工程项目管理课件.pptx

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1、 万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。万科：告别粗放的多元万科：告别粗放的多元万科：简单降低复杂性成本万科：简单降低复杂性成本 企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了

2、企业可能的最大规模。因此，而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。个重要的理由是，这是一个简单的企业。业务简单业务简单 公司治理结构简单公司治理结构简单 企业与员工的关系简单企业与员工的关系简单 员工之间的关系简单员工之间的关系简单 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度

3、主要是工作指上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的行竞争。十几年来，万科被称为中国地

4、产行业的“黄埔黄埔军校军校”，很大程度上也是规范的结晶。，很大程度上也是规范的结晶。规范：遵守规则的人最轻松规范：遵守规则的人最轻松施工总承包单位施工总承包单位监理单位监理单位VANKE项目部项目部VANKE设计部设计部VANKE客户服务中心客户服务中心VANKE工程管理部工程管理部VANKE采购管理部采购管理部VANKE成本管理部成本管理部VANKE物业管理公司物业管理公司万科工程管理模式图万科工程管理模式图设设计计单单位位招招标标代代理理单单位位造造价价咨咨询询单单位位VANKE配套部配套部设计部设计部上海万科上海万科业主代表（万科华漕项目部）业主代表（万科华漕项目部）招投标代理招投标代理

5、造价咨询造价咨询直接供货直接供货设计单位设计单位施工总包施工总包A项目经理项目经理设计协调组设计协调组工程监理单位工程监理单位发包采购与合发包采购与合同管理支持组同管理支持组施工管理组施工管理组指令关系协调关系配套部配套部采购管理部采购管理部施工总包施工总包B施工总包施工总包C供货单位供货单位A供货单位供货单位B供货单位供货单位C成本管理部成本管理部图图2-1 2-1 万科华漕项目万科华漕项目实施组织结构图（讨论稿）实施组织结构图（讨论稿）项管办公室项管办公室（配套支持）（配套支持）工程管理部工程管理部第第 4 4 章章 工程项目组织工程项目组织4.2.1项目经理制项目经理制4.1 4.1 组

6、织结构组织结构4.2 4.2 项目经理部与项目经理项目经理部与项目经理组织与目标的关系（组织论）组织与目标的关系（组织论）目标目标人的因素人的因素组织因素组织因素方法与工具方法与工具组织论的一个重要结论：组织论的一个重要结论：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。实现的决定因素。项目目标决定了项目管理的组织，而项目管理组织项目目标决定了项目管理的组织，而项目管理组织是项目管理的目标能否实现的决定因素。是项目管理的目标能否实现的决定因素。项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成项项 目目 目目 标标 能能 否否

7、得得 到到 控控 制制?传传 统统 的的 思思 维维 技技 术术 经经 济济 管管 理理 组组 织织 项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成项项 目目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控 制制?组组 织织 管管 理理 经经 济济 技技 术术目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素!项目管理和目标控制的基本原理项目管理和目标控制的基本原理值得深入思考值得深入思考组组 织织 策策 划划组织结构模式组织结构模式任任 务务 分分 工工管理职能分工管理职能分工工作流程组织工作流程组织信息流程组织信息流程组织组织组织结构结构策划策划

8、流程流程 组织组织策划策划组织策划的主要内容组织策划的主要内容组织结构组织结构组织结构设计内容：组织结构设计内容：设置职能部门设置职能部门 明确工作岗位分工明确工作岗位分工 工作部门之间的指令关系工作部门之间的指令关系不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一系列正不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的流程中的职权、职责以及应该对谁负责职权、职责以及应该对谁负责。职权职权(authority):(authority):赋予个人（或个人所在的职位）赋予个人（或个人所在的职位）

9、可以对下属作出最终决定的权力可以对下属作出最终决定的权力职责职责(responsibility):(responsibility):为使组织中的个人工作有为使组织中的个人工作有 效必须承担的责任效必须承担的责任负责负责(accountability):(accountability):对圆满完成某一特定任务对圆满完成某一特定任务 负有完全责任的一种状态负有完全责任的一种状态组织结构模式组织结构模式 职能型组织结构职能型组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 项目型组织结构项目型组织结构职能型组织结构案例一职能型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务

10、部人事部人事部制造业公司典型的职能型组织结构制造业公司典型的职能型组织结构市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客客户户服服务务部部经经理理内内销销部部经经理理进进出出口口经经部部理理制制造造部部经经理理装装配配部部经经理理检检测测部部经经理理生生产产计计划划部部经经理理装装运运部部经经理理系系统统工工程程经经理理电电子子工工程程经经理理软软件件工工程程经经理理理理机机械械工工程程经经理理技技术术记记录录经经理理职能型组织结构案例二职能型组织结构案例二采

11、采购购部部经经理理检检验验部部经经理理职能型组织结构模式职能型组织结构模式Project CoordinationFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged in project activitiesFunctional Organization 南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）会展中

12、心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市委副秘书长 副组长：会展公司总经理经营组 （2人）财务部（3人）人事部（2人）副总经理（人）副总经理（3人）办公室主任（人）保卫组（3人）办公室（4人）董事长（人）总经理（兼）总经理助理（兼）工程建设部分工程部 （7人）？对业主方组织结构的思考和建议对业主方组织结构的思考和建议 现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实施建设过程是绝对不行的，也是不可能的。部来实施建设过程是绝对不行的，也是不可能的。应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工作的

13、重要内容之一。作的重要内容之一。业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一步工作的主要内容，分阶段补充和完善各部方下一步工作的主要内容，分阶段补充和完善各部门人员。门人员。建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将来建成后运营系统的平缓过度。与将来建成后运营系统的平缓过度。总经理会展中心运营系统项目总控单位决策支持决策支持副总经理副总经理财务部经营部企划部物业管理部总经理助理办公室主任业主代表(副总经理)市政协调室工程管理部材料设备采购部合同管理部工程财务室设计管理部(项目总控单位业主方)工程建设监理

14、单位GMP建设设计责任有限公司广西建筑综合设计研究院施工总承包(管理)单位专业设计单位1专业设计单位2分包商 1分包商 2供货商 1供货商 2工程建设系统项目实施方业主和代表其利益的咨询单位职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点1.1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技术上交流专业化程度较高，给各成员提供职业和技术上交流进度的工作环境进度的工作环境2.2.技术专家可同时被不同的项目所使用技术专家可同时被不同的项目所使用3.3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4.4.在人员的使用上具有较大的连续性在人员的使用上具有较大的连续性5.5.职能部门可为本

15、部门专业人员提供正常的晋升途径职能部门可为本部门专业人员提供正常的晋升途径职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点1.1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点2.2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题式必须面向问题3.3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象4.4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在客户和项目对客户要求的响应比较迟缓和艰难

16、，因为在客户和项目之间存在多个管理层次之间存在多个管理层次5.5.项目常常得不到很好的对待项目常常得不到很好的对待6.6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高调配给项目的人员，其积极性往往不是很高7.7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门共同合作，跨部技术复杂的项目通常需要多个职能部门共同合作，跨部门之间的交流沟通比较困难门之间的交流沟通比较困难职能型组织结构的适用范围职能型组织结构的适用范围 适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客工作，但主要是公司

17、内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。新办公室装修、公司规章制度完善等。项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事项目型组织结构案例二项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制

18、制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目型组织结构模式项目型组织结构模式Project CoordinationProject ManagerStaffStaffStaffProject ManagerStaffStaffStaffProjectManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged i

19、n project activitiesProjectized Organization 项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点7.7.命令源的唯一性。命令源的唯一性。1.1.项目经理对项目全权负责，项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。需向公司高层管理报告。2.2.项目组所有成员直接对项目经理负责。项目组所有成员直接对项目经理负责。3 3 项目从职能部门分离，项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，通畅。沟通途径变得简洁，通畅。4.4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为项目管理班子固定成员。作为项目管理班子固定成员。5.5

20、.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。目标，团队精神能充分发挥。6.6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应。意图作出快速响应。项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点1.1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。效使用。2.2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费项目经理

21、往往会将关键资源预先储备，造成浪费;或者或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。3.3.易造成在公司规章制度上的不一致性。易造成在公司规章制度上的不一致性。4.4.不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏。不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏。5.5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。项目型组织结构的适用范围项目型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期

22、长的广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目。大型项目。矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式Project CoordinationFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged in project activitiesWeak Matrix Organization 矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式Project Coordina

23、tionFunctional ManagerStaffStaffProject ManagerFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveGray Box represent staff engaged in project activitiesBalanced Matrix Organization 矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式Manager of Project managerProject ManagerProject ManagerProject Manager

24、Functional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffFunctional ManagerStaffStaffStaffChief ExecutiveProject CoordinationGray Box represent staff engaged in project activitiesStrong Matrix Organization 矩阵型组织结构案例一矩阵型组织结构案例一Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法

25、律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械工程机械工程经理经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKat

26、ieKatieTylerGerri WendyHannaPaul某建筑公司总经理某建筑公司总经理某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理丙项目经理丙项目经理 .经经经经营营营营科科科科计计计计划划划划科科科科技技技技术术术术科科科科预预预预算算算算科科科科供供供供应应应应科科科科设设设设备备备备科科科科人人人人事事事事科科科科财财财财务务务务科科科科.项目主任（项目主任（Project Director）项项目目经经理理甲甲项项目目经经理理乙乙CTQCAIMO&CCTQCAIMO&C投资投资/成本成本控

27、制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调O&C矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点1.1.项目组所有成员直接对项目经理负责。项目组所有成员直接对项目经理负责。6.6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。用及质量要求。3.3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种一种“家家”的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，能很快培养出一批专家和经理人员

28、。能很快培养出一批专家和经理人员。2.2.技术骨干充分共享技术骨干充分共享4.4.对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映。对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映。5.5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致。保持与公司一致。矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点1.1.命令源的非唯一性命令源的非唯一性2.2.资源在不同项目中的分配比较困难，容易引起项目经资源在不同项目中的分配比较困难，容易引起项目经理之间的斗争，项目目标而非公司整体目标成为项目经理之间的斗争，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核

29、心。理考虑的核心。3.3.对项目经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。对项目经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。不同项目组织结构特点比较不同项目组织结构特点比较Organization StructureFunctionalMatrixprojectizedProject CharacteristicsweakbalancedstrongProject managers authorityNone or littlelimitedLow to moderateModerate to highHigh to almost tatalHuman Resource availabilityNo

30、ne or littlelimitedLow to moderateModerate to highHigh to almost tatalWho controls the project budgetFunctional managerFunctional managermixedProject managerProject managerProject managers rolePart timePart timeFull timeFull timeFull timeProject management administrative staffPart timePart timePart

31、timeFull timeFull time第第 2 2 章章 工程项目组织工程项目组织4.2.1项目经理制项目经理制2.1 2.1 组织结构组织结构2.2 2.2 项目经理与项目经理部项目经理与项目经理部 项目经理制自项目经理制自项目经理制自项目经理制自1941194119411941年于美国产生以来，在年于美国产生以来，在年于美国产生以来，在年于美国产生以来，在一些工业发达国家得到普遍推广。一些工业发达国家得到普遍推广。一些工业发达国家得到普遍推广。一些工业发达国家得到普遍推广。我我我我国国国国于于于于1984198419841984年年年年在在在在建建建建筑筑筑筑企企企企业业业业试试试试

32、行行行行项项项项目目目目经经经经理理理理负负负负责责责责制制制制至至至至今今今今已已已已推推推推广广广广到到到到建建建建设设设设领领领领域域域域的的的的各各各各个个个个方方方方面面面面以以以以及及及及其其其其他他他他领领领领域域域域。这这这这是是是是加加加加强强强强项项项项目目目目管管管管理理理理所所所所采采采采取取取取的的的的一一一一项项项项有有有有力力力力的的的的组组组组织织织织措措措措施施施施。实实实实施施施施的的的的是是是是项项项项目目目目经经经经理理理理资资资资质核准。质核准。质核准。质核准。项项项项目目目目经经经经理理理理是是是是一一一一个个个个管管管管理理理理岗岗岗岗位位位位，他

33、他他他的的的的任任任任务务务务仅仅仅仅限限限限于于于于从从从从事事事事项项项项目目目目管理工作，项目经理的管理权限由其上级决定。管理工作，项目经理的管理权限由其上级决定。管理工作，项目经理的管理权限由其上级决定。管理工作，项目经理的管理权限由其上级决定。项项项项目目目目经经经经理理理理包包包包括括括括业业业业主主主主的的的的项项项项目目目目经经经经理理理理、咨咨咨咨询询询询监监监监理理理理单单单单位位位位的的的的项项项项目目目目经理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。经理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。经理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。经理、设计单位的项目经理和施工

34、单位的项目经理。2003200320032003年年年年国国国国发发发发20035200352003520035号号号号文文文文及及及及建建建建设设设设部部部部相相相相关关关关文文文文件件件件规规规规定定定定：我我我我国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。4.2.2 项目经理制项目经理制项目经理制项目经理项目经理 受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责受企业法定人代表人委托对工程项目施

35、工过程全面负责受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。代表人。代表人。代表人。项目经理对上级组织的责任项目经理对上级组织的责任项目经理对上级组织的责任项目经理对上级组织的责任,是保证项目目标符合上级是保证项目目标符合上级是保证项目目标符合上级是保证项目目标符合上级组织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上组织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上组织的目

36、标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上组织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级就项目进展进行沟通。级就项目进展进行沟通。级就项目进展进行沟通。级就项目进展进行沟通。1.项目经理含义项目经理含义 制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制项目目标。项目目标。项目目标。项目目标。项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施项目团队的组建权，项目财务的决

37、策权，项目实施的控制权。的控制权。的控制权。的控制权。品德、知识、能力、经验、健康。品德、知识、能力、经验、健康。品德、知识、能力、经验、健康。品德、知识、能力、经验、健康。2.主要职责主要职责3.基本权力基本权力4.素质要求素质要求例：项目经理与企业职能主管的比较项目经理项目经理项目经理与企业职能主管的比较项目经理与企业职能主管的比较比较项目比较项目比较项目比较项目项目主管项目主管项目主管项目主管职能主管职能主管职能主管职能主管扮演角色扮演角色扮演角色扮演角色为项目中的工作寻找为项目中的工作寻找为项目中的工作寻找为项目中的工作寻找适当的人去完成适当的人去完成适当的人去完成适当的人去完成直接指

38、导他人完直接指导他人完直接指导他人完直接指导他人完成工作成工作成工作成工作知识结构知识结构知识结构知识结构具有丰富经验和广博具有丰富经验和广博具有丰富经验和广博具有丰富经验和广博知识的知识的知识的知识的“通才通才通才通才”是某一技术专业是某一技术专业是某一技术专业是某一技术专业的的的的“专才专才专才专才”管理方式管理方式管理方式管理方式目标管理目标管理目标管理目标管理过程管理过程管理过程管理过程管理工作方法工作方法工作方法工作方法系统方法系统方法系统方法系统方法分析方法分析方法分析方法分析方法工作权力工作权力工作权力工作权力个人实力个人实力个人实力个人实力职位权力职位权力职位权力职位权力主要目

39、标主要目标主要目标主要目标项目管理项目管理项目管理项目管理任务管理任务管理任务管理任务管理项目部周期项目部周期组建组建组建组建磨合磨合磨合磨合稳定稳定稳定稳定成效成效成效成效解散解散解散解散共同的目标共同的目标共同的目标共同的目标,合理的分工与合作合理的分工与合作合理的分工与合作合理的分工与合作,高度的凝聚力高度的凝聚力高度的凝聚力高度的凝聚力,相互的信任相互的信任相互的信任相互的信任,有效的沟通有效的沟通有效的沟通有效的沟通.组建组建组建组建磨合磨合磨合磨合成效成效成效成效稳定稳定稳定稳定团队发展、团队精神与工作绩效团队发展、团队精神与工作绩效团队发展、团队精神与工作绩效团队发展、团队精神与

40、工作绩效项目团队的特点：项目团队的特点：项目团队的特点：项目团队的特点：团队精神团队精神团队精神团队精神工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效项目经理部与企业的关系项目经理部与企业的关系 工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既是企业的一个独立机构，又依附于企业运行。是企业的一个独立机构，又依附于企业运行。项目经理部与企业的其别项目经理部与企业的其别比较项目比较项目企企 业业 项目经理部项目经理部性质性质法人主体法人主体代理主体代理主体工作内容工作内容战略决策和制订制度战略决策和制订制度执行制度执行制度经济经济利润中心利润中心成本中心成本中心生命期

41、生命期长期长期一次性一次性项目经理怎么组建项目部？项目部组织结构设计一般原理项目部组织结构设计一般原理组织结构设计的基本过程：组织结构设计的基本过程：工作划分工作划分工作划分工作划分(WBS)(WBS)(WBS)(WBS)工作分类工作分类工作分类工作分类形成组织结构形成组织结构形成组织结构形成组织结构组织工作制度的内涵：组织工作制度的内涵：工作角色和接口工作角色和接口工作角色和接口工作角色和接口工作责任和权力工作责任和权力工作责任和权力工作责任和权力工作规则和要求工作规则和要求工作规则和要求工作规则和要求一个项目经理一个项目经理如何组建如何组建项目部？项目部？项目工作分解结构（项目工作分解结构

42、（项目工作分解结构（项目工作分解结构（Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure）即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，

43、程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目进行全方位控制和管理。进行全方位控制和管理。进行全方位控制和管理。进行全方位控制和管理。在在在在WBSWBSWBSWBS基础上，可

44、以完成基础上，可以完成基础上，可以完成基础上，可以完成OBSOBSOBSOBS（Organize BSOrganize BSOrganize BSOrganize BS）、）、）、）、RBS(Resources BS)RBS(Resources BS)RBS(Resources BS)RBS(Resources BS)、TBS(Time BS)TBS(Time BS)TBS(Time BS)TBS(Time BS)、CBS(Cost BS)CBS(Cost BS)CBS(Cost BS)CBS(Cost BS)等一系等一系等一系等一系列项目管理具体内容的分解。列项目管理具体内容的分解。列项目管

45、理具体内容的分解。列项目管理具体内容的分解。依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。项目工作分解结构项目工作分解结构(WBS)WBS举例（一）举例（一）10000100001000010000某办公楼项目某办公楼项目某办公楼项目某办公楼项目11000110001100011000

46、总体规划总体规划总体规划总体规划15000150001500015000物业管理物业管理物业管理物业管理14000140001400014000竣工验收竣工验收竣工验收竣工验收13000130001300013000工程施工工程施工工程施工工程施工12000120001200012000工程设计工程设计工程设计工程设计13100131001310013100施工准备施工准备施工准备施工准备13230132301323013230园林工程园林工程园林工程园林工程13211132111321113211土石方工程土石方工程土石方工程土石方工程13210132101321013210土建工程土建工程

47、土建工程土建工程13212132121321213212基础工程基础工程基础工程基础工程13214132141321413214屋面工程屋面工程屋面工程屋面工程13200132001320013200主体施工主体施工主体施工主体施工13220132201322013220安装工程安装工程安装工程安装工程13213132131321313213主体工程主体工程主体工程主体工程 WBS举例（二）举例（二）混凝土梁混凝土梁混凝土梁混凝土梁某桥梁施工项目某桥梁施工项目某桥梁施工项目某桥梁施工项目桥面工程桥面工程桥面工程桥面工程附属工程附属工程附属工程附属工程墩台工程墩台工程墩台工程墩台工程施工准备施工

48、准备施工准备施工准备施工计划施工计划施工计划施工计划桩基桩基桩基桩基施工组织施工组织施工组织施工组织进场进场进场进场承台承台承台承台墩身墩身墩身墩身梁安装梁安装梁安装梁安装垫层垫层垫层垫层梁运输梁运输梁运输梁运输梁预制梁预制梁预制梁预制混凝土铺装混凝土铺装混凝土铺装混凝土铺装钢轨铺装钢轨铺装钢轨铺装钢轨铺装通讯工程通讯工程通讯工程通讯工程桥栏杆桥栏杆桥栏杆桥栏杆供电照明供电照明供电照明供电照明墩台维护墩台维护墩台维护墩台维护给排水给排水给排水给排水路桥标志路桥标志路桥标志路桥标志河道围堰河道围堰河道围堰河道围堰桥面清场桥面清场桥面清场桥面清场WBS与与OBS的综合利用的综合利用责任矩阵责任矩阵

49、责任矩阵责任矩阵任任任任 务务务务 负责人负责人负责人负责人工作由谁来负责工作由谁来负责工作由谁来负责工作由谁来负责WBSWBSWBSWBSOBSOBSOBSOBS （1 1 1 1）任务目标）任务目标）任务目标）任务目标 （2 2 2 2）分工协作）分工协作）分工协作）分工协作 （3 3 3 3）命令统一）命令统一）命令统一）命令统一 （4 4 4 4）管理幅度与管理层次统一）管理幅度与管理层次统一）管理幅度与管理层次统一）管理幅度与管理层次统一 （5 5 5 5）集权与分权相结合）集权与分权相结合）集权与分权相结合）集权与分权相结合 （8 8 8 8）稳定性与适应性相结合）稳定性与适应性相

50、结合）稳定性与适应性相结合）稳定性与适应性相结合 （6 6 6 6）职、责、权、利相对应）职、责、权、利相对应）职、责、权、利相对应）职、责、权、利相对应 （7 7 7 7）精干高效）精干高效）精干高效）精干高效项目组织设计基本原则项目组织设计基本原则哪些任务？哪些任务？哪些任务？哪些任务？工作量多大？工作量多大？工作量多大？工作量多大？任务目标任务目标任务目标任务目标项目组织设计基本原则项目组织设计基本原则1.任务目标任务目标分工协作分工协作分工协作分工协作项目项目总目标总目标子目标子目标子目标子目标 1 1 1 1子目标子目标子目标子目标 2 2 2 2 2.分工协作原则分工协作原则项目组