财务部财务部设计技设计技术部术部生产管生产管理部理部采购部采购部质检部质检部钻井设计钻井设计110钻井设计钻井设计 入入井

12、井前前准准备备121设备准备设备准备122材料准备材料准备123职工培训职工培训124确定参数确定参数125匹配钻头匹配钻头入入井井后后观观察察131开钻开钻132监控监控133收集数据收集数据134判断问题判断问题 135处理问题处理问题136控制钻速控制钻速出出井井分分析析141出井出井142资料收集资料收集 143资料分析资料分析144参数修订参数修订145优化规程优化规程146总结经验总结经验完井完井150完井完井项目管理项目管理160项目管理项目管理责任分配矩阵责任分配矩阵符号表示：符号表示：符号表示：符号表示：-审批审批审批审批-负责负责负责负责-辅助辅助辅助辅助工作分解（工作分解

13、（WBS）部门部门 10.项目进度计划项目进度计划计划编制依据计划编制依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（WBS）项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息。项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）。10.1 工作列表工作列表序号序号编号编号工作名称工作名称持续时间（天）持续时间（天）紧前工作紧前工作搭接关系搭接关系1110钻井设计1_2121设备准备21103122材料准备21104123职工培训11105124确定参数11106125匹配钻头11107131开钻1121，122，12

14、3，124，1258132监控101319133收集数据813110134判断问题8133ss111135处理问题8134ss112136控制钻速1113113141出井1135，132，136 14142资料收集 114115143资料分析114216144参数修订214117145优化规程214118146总结经验314119150完井1143 144 145 14620160项目管理20图例图例ES 最早开始时间最早开始时间EF 最早结束时间最早结束时间LS 最晚开始时间最晚开始时间LF 最晚结束时间最晚结束时间TF 总时差总时差 FF 自由时差自由时差10.2 单代号网络计划图单代号网

15、络计划图ss1ss110.3 钻井项目甘特图钻井项目甘特图序序号号编编号号工作名称工作名称时间（天）时间（天）1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314141515161617171818191920201 1110钻井设计 2 2121设备准备 3 3122材料准备 4 4123职工培训 5 5124确定参数 6 6125匹配钻头 7 7131开钻 8 8132监控 9 9133收集数据 1010134判断问题 1111135处理问题 1212136控制钻速 1313141出井 1414142资料收集 1515143资料分析 1616144参数

16、修订 1717145优化规程 1818146总结经验 1919150完井 2020160项目管理11.项目人力资源与费用计划项目人力资源与费用计划根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线，通过图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排，同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线均一目了然。11.1 人力资源计划及费用分解（人力资源计划及费用分解（1）序号序号编号编号工作名称工

17、作名称资源名称资源名称工作量（工日）工作量（工日）资源数量（人）资源数量（人）持续时间（天）持续时间（天）1110钻井设计工程师5512121设备准备管理人员10523122材料准备管理人员10524123职工培训工程师2215124确定参数工程师5516125匹配钻头工程师101017131开钻施工人员303018132监控工程师10010109133收集数据施工人员8010810134判断问题工程师405811135处理问题工程师405812136控制钻速工程师9991113141出井施工人员3030114142资料收集 施工人员1010115143资料分析工程师1010116144参数修

18、订工程师2010217145优化规程工程师2010218146总结经验管理人员155319150完井施工人员3030120160项目管理管理人员100520编号编号工作名称工作名称资源名称资源名称资源费用（元资源费用（元/工日）工日）工作量工作量（工日）（工日）资源数量资源数量（人）（人）持续时间持续时间（天）（天）人力资源费人力资源费用（元）用（元）材料及其它材料及其它费用（元）费用（元）总费用总费用（元）（元）日平均费用日平均费用（元（元/天）天）110钻井设计工程师6005513000100000103000103000 121设备准备管理人员4001052400010000010400

19、052000 122材料准备管理人员4001052400010000010400052000 123职工培训工程师6002211200500005120051200 124确定参数工程师6005513000200000203000203000 125匹配钻头工程师600101016000200000206000206000 131开钻施工人员200303016000300000306000306000 132监控工程师60010010106000020000026000026000 133收集数据施工人员200801081600020000021600027000 134判断问题工程师6004

20、0582400025000027400034250 135处理问题工程师60040582400030000032400040500 136控制钻速工程师600999115940030000035940032673 141出井施工人员200303016000250000256000256000 142资料收集 施工人员200101012000500005200052000 143资料分析工程师600101016000100000106000106000 144参数修订工程师6002010212000200000212000106000 145优化规程工程师60020102120001000001

21、1200056000 146总结经验管理人员40015536000500005600018667 150完井施工人员200303016000200000206000206000 160项目管理管理人员4001005204000050000900004500 666666300600300600330000033000003600600360060011.2 人力资源计划及费用分解（人力资源计划及费用分解（2）11.3 人力资源计划及费用分解（人力资源计划及费用分解（3）11.4 人力资源计划及费用分解（人力资源计划及费用分解（4）11.5 项目成本分析（项目成本分析（1）按照项目的执行周期描述

22、项目的成本曲线按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。度与费用控制计划。11.6 项目成本分析（项目成本分析（2）11.7 项目成本分析（项目成本分析（3）12.项目挣值分析项目挣值分析针对本项目特点，决定第12天末对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。当CV0或SV0时，要查明原因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内。

23、序号序号编号编号工作名称工作名称资源名称资源名称预算费用预算费用(元元)实际费用实际费用(元元)完成工作量完成工作量挣得植挣得植(元元)1110钻井设计工程师103000110000100%1030002121设备准备管理人员104000110000100%1040003122材料准备管理人员104000110000100%1040004123职工培训工程师5120050000100%512005124确定参数工程师203000203000100%2030006125匹配钻头工程师206000206000100%2060007131开钻施工人员306000306000100%306000813

24、2监控工程师20800020000080%2080009133收集数据施工人员216000220000100%21600010134判断问题工程师274000280000100%27400011135处理问题工程师25920026000080%25920012136控制钻速工程师000%013141出井施工人员000%014142资料收集 施工人员000%015143资料分析工程师000%016144参数修订工程师000%017145优化规程工程师000%018146总结经验管理人员000%019150完井施工人员000%020160项目管理管理人员540005400060%540002088

25、40021090002034400挣值分析挣值分析挣值分析挣值分析挣得值分析如下：BCWP=2034400元 BCWS=2088400元 ACWP=2109000元 CV=BCWP-ACWP=2034400-2109000=-74600元0 SV=BCWP-BCWS=2034400-2088400=-44000元0 EAC=总预算成本 ACWP/BCWP=3733000元 结论如下：在第结论如下：在第1212天结束时，项目投入超前天结束时，项目投入超前,项目项目进展较慢。进展较慢。费用十 万元BCWSBCWPACWP时间 天102013.项目风险管理项目风险管理分析项目实施过程中可能遇到的实施

26、风险，并提出应对计划。本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。1 1、风险识别、风险识别首先召开项目组会议，采取“头脑风暴法”；根据以往项目的经验-核对表；根据工作分解结构。2 2、风险分析、风险分析风险的后果：1-影响成本；2-影响进度；3-影响质量。风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的。3 3、确定风险级别、确定风险级别风险暴露量=风险发生的概

27、率*风险产生造成的影响程度风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25风险产生造成的影响程度尺度:灾难的-2;严重的-1;轻微的-0.5;可忽略的-0.254 4、风险应对措施、风险应对措施减轻 预防 回避 自留 后备 转移13.1 项目风险管理过程项目风险管理过程13.2 项目风险评估与处治（表项目风险评估与处治（表1）来源来源内容内容影响结果影响结果危险识别危险识别解决措施解决措施处置方法处置方法技术风险机械钻速工作效率B充分利用有经验的技术人员减少设计缺陷完井质量A配备好的设计人员回避卡、断钻事故项目成本增加或导致项目失败A与地质专家保持联络，不断分析地下情况，严格操作规

28、程，提高员工的安全意识，利用有经验的技术人员监控回避井喷拖延工期或项目失败A利用质量过关的风警器和操作人员的经验，配备合理参数的泥浆，同时技术专家不断监控回避管理风险钻井流程的衔接影响后续工作的进行C尽量按工作计划进程安排运作，加强管理减少人员风险技术、经验管理人员需求标准高工期拖延B充分作好项目工作前的人员安排接受关键人物离开项目项目延误或失败A配备良好条件回避13.3 项目风险评估与处治（表项目风险评估与处治（表2）来源来源内容内容影响结果影响结果危险识别危险识别解决措施解决措施处置方法处置方法自然风险地质复杂程度影响机械钻速和项目失败A与地质专家保持联络，根据获取参数分析地下情况回避天气

29、变化（大、暴雨）工期拖延B提前准备材料，确保施工按计划执行减少费用风险人力工资标准不合理影响工作的积极性及效率B评经验优化工资分配减少成本控制影响最终利润B加强目标成本管理，控制费用支出减少注：危险级别A、B、C14.项目进展管理项目进展管理l项项目目关关键键点点检检查查报报告告l项项目目执执行行状状态态报报告告l任任务务完完成成报报告告l重重大大突突发发性性事事件件的的报报告告l项项目目变变更更申申请请报报告告l项项目目进进度度报报告告l项项目目管管理理报报告告l工工作作联联络络单单l日日工工作作备备忘忘项目进展状态项目进展状态报告报告15.项目进展管理（项目进展管理（2）（1）每每天天定定

30、期期召召开开项项目目工工作作例例会会,研研究究项项目目进进展展情情况况，解解决决问问题题。要要求求各各部部门门按按项项目目进进度度计计划划，加加强强关关键键线线路路中中的的关关键键工工作作的的检检查查监监控控，尤尤其其是是技技术术分分析析、材材料料供供应应和和生生产产衔衔接接安安排排等等复复杂杂关关键键的的工工作作，对对项项目目的的成成功功具具有有决决定定性性意意义义。因因此此各各部部门门应应以以重重点点工工作作为为中中心心，以以关关键键线线路路为为导导向向，以以里里程程碑碑为为阶阶段段目目标为实现整个项目目标扎实工作。标为实现整个项目目标扎实工作。（2）以以天天为为单单位位对对项项目目进进度度进进行行连连续续检检查查。检检查查结结果果与与项项目目执执行行计计划划比比较较，进进度度正正常常按按原原计计划划执执行行，进进度度滞滞后后则则要要分分析析原原因，找出滞后原因，采取有效措施，予以纠正。因，找出滞后原因，采取有效措施，予以纠正。（3）每每位位员员工工做做到到日日志志日日清清，填填写写日日工工作作备备忘忘录录，作作为为自自身身的的信信息息资资料料，同同时时调调动动全全体体员员工工的的积积极极性性，采采纳纳有有实实际际价价值值的的意见和建议，把项目工作完成好。意见和建议，把项目工作完成好。