wherewhenwhy定语从句教学讲义课件.ppt

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1、wherewhere、whenwhen、-why-why定语从定语从句句1.引导定语从句。引导定语从句。2.代替先行词。代替先行词。3.在定语从句中担当一个成分。在定语从句中担当一个成分。关系词的三个作用关系词的三个作用:确定关系代词的步骤确定关系代词的步骤1.先找先行词，先找先行词，2.看先行词指的是人还是物。看先行词指的是人还是物。3.看关系词在从句中充当的成分看关系词在从句中充当的成分。where、when、why 引导的定语从句引导的定语从句I will never forget the time.We worked on the farm during that time.I wil

2、l never forget the time when we worked on the farm.during whichwhenwhen代替时间，相当于代替时间，相当于“介词介词+which+which”，在从句中充当时间在从句中充当时间状语。状语。Oct.1,1949 is the day whenon which the PRC was founded.Oct.1,1949 is the day.The PRC was founded on the day.对比对比：1、Do you remember the days we spent together?Do you remembe

3、r the days?We spent the days together.（作宾语）2、Do you remember the days we worked together?Do you remember the days?We worked during the days together?（作状语）解题关键解题关键：看引导词在从句中充当的成分：作主语或宾语用that/which；作状语用when。(thatwhich)whenThis is the reason.He was late for the reason.This is the reason why he was late.

4、for whichwhywhy代替代替reason(reason(原因），相当于原因），相当于“for+whichfor+which”，在从句中充当原因，在从句中充当原因状语。状语。对比对比：1、I know the reason he gave you.I know the reason.He gave you the reason.（作宾语）2、I know the reason you failed.I know the reason.You failed for the reason.（作状语）解题关键解题关键：看引导词在从句中充当的成分：作主语或宾语用that/which；作状语用w

5、hy。(thatwhich)why关系副词的用法关系副词的用法关系副词关系副词指代先行指代先行词是词是在从句中充当的在从句中充当的成分成分when(=at/in/on/during which)where(=in/at which)why(=for which)时间时间时间状语时间状语地点地点地点状语地点状语原因原因原因状语原因状语v关系副词引导定语从句时，既引导定语从句，又在定关系副词引导定语从句时，既引导定语从句，又在定语从句中充当状语。语从句中充当状语。3.I can still remember the sitting-room _ my mother and I used to si

6、t in the evening.A.what B.which C.that D.where 4.I shall never forget those years _ I lived in the country with the farmers,_has a great effect on my life.A.that,which B.when,whichC.which,that D.when,who第六章第六章在职培训与脱产培训在职培训与脱产培训Training and Development2023/1/1215本章重点本章重点在职培训与脱产培训的概念与方法在职培训与脱产培训的概念与方法

7、“行动学习行动学习”等在职培训新方法等在职培训新方法各种脱产培训的方法及效果各种脱产培训的方法及效果2023/1/1216第一节第一节 常用的在职培训的方法常用的在职培训的方法所谓在职培训是指管理者在日常的工所谓在职培训是指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。度的一种训练方法。培训目标培训目标：开发员工潜力，规范员工：开发员工潜力，规范员工行为，促使其岗位成才。行为，促使其岗位成才。培训对象培训对象：中、下层员工。：中、下层员工。培训内容培训内容：指导、规范日常工作，教：指导、规范日常工作，教育、激励下属员工。育、激励下属员工。培训

8、方式培训方式：工作现场的实地演练。：工作现场的实地演练。培训时间培训时间：工作时间。：工作时间。2023/1/1217在职培训法最早产生于美国，是管理者在职培训法最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。的一种训练方法。由于在职培训法是在日常工作中使用，由于在职培训法是在日常工作中使用，具有很大的灵活性和实用性，因而得具有很大的灵活性和实用性，因而得到了很快的发展。现在，人们普遍认到了很快的发展。现在，人们普遍认为，在职培训是促使员工成才的最有为，在职培训是促使员工成才的最有效的手段，它是将培训和工作结合得效的手段，它是将培训和工作

9、结合得最好的训练方法。最好的训练方法。2023/1/1218一、师带徒一、师带徒师带徒又称学徒培训、师带徒又称学徒培训、“艺徒培训艺徒培训”（Apprenticeship Training），是，是指指由用工单位招收学徒工，在师傅的由用工单位招收学徒工，在师傅的直接教导下通过生产实践活动，学习直接教导下通过生产实践活动，学习并掌握生产技艺或业务技巧从而成为并掌握生产技艺或业务技巧从而成为新技术工人或专业人员的一种培训方新技术工人或专业人员的一种培训方式式。2023/1/1219学徒培训是人力资源开发非常有效的学徒培训是人力资源开发非常有效的形式，特别是技术工种的技能开发，形式，特别是技术工种的

10、技能开发，它将学校培训和工作中培训两者的优它将学校培训和工作中培训两者的优点结合为一体，其效果更加突出，因点结合为一体，其效果更加突出，因而值得推广。一般在需要手工艺的工而值得推广。一般在需要手工艺的工作上使用这种培训，如管道工、理发作上使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工。在培训师、木匠、机械师和印刷工。在培训中，这些学徒身份的员工收入低于负中，这些学徒身份的员工收入低于负责指导他们的师傅，培训期依据所需责指导他们的师傅，培训期依据所需技艺的不同而变化。技艺的不同而变化。2023/1/1220学徒培训不仅是我国的传统培训方式，在世界许多学徒培训不仅是我国的传统培训方式，在世界

11、许多国家也都采用。如德国、法国、加拿大、新加坡等。国家也都采用。如德国、法国、加拿大、新加坡等。各国对学徒培训都有不同的规定。各国对学徒培训都有不同的规定。我国各行业主管对本行业内各工种学徒期限、培训我国各行业主管对本行业内各工种学徒期限、培训目标，培训形式及转正、定级考核办法都做出了规目标，培训形式及转正、定级考核办法都做出了规定。定。1990年，劳动部颁布了年，劳动部颁布了工人考核条例工人考核条例对学徒的对学徒的期满考核、转正考核、换岗考核做出了更明确规定，期满考核、转正考核、换岗考核做出了更明确规定，并要求持证上岗。并要求持证上岗。1996年劳动部会同国务院年劳动部会同国务院45个行业主

12、管部门对原有个行业主管部门对原有技术标准进行修订，编制了技术标准进行修订，编制了中华人民共和国工种中华人民共和国工种分类目录分类目录，目录对各工种的学徒期限作了具体的，目录对各工种的学徒期限作了具体的要求。随着企业改革的深入，传统的学徒培训逐步要求。随着企业改革的深入，传统的学徒培训逐步被新型的现代培训所替代，企业组织高新技能培训、被新型的现代培训所替代，企业组织高新技能培训、名师带徒活动，为学徒培训制度注入了新的生命。名师带徒活动，为学徒培训制度注入了新的生命。2023/1/1221学徒培训的评价学徒培训的评价 学徒培训适用范围广，培训数量大，能学徒培训适用范围广，培训数量大，能利用己有的设

13、备和技术，因此很多国利用己有的设备和技术，因此很多国家都有学徒培训制度。建国以来，我家都有学徒培训制度。建国以来，我国有国有80%以上的新技术工人是通过学以上的新技术工人是通过学徒培训的方式培训出来的。徒培训的方式培训出来的。学徒培训的缺点在于偏重技术操作方面学徒培训的缺点在于偏重技术操作方面的训练，而在理论学习上显得不足，的训练，而在理论学习上显得不足，从而限制了学习广度和深度。从而限制了学习广度和深度。2023/1/1222二、导师制二、导师制导师制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教导师制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教育模式。导师制由来已久，早在十九世纪，牛津大学就育模

14、式。导师制由来已久，早在十九世纪，牛津大学就实行了导师制，其最大特点是师生关系密切。导师不仅实行了导师制，其最大特点是师生关系密切。导师不仅要指导他们的学习，还要指导他们的生活。要指导他们的学习，还要指导他们的生活。近年来，国内各高校都在探索研究生教育以外的高等教近年来，国内各高校都在探索研究生教育以外的高等教育也能建立一种新型的教育教学制度育也能建立一种新型的教育教学制度导师制，以更导师制，以更好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教好地贯彻全员育人、全过程育人、全方位育人的现代教育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的育理念，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的转变。这

15、种制度要求在教师和学生之间建立一种转变。这种制度要求在教师和学生之间建立一种“导学导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。思想、学习与生活。2023/1/1223导师制从制度上规定教师具有育人的责任，导师制从制度上规定教师具有育人的责任，使教师在从事教学科研以外，将对学生进行使教师在从事教学科研以外，将对学生进行思想、学习、科研、心理等方面的教育和指思想、学习、科研、心理等方面的教育和指导作为其工作的另一部分。要求全体教师关导作为其工作的另一部分。要求全体教师关注学生从入学至毕业整个教育过程和学生的注学生从入学至毕业整

16、个教育过程和学生的学习、工作、生活等各个教育环节，对学生学习、工作、生活等各个教育环节，对学生的教育要有整体性和一贯性的观念，自始至的教育要有整体性和一贯性的观念，自始至终和任何环节都不放松对学生的教育和指导。终和任何环节都不放松对学生的教育和指导。2023/1/1224非正式的导师关系：指被指导者的职业发展非正式的导师关系：指被指导者的职业发展有深刻的影响，更侧重于对价值观的培养与有深刻的影响，更侧重于对价值观的培养与职业发展的指导，并且主要是指导者与被指职业发展的指导，并且主要是指导者与被指导者之间的私人行为。自行选择，没有指定导者之间的私人行为。自行选择，没有指定的目标，较少培训与资助。

17、的目标，较少培训与资助。正式的导师关系：有一定的持续时间，既涉正式的导师关系：有一定的持续时间，既涉及培养别指导人的核心胜任力和动态的能力，及培养别指导人的核心胜任力和动态的能力，也涉及对被指导者的职业生涯的指导，因此，也涉及对被指导者的职业生涯的指导，因此，正式的职业导师关系有清晰的指定目标、可正式的职业导师关系有清晰的指定目标、可量度的结果、正规的指导和固定沟通的时间。量度的结果、正规的指导和固定沟通的时间。现代企业中实施的导师制一般都属于正式的现代企业中实施的导师制一般都属于正式的导师制。导师制。2023/1/1225导师制实施的益处导师制实施的益处1、有利于领导力建设有利于领导力建设：

18、通过对导师的培养，提升：通过对导师的培养，提升其领导力，作为公司后备干部的重要来源和参考，其领导力，作为公司后备干部的重要来源和参考，有利于领导力建设和发展。有利于领导力建设和发展。2、有利于企业文化建设有利于企业文化建设：通过导师的辅导，能够：通过导师的辅导，能够更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同更好的了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并融入公司的企业文化。同时导师辅导本身就是一并融入公司的企业文化。同时导师辅导本身就是一种开发的、分享的文化，这种文化有利于组织通过种开发的、分享的文化，这种文化有利于组织通过内部交流来提高效率。内部交流来提高效率。3、有利于员工胜任工作有利于员

19、工胜任工作：一个人只有认同企业，：一个人只有认同企业，认同企业的价值观，真正地融入到企业中，才会愿认同企业的价值观，真正地融入到企业中，才会愿意为企业做更多的贡献。通过导师对企业文化的宣意为企业做更多的贡献。通过导师对企业文化的宣导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。2023/1/12264、有利于知识资产转化有利于知识资产转化：知识分为显性知识和隐：知识分为显性知识和隐性知识，显性知识是记录于一定物质载体上的知识，性知识，显性知识是记录于一定物质载体上的知识，

20、特点是易于发现和掌握；隐性知识是记录于人脑中特点是易于发现和掌握；隐性知识是记录于人脑中的知识，特点是难于发掘和掌握。导师制中的分享的知识，特点是难于发掘和掌握。导师制中的分享交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知交流机制可以将导师的相关隐性知识转化为显性知识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。识，并通过这种转换为公司带来更多的无形资产。5、有利于企业人才的保留有利于企业人才的保留：美国著名的盖洛普公：美国著名的盖洛普公司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关结论，第一、员工加入的是公司，离开的是经理；结论，第一、员工加入的是公司，离

21、开的是经理；第二、第二、75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司；第三、一个典型员工离职的原因中，多不是公司；第三、一个典型员工离职的原因中，多达达85%的原因是有其直接主管控制的。而全员导师的原因是有其直接主管控制的。而全员导师制的有效实施真正地让上级和下级成为职业生涯道制的有效实施真正地让上级和下级成为职业生涯道路上的利益共同体，从而有利于企业人才的保留。路上的利益共同体，从而有利于企业人才的保留。2023/1/1227导师制实施需要注意的问题导师制实施需要注意的问题1、加强对导师的培养加强对导师的培养：很多企业实施导师：很多企业实施导师制只是为了

22、让新员工更快地提升技能，但在制只是为了让新员工更快地提升技能，但在实施的过程中出现了很多问题，如导师的积实施的过程中出现了很多问题，如导师的积极性不高、不知道如何进行辅导、因为工作极性不高、不知道如何进行辅导、因为工作忙没有时间进行辅导等，其原因一是导师没忙没有时间进行辅导等，其原因一是导师没有进行辅导技巧的培训，二是从导师没有能有进行辅导技巧的培训，二是从导师没有能从辅导工作中看到自己领导力提升这一好处。从辅导工作中看到自己领导力提升这一好处。也就是说，如果导师只有输出，没有输入，也就是说，如果导师只有输出，没有输入，必然会影响导师制的效果。必然会影响导师制的效果。2023/1/12282、

23、建立导师各个系统建立导师各个系统：很多企业在实：很多企业在实施导师制的时候感觉它是舶来品，很施导师制的时候感觉它是舶来品，很难在中国的企业落地生根，结果是做难在中国的企业落地生根，结果是做了很多表面文章，或者是效果不好而了很多表面文章，或者是效果不好而夭折。其原因是导师制作为一项人力夭折。其原因是导师制作为一项人力资源解决方案不可能单独发挥作用，资源解决方案不可能单独发挥作用，必须和其他模块协同，并借助于各个必须和其他模块协同，并借助于各个子系统，才能发挥最大的效用。子系统，才能发挥最大的效用。2023/1/1229导师制的分类导师制的分类1、新员工导师制新员工导师制：建立导师制的初衷是为：建

24、立导师制的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。导师制发展到今天，导师岗位工作的要求。导师制发展到今天，导师的辅导范围已经从专业技术扩展到管理技巧的辅导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题。甚至一些个人问题。2、骨干员工导师骨干员工导师：随着公司的不断发展，：随着公司的不断发展，新员工的导师基本上成为公司的骨干员工，新员工的导师基本上成为公司的骨干员工，在对骨干员工进行调查中发现，他们希望在在对骨干员工进行调查中发现，他们希望在工作中也有导师辅导

25、他们。于是开始推行骨工作中也有导师辅导他们。于是开始推行骨干员工导师制，由公司的中高层做骨干员工干员工导师制，由公司的中高层做骨干员工的导师。的导师。2023/1/12303、全员导师制全员导师制：在新员工导师制和骨干员：在新员工导师制和骨干员工导师制实施的过程中，导师制在职业生涯工导师制实施的过程中，导师制在职业生涯规划与发展中的作用越来越明显，作为被辅规划与发展中的作用越来越明显，作为被辅导者能够提升技能，而作为辅导者能够提升导者能够提升技能，而作为辅导者能够提升管理能力和领导力。因此开始推行全员导师管理能力和领导力。因此开始推行全员导师制，使得辅导成为员工日常工作不可缺少的制，使得辅导成

26、为员工日常工作不可缺少的一部分，上级对下级的工作辅导成为一种责一部分，上级对下级的工作辅导成为一种责任和义务，并且和绩效、培训等相结合，形任和义务，并且和绩效、培训等相结合，形成职业生涯促进系统。成职业生涯促进系统。2023/1/1231三、工作轮换三、工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。验。工作轮换有两种具体形式：工作轮换有两种具体形式：形式一，受训者到不同部门考察工作但不会形式一，受训者到

27、不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；介入所考察部门的工作；形式二，受训者介入不同部门的工作。形式二，受训者介入不同部门的工作。2023/1/1232实行工作轮换的好处实行工作轮换的好处1.对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工的内在需求：的内在需求：在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由此产生；此产生；当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位的挑战；的挑战；工作轮换

28、可以培养员工适应新环境的能力，对一般工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对于管理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高于管理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高对全局性问题的分析能力；对全局性问题的分析能力；在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会；在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会；当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时员工才会感到的满足。工作任务完成时员工才会感到的满足。2023/1/12332.工作轮换满足员工成长需要工

29、作轮换满足员工成长需要（1）满足员工的职业选择倾向）满足员工的职业选择倾向 从现代激励理论可知，员工的个性（价值观、动机、从现代激励理论可知，员工的个性（价值观、动机、需求）是选择工作的一个重要因素，只有当工作与需求）是选择工作的一个重要因素，只有当工作与员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一岗位长员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一岗位长时间工作。但实际上，在我国许多人在进人大学选时间工作。但实际上，在我国许多人在进人大学选择专业和首次择业时，都没有考虑自己的职业倾向，择专业和首次择业时，都没有考虑自己的职业倾向，也没有很好的人力资源测评的工具能够为人们提供也没有很好的人力资源测评的工具能

30、够为人们提供一种较理想的服务。一种较理想的服务。研究表明，有六种基本的研究表明，有六种基本的“人格趋向人格趋向”决定个人选决定个人选择何种职业。这六种趋向分别位于一个正六边形的择何种职业。这六种趋向分别位于一个正六边形的每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具有一定的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。有一定的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。实行工作轮换，能使员工依据自己的人格趋向找到实行工作轮换，能使员工依据自己的人格趋向找到合适的工作，只有这样，才能使员工在恰当的工作合适的工作，只有这样，才能使员工在恰当的工作岗位上施展自己的能力与才

31、华，才能激发出员工的岗位上施展自己的能力与才华，才能激发出员工的潜力和积极性。潜力和积极性。2023/1/1234（2）满足职业生涯发展的需要）满足职业生涯发展的需要 按照现代人力资源理论，一个人的职业按照现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为职业探索阶段（参加工作生涯可以分为职业探索阶段（参加工作起到起到25岁左右）、职业建立阶段（岁左右）、职业建立阶段（25岁一岁一35岁）、职业中期阶段（岁）、职业中期阶段（35岁一岁一 50岁）、职业后期阶段（岁）、职业后期阶段（50岁一退休）岁一退休）。在每一个阶段，人们的性格特征、经。在每一个阶段，人们的性格特征、经验、技术以及对自身工作的认识都

32、是不验、技术以及对自身工作的认识都是不一样的，因此，根据职业生涯发展的不一样的，因此，根据职业生涯发展的不同阶段，实行相应的工作轮换制度，可同阶段，实行相应的工作轮换制度，可以满足员工职业成长的需要。以满足员工职业成长的需要。2023/1/12353.工作轮换促进组织发展工作轮换促进组织发展 工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。（1）激发组织的活力）激发组织的活力 美国

33、学者卡兹（美国学者卡兹（Katz）认为，一个组织有组织寿命，）认为，一个组织有组织寿命，组织的发展存在就象组织寿命曲线。他认为：一个组织的发展存在就象组织寿命曲线。他认为：一个组织在组织在1年半期间内，虽然工作充满了新鲜感，但由年半期间内，虽然工作充满了新鲜感，但由于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率；在敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率；在1年半至年半至5年的期间里，信息交流水平最高，组织的工年的期间里，信息交流水平最高，组织的工作成果数量最多；当组织寿命超过作成果数量最多；当组织寿命超过5年后

34、，员工对于年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经不能激励员工。组织也因沟通减少，反应本身已经不能激励员工。组织也因沟通减少，反应迟钝而老化，会出现疲钝倾向。因此。适时的工作迟钝而老化，会出现疲钝倾向。因此。适时的工作轮换，带动企业内部的人员流动，可以更新组织的轮换，带动企业内部的人员流动，可以更新组织的寿命，激发组织的活力。寿命，激发组织的活力。2023/1/1236（2）储备多样化人才）储备多样化人才 面对多变复杂的经营环境，企业的组织结构的柔性面对多变复杂的经营环境，企业的组织结构的柔性特征需要增强，这要求职工具有较强

35、的适应能力，特征需要增强，这要求职工具有较强的适应能力，以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。显然只掌握单项技能的员迅速实施人力资源转移。显然只掌握单项技能的员工不能适应这种变化，于是企业的人才储备就显得工不能适应这种变化，于是企业的人才储备就显得尤为重要。人才储备首先要求培养复合型人才，通尤为重要。人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员

36、。对于中高级管理干部来说，应当具培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。2023/1/1237（3）增强部门间协作）增强部门间协作 工作轮换有助于打破部

37、门之间的界限，增进企业或团工作轮换有助于打破部门之间的界限，增进企业或团队内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主队内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过工作轮换将有助于员门之间人员缺乏交往接触。通过工作轮换将有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。其次，适时的工作轮换，可以健全内职工作的意义。其次，适时的工作轮换，可以健全内部控制制度，防止腐败。通过工作轮换，可以避免一部控制制度，防止腐败。

38、通过工作轮换，可以避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。另些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。另外，长期坚持工作轮换制度，公司的员工从不同的角外，长期坚持工作轮换制度，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。公司的效率并形成了非常强的凝聚力。2023/1/1238从长远看，工作轮换能更有效激发员工的工从长远看，工作轮换能更有效激发员工的工作热情，提高员工的工作生活质量；能为员作热情，提高员工的工作生活质量；能为员工的职业成长提供另一种思路；也能为企业工的职业成长提供另一

39、种思路；也能为企业适应外界环境的多变性做好准备。但是同时，适应外界环境的多变性做好准备。但是同时，实施工作轮换制度时也应实施工作轮换制度时也应注意一些问题注意一些问题：如：如工作轮换的流程设计，完备的绩效考核体系工作轮换的流程设计，完备的绩效考核体系等是实施工作轮换制的必备条件。另外，工等是实施工作轮换制的必备条件。另外，工作轮换需要增加培训成本，临时导致生产率作轮换需要增加培训成本，临时导致生产率的下降等问题也可能会发生，因此在实施工的下降等问题也可能会发生，因此在实施工作轮换制时应着眼于企业长期的利益，根据作轮换制时应着眼于企业长期的利益，根据各企业的实际情况相机而动。各企业的实际情况相机

40、而动。2023/1/1239四、教练四、教练教练（教练（Coaching）源于体育。顶尖的）源于体育。顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他们提的运动员都有教练。教练帮助他们提高技能、磨砺技术、制定重大赛事的高技能、磨砺技术、制定重大赛事的行动战略。后来，行动战略。后来，coaching作为一种作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练也就应运而生。领域，企业教练也就应运而生。2023/1/1240美国职业与个人教练协会把教练行为定义为一种动美国职业与个人教练协会把教练行为定义为一种动态关系

41、，它意在从客户自身的角度和目的出发，由态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练（做这种指导的人就是教练（coaches）。简而言之，）。简而言之，教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。教练不是帮学员练，而不是知识训练或技巧训练。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，从而理清自己的提供一面镜子，使学员洞悉自己

42、，从而理清自己的状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态，认清目标，以最佳的回应，使学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。以谈话沟通的形式促成学员主动状态去创造成果。以谈话沟通的形式促成学员主动改变心态，是教练技术的基本方式。改变心态，是教练技术的基本方式。近近10年来，教练技术已成为欧美企业家提高生产力年来，教练技术已成为欧美企业家提高生产力的秘密武器，受到众多企业的青睐。如的秘密武器，受到众多企业的青睐。如IBM、宝洁、宝洁、爱立信等企业都在内部推行教练文化。爱立信等企业都在内部推行教练文化。2023/1

43、/1241教练与导师的不同教练与导师的不同在不同的企业和文化中，对在不同的企业和文化中，对“导师导师”和和“教练教练”的的理解都有所不同。有时即使在同一个企业中，理解都有所不同。有时即使在同一个企业中，“导导师师”和和“教练教练”之间的界限也很模糊。之间的界限也很模糊。一般而言，一般而言，教练式辅导教练式辅导往往是有具体的短期目标，往往是有具体的短期目标，这个目标是和工作本身密切相关，并且易于衡量；这个目标是和工作本身密切相关，并且易于衡量；教练可以是外部聘请的，也可以是企业内部的，甚教练可以是外部聘请的，也可以是企业内部的，甚至是被辅导者的直接领导。至是被辅导者的直接领导。而而导师导师则不同

44、，导师对其辅导的员工往往并没有明则不同，导师对其辅导的员工往往并没有明确的目标，更像是一种长期的非正式的关系。导师确的目标，更像是一种长期的非正式的关系。导师一般由企业内部来指派，通常是由企业内部经验丰一般由企业内部来指派，通常是由企业内部经验丰富的高管人员来担任，但绝对不是被辅导者的直接富的高管人员来担任，但绝对不是被辅导者的直接上司，而且导师辅导的内容则是个人发展（包括工上司，而且导师辅导的内容则是个人发展（包括工作和生活）。作和生活）。2023/1/1242五、行动学习五、行动学习行动学习法是由英国管理学思想家雷吉行动学习法是由英国管理学思想家雷吉雷文雷文斯在斯在1940年发明的，并将其

45、应用于英格兰和年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。威尔士煤矿业的组织培训。所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。的目的。2023/1/1243行动学习法的特征行动学习法的特征 以实践活动为重点。以实践活动为重点。以学习团队为单位。以

46、学习团队为单位。以真实案例为对象。以真实案例为对象。以角色扮演为手段。以角色扮演为手段。以团体决断为要求。以团体决断为要求。2023/1/1244行动学习法的一般步骤行动学习法的一般步骤 1.开宗明开宗明义 向全体小向全体小组成成员说明所面明所面临的困的困难、所要所要执行的任行的任务。一个一个专门小小组通常能通常能够处理一理一项或多或多项任任务。2.成立小成立小组 学学习小小组成成员包括志愿者或指派人包括志愿者或指派人员，他他们既可以致力于同一个既可以致力于同一个组织问题，也可以，也可以协同解同解决各自部决各自部门所独有的所独有的难题。应召人召人员要有互要有互补的的专业技能和技能和经验知知识。

47、学学习小小组可以聚会一次或可以聚会一次或多次，多次，这取决于取决于问题的的难易程度以及易程度以及时间限度。限度。3.分析分析问题 分析小分析小组所面所面临的各的各项问题，思考解，思考解决决问题的行的行动计划。划。4.说明明问题 问题提供者向小提供者向小组其他成其他成员介介绍他的他的问题。问题提供者可以作提供者可以作为小小组成成员留在留在组内工内工作，或者退出，或者等待小作，或者退出，或者等待小组给出具体建出具体建议。2023/1/12455.问题重组问题重组 在对各项难题条分缕析之后，并经由行在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的动学习法督导员的指导，学

48、习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。起初的判断和认定。6.确立目标确立目标 关键问题被找到之后，学习小组要确立关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。目标，并就此达成共识。这一目标就是要立足长远、这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。解决经由小组重新认定的问题。7.制定战略制定战略 学习小组大部分的时间

49、和精力将要用在学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。问题辨析、方案测试上。同样，行动战略的制订和同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。8.采取行动采取行动 在学习小组聚会前后的时间里，小组成在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。素，执行经由小组议定的行动战略。2023/1/12469.工作循工作循环 小小组成成员反复聚会、研反复聚会、研讨、学、学习、行、行动，直到直到认定的困定的困难、问题被解决

50、，或者又有新的指被解决，或者又有新的指导方案被提出方案被提出为止。止。10.见缝插插针 在小在小组举行研行研讨会期会期间，行，行动学学习法法督督导员被允被允许在任何可能的情况下，打断小在任何可能的情况下，打断小组会会议，向小向小组成成员提出提出问题，借以帮助他，借以帮助他们：澄清澄清问题。寻找更佳的途径，使得找更佳的途径，使得团队行行动表表现得更好。得更好。思考是否能思考是否能够将个人的学将个人的学习收收获应用到个人成用到个人成长、团队和和组织发展上去。展上去。每隔一段每隔一段时间，要重新召集会，要重新召集会议，讨论进展情况、展情况、吸取吸取经验教教训、审议下一步工作。下一步工作。每次会每次会