投资成功与失败的案例分析资料课件.ppt

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1、一、投资成功与失败的案例分析：基于实证的角度一、投资的类型:新建、改建或扩建、技改、股权投资二、投资评价的标准：投资三要素首先，投资的风险性首先，投资的风险性，风险可分为宏观性的风险，就是国家的宏观政策是不是鼓励和支持你的这个项目的发展，例如，“蓝天、碧水、清静”口号。又去搞一个造纸厂，或者去搞个印染厂，风险性非常大。微观风险：资金、技术、人员、市场、客户等方面是否跟得上。第二、收益性第二、收益性。狭义的收益，就是投进的钱，每年有多少回报广义的概念，是以现金流量为基础的，就是将来的现金回报，大于前期的现金流出。最后、流动性最后、流动性。“不小心炒房地产变成了房东，炒股票炒成了股东”。三、不同投

2、资方式的关键点三、不同投资方式的关键点（一）控股性投资。控股性投资的项目，是一定要非常慎重，这种项目的选择是慎而又慎。公司必须有三种资源：首先是管理人员以控股性的公司，你一定要派出经得起推敲的干部。我们有很多国有企业，为什么都倒掉，我们企业项目投下去，为什么会垮掉，就是由于派不出得力的干部。或者是得力的人才，第二，企业的一套文化必须与被投资企业接近的。第三条，要想控股一个公司，必须要在产、供、销三个方面，都能够控制的住，这是非常重要的。为什么有些企业会垮掉，就是在某一方面控制不住了。比如三株口服液，是民营企业，产、供都很好，但销售方面出了问题。销售是一条链，从总部到分公司，分公司到办事处，办事

3、处到业务员。销售在操作过程则表现为一个网络形态。当企业的销售规模扩大的情况下，原有的销售体制和销售队伍没有改变的话，会造成三个差：第一、信息反馈差，也就是最后反映到总部的信息不是真的，中间人把公司决策需要的信息都贪污掉了，第二，成本费用无限提高，销售网络庞大的公司销售费用非常高。第三，这种链形的销售，有一个链节出问题后，会出现大量的应收帐款和库存，难以回收。子公司要货，总公司发货。货发到分公司以后，分公司马上给业务员，业务员把货统统交给商场，然后一个月或半个月结一次帐，最后一分钱也收不到，收不到后，这些业务员就走人，因为是招聘的，没有约束力。第二种是参股性投资，可视为一种风险性投资参股性投资要

4、控制风险和流动性。（1）首先是信任感，（2）长远收益观（3）风险可以控制（4）流动性好四、关于深层决策体系问题。（一）建立完善的投资决策体系现有决策体制：（1）大股东决定（2）议而不决（3）个人决策健全的投资决策体系由三层构成。第一层是有一个低级别的部门，如企业发展部，对项目进行论证，即项目的对可行性进行的调研，调研完后交给经理办公会进行讨论。第二层经理班子进行讨论，提出修改意见。第三层报董事会进行审批。（二）投资理念投资必须要与理念相结合，就是投资决策的核心。1、投资决策一定要与企业的主业发展是相关联的。凯地丝绸、金马饭店等，2、决策要和企业的发展目标和规划相适应。3、决策要与成本和市场操纵

5、挂钩。三株口服液，它就是由于成本控制和市场操纵的失败，而最终失败。三株的吴总说：我实在都无法认识我手下的人了，他的员工已多达3万人。管理模式没变，规模却大到这种程度，所以说这种企业不倒才怪。4、项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相结合，绝对不能违背潮流。案例分析成功案例娃哈哈：非常可乐UT斯达康：小灵通失败案例铱星公司失败案例长虹彩电垄断显像管长虹彩电垄断显像管 凯地丝绸失败案例娃哈哈：非常可乐将纯净水做大投资非常可乐（一）首先做大“纯净水”。“娃哈哈”、千岛湖的水“农夫山泉”、取自于我国唯一一口冷泉长白山上的五大连池的水“五大连池水的功能就是解渴。不是作为保健产品的。做水这个产品就必须

6、解决两个问题：第一，成本。必须拥有一个很低的成本。第二，资源必须很丰富。象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。水的质量都很好，但它的采集成本和运输成本太高。因为所有的水都得到千岛湖去采集。第二，解决水的供应量的问题。假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就无法供应，千岛湖的水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无限扩大。“娃哈哈”扩大市场的途径：第一，降价。第二就是销地产。在销售的地方生产，以降低成本。“娃哈哈”在湖北、广安、黑龙江、西北都开设了分厂。在这些地方，其它的品牌就无从与“娃哈哈”竞争了。全国最多的就是“娃哈哈”。这就是它成功的原因。其他企业，市场细分求生存：五大连池的水

7、只销售到大宾馆，或高档别墅区，给有钱人（二）投资“非常可乐”风险看，竞争对手：“可口可乐”和“百事可乐”。“娃哈哈”做可乐的风险就很大为什么敢做呢？遵循了两条原则：（1）做这个新产品，有没有这方面的人才。（2）市场的划分。“可口可乐”的激励机制，使一批人有意离开公司，他们与宗庆后进行合作，建立股份公司，宗庆后占51%，剩下的49%就是他们的。市场是应该遵循一个规律：“信息可以培养一个竞争对手”。因为这些原“可口可乐”公司的员工将所有关于信息、市场的事宜都包了，而不用娃哈哈的一点脑筋。另外因为“娃哈哈”在国内的知名度已经很高了，如果再加上一个可乐产品，不是更好吗？做广告是连续的，成本如果连续计算

8、就低了。另外他们还带来一个信息：中国“可口可乐”的市场是畸形的，产品的销售都在城市。所以在中国可分配的市场中，有一块县级以下的市场，这样就万事俱备了。果真一炮打响，走中低档市场的路线。“可口可乐”公司总部看到这个情况，马上建立中国总部，研究中国的市场问题。从这个例子就说明一个道理：进行投资，建立新建项目，就要与自己的主业挂钩，与国家的产业导向持钩，成本费用也是可控的，并且还要与流动性、风险性、收益性挂钩。宗庆后就是遵循了这个原则才会取得这么大的成功。UT斯达康：小灵通这是一个留学生所办的通讯类公司，总部在美国硅谷，最早是做交换机的。这个企业原来并不大，如果没有“小灵通”，UT斯达康仍然是这么小

9、。（1）市场细分的产物：手机费用太高。中国的手机和世界其它国家的情况不一样，是双向收费。在这种情况下，大家就考虑是不是可以有这么一种手机：打电话收费，接电话不收费。后来就发现了“小灵通”。它的技术其实是由美国人发明而被日本人所购的，但是它在日本却没有市场。缺点：适用于小范围、小机子的手机，局限性非常大，即基站能力很小，每隔一公里就要设置一个基站。每一个基站的成本并不高，但数量却很多。手机50公里以内设立一个基站。优势，机子的成本便宜，通讯成本也便宜。UT斯达康就从日本将这一技术一次性买断，并到中国来发展，首先就与杭州市的电信合作，由UT斯达康提供产品，杭州电信提供讯道服务。杭州市电信占51%的

10、股份，小灵通公司占49%。最终的结果就是双赢。大中型城市里有这么一批消费者，他们平时不出差，但却希望拥有手机，他们的要求就是要费用低，而“小灵通”正好符合了他们的要求。杭州成功后，他们又瞄准了西安、南京、天津、广州、深圳等市场。如此一来，中国电信就着急了，因为一批潜在市场被“小灵通”占领了。正是由于抓住了这批市场分割人员，“小灵通”这个投资项目就成功了。有人认为这个项目只能到此为止，就不能再发展了。但有人却认为UT斯达康还能发展，因为它还有一大块的农村城镇市场。UT斯达康下一步的计划是将“小灵通”的产量提高3倍，价格下降25%，这样，市场份额就又扩大了。这个项目如果由国有企业来做，我相信绝对不

11、会成功。投资失败的案例铱星公司失败案例（一）创意的产生（二）项目规划当今的移动通信最终要通过通信卫星来传输信息，为了保证在任何时候卫星能够收发信号，卫星必须保持和地球的相对位置不变。所有的同步通信卫星都必须挂在离地球三万多公里高的赤道上空。同时在地面建立很多卫星基站来联络手机和卫星。如果一个地方没有基站，比如沙哈拉沙漠里，那么手机就没有信号，无法使用。铱星计划和传统的同步通信卫星系统不同，新的设计是由 77 颗低卫星组成一个覆盖全球的卫星系统。每个卫星比同步通信卫星小得多，重量在 600-700 公斤左右，每颗卫星有三千多个信道，可以和手机直接通信（当然还要互相通信）。因此，它可以保证在地球任

12、何地点实现移动通信。由于金属元素铱有 77 个电子，这项计划就被称为了铱星计划，虽然后来卫星的总数降到了 66 个。从技术讲，铱星系统是相当了不起的，它采用星际链路。在极地，66 颗卫星要汇成一个点，又要避免碰撞，难度很高。从管理上讲，它又是一个完整的独立网，呼叫、计费等管理是独立于各个国家通信网的。（这种独立计费再后来给它的运营带来很大麻烦。）低轨道卫星与目前使用的同步轨道卫星通信系统比较有两大优势：首先，因为轨道低，只有几百公里，信息损耗小，这样才可能实现手机到卫星的直接通信。我们现在的任何手机都不可能和三万公里以外的同步卫星直接通信；第二，由于不需要专门的地面基站，可以在地球上任何地点进

13、行通信。（三）项目的运作1991 年摩托罗拉公司联合了好几家投资公司，正式启动了“铱星计划”。1996 年，第一颗铱星上天；1998 年整个系统顺利投入商业运营。美国历史上最懂科技的副总统戈尔第一个使用铱卫系统进行了通话。此前，铱星公司已经上市了，铱星公司的股票在短短的一年内大涨了四倍。铱星系统被美国大众科学杂志评为年度全球最佳产品之一。铱星计划开始了个人卫星通信的新时代。从技术角度看，铱星移动通信系统是非常成功的。这是真正的科技精品。高科技公司的互联网公司做到的东西和铱星系统相比，简直就像是玩具。铱星系统在研发中，有许多重大的技术发明。应该说整个铱星计划从确立、运筹和实施都是非常成功的。在商

14、业上，从投资的角度讲，它却是个彻头彻尾的失败。摩托罗拉为此自己拿出了十亿美元，同时钓鱼似的从投资公司有拿到近五十亿美元，铱星公司还举借债三十亿美元的债务。这个项目投资高达五六十亿美元，每年的维护费又是几亿美元，每月光是利息就达几千万。为了支付高额的费用，铱星公司只能将手机的价钱订在五千美元一付，每分钟的通话费定在每分钟三美元。这样，铱星公司的用户群就大大减小。铱星系统投入商业运行不到一年，1999 年 8 月 13 日铱星公司就向纽约联邦法院提出了破产保护。半年后的 2000 年 3 月 18 日，铱星公司正式破产。铱星成了美丽的流星。66 颗卫星在天上自己飞了几年，终于 2001 年被一家私

15、募基金公司（Private Equity）以两千五百万美元的低价买下。不到铱星整个投资是六十亿美元的 1%。失败原因分析1、技术先进，但不成熟。铱星系统使用的是90年代初期发展起来的新技术，为此铱星公司获得了1998 年度大众科学杂志年度100项最佳科技成果奖中的电子技术奖，这是一项在全美科技产业中具有较大影响 的奖项。但该系统在技术上存在着一些问题，如铱星电话只能在空旷的地方使用、在室内和车内不能通话；通 话的可靠性和清晰性较差；铱星系统在欧洲、亚洲和非洲的许多国家无法使用；铱星手机重达1磅，比现在普通手机要重得多等。而70年代末发展起来的移动电话技术，在短短的20年时间里，先后经历了模拟信

16、号、GSM/CDMA等阶段，网络覆盖面积和通话质量达到了很高水平，手机已做到个性化，为众多消费者所接受，构成 了对铱星电话的绝对市场优势。2、高成本导致高价格，竞争力不强铱星系统最初计划发射77颗卫星，后调整为66颗。由66颗低轨卫星 构成的卫星电话系统耗资50多亿美元，除摩托罗拉公司等公司的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司共借 贷30亿美元，每月的财务费用达4000万美元。高经营成本使铱星公司在正式营业之初，将铱星手机售价定为 4000美元，通话费用7美元/分钟。在市场反应冷淡的情况下，铱星公司被迫作出价格调整，调整后的手机价格 为3000美元，通话费为1.89美元/分钟。但同移动电话相

17、比，仍显较高。铱星公司在开业近10个月时，铱星手 机的用户还不到2万名，远少于65万名用户的盈亏平衡点，其中还有一部分手机是公司赠送出去的。3、市场营销失败。首先铱星手机在核心利益上没有较好地 满足顾客期望，顾客用远高于移动电话的价格购买铱星手机，目的是能在移动电话网无法工作的地方保持及时 联系，但铱星手机存在的技术问题使顾客的这一核心利益得不到保证。其次，笨拙的铱星手机没能向顾客提供 附加利益，即没有满足个性化需要。第三，铱星公司的服务和营销能力不足。到铱星公司破产时，铱星系统只 能同时为2.5万名用户服务；公司的营销力量比较薄弱，如铱星公司原计划在中国发展10万名用户，却只有一 家代理商。

18、第四，公司在消费者中的知名度不高。铱星公司在向客户推广其手机和通讯服务方面，力度有限，导致潜在用户对铱星系统认识不够。最后，开业不久就陷入债务危机，极大地损害了公司的形象，致使一些潜 在用户推迟或取消了购买。技术上的先进不一定能保证商业上的成功先进的卫星电话，被较早发展的、技术上相对落后的移动电话却欣欣向荣，市场 断扩大。这与我们所熟知的市场淘汰落后技术的常识相悖，市场错了吗？没有，市场竞争是在公正、公平和公开的基础上进行的，尽管结果有些无情。消费者错了吗？没有，消费者是在自由、自主的情形下作出选择的，尽管不符合先进淘汰落后的常理。这一事实，充分说明技术上的先进不一定能保证商业上的成功。长虹彩

19、电垄断显像管长虹彩电垄断显像管 当初长虹老总倪润峰得到一个消息：中国的行业协会规定中国禁止彩管进口。中国只有十几家生产显像管的企业，其中最大的只有五家，所以倪润峰就与这五家企业的老总谈判，要求包揽下这五家企业的所有产品。这个消息一公布，其它的厂家就急了。长虹没有想到企业联合的力量。大家都知道，这么多的电视机厂都是国家投资的，它们联合要求取消禁止彩管进口的规定，起诉长虹垄断彩管。电子工业部只好开了一个口子：允许中国今年可再进口一年彩管。如此一来，长虹所有的资金都套在彩管里，而且还不得不临时搬家，腾出地方作为彩管的仓库。短短一年时间，长虹就被拖垮了。还好长虹的底子厚，经过努力又发展起来了。长虹彩管

20、垄断的决策最终从政策上、从行业上、从操作上全部都是失败的。从此之后，长虹就不是老大了。凯地丝绸失败案例凯地丝绸：不研究大的经济形势。凯地为什么会失败呢？并不是凯地人不聪明，并非引进生产线的错误。关键的问题就是时机没有把握好。我们都知道，丝绸本身就要高档化，印染也要高档化。但95、96和97年是中国丝绸市场最恶劣的三年，蚕茧大战，白茧丝的价格一低再低，丝绸产品从原来的高档产品变成了垃圾产品。结果就是整个丝绸行业倒了。在这种情况下，如果不研究丝绸行业的发展趋势，而是一再认为丝绸太低档化了，只要引入一个高档化就能赚钱了，这种想法是不正确的。凯地丝绸是利用龙祥股份这个历史遗留问题再上市的，只发行了16

21、00万股，所募集的资金总共还不到1亿，凯地花了4670多万元人民币从意大利引进了一条高档的染色生产线。仅设备一项就花掉了将近5000万，这个企业还有什么“血”。所以，从设备引进的第一天开始，企业就开始亏损了。加上行业不好，没有人来印染，因为它生产的是染色产品。最后只是印印丝绸报纸，但是需求量很少，利润自然少，怎么能养得起如此一条设备的折旧费呢？项目的本身没有错误，主要还是对市场调研不足，以及丝绸市场的萎缩，有些冒进。从这个例子，我们得出经验：投资中的冒进非常可怕。对市场研究透很重要。也有人提出：会不会到了将市场研究透了后，机会也失去了。其实无需担心，机会将会不断出现，不要因为失去一个机会就耿耿于怀。只要自己的方法、思路和文化对路之后，总会有所收获的。我也一再告诫我们的董事会成员：不要因为失去了一个投资项目就失去信心，后面还会有其它更多的机会，关键就在于要投一个是一个。