组织行为学第六讲课件.ppt

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1、组组 织织 行行 为为 学学第六讲第六讲 组织结构与文化组织结构与文化如何认识和选择组织行为与文化如何认识和选择组织行为与文化组织行为学1第六讲 组织结构与文化引导案例引导案例伯格斯特姆与汉密尔顿伯格斯特姆与汉密尔顿这这件件事事发发生生在在瑞瑞士士洛洛桑桑国国际际管管理理学学院院MBA毕毕业业生生的的10年年聚聚会会上上。安安德德鲁鲁伯伯格格斯斯特特姆姆和和兰兰汉汉密密尔尔顿顿同同是是92级级学学生生，在在鸡鸡尾尾酒酒会会上上闲闲聊聊时时，发发现现他他们们离离开开学学院院之之后后的的生生活活惊惊人人地地相相似似。两两个个人人都都在在银银行行工工作作伯伯格格斯斯特特姆姆在在瑞瑞典典的的一一家家银

2、银行行工工作作，汉汉密密尔尔顿顿在在一一家家加加拿拿大大的的银银行行工工作作。两两个个人人都都晋晋升升为为城城市市中中心心的的支支行行经经理理。不不过过，尽尽管管他他们们在在同同一一行行业业中中从从事事类类似似的的工工作作，他他们们在在工工作作中中的的成成就就感感和和对对工工作作的的感感觉觉却却十十分分不同。不同。伯伯格格斯斯特特姆姆热热情情洋洋溢溢地地谈谈论论着着自自己己的的工工作作，“我我喜喜欢欢我我的的工工作作！我我拥拥有有极极大大的的工工作作自自主主权权。我我们们支支持持支支行行经经理理可可以以自自由由地地选选择择顾顾客客和和产产品品组组合合。我我们们自自己己确确定定员员工工的的数数目

3、目，并并决决定定他他们们的的报报酬酬水水平平。而而且且，我我完完全全可可以以控控制制我我的的信信用用投投资资。总总部部办办公公室室会会监监督督这这些些事事情情，但但他他们们把把决决策策权权下下放放给给我我和和我我的的员员工工。我我对对我我们们支支行行的的业业绩绩承承担担全全部部责责任任。其其他他 550家支行经理也是如此。家支行经理也是如此。”第六讲 组织结构与文化组织行为学2第六讲 组织结构与文化引导案例引导案例伯格斯特姆与汉密尔顿伯格斯特姆与汉密尔顿汉汉密密尔尔顿顿毫毫不不掩掩饰饰自自己己的的嫉嫉妒妒之之情情。“我我也也是是支支行行经经理理，但但我我没没有有一一点点自自由由度度让让我我按按

4、自自己己的的方方式式进进行行运运作作。我我们们那那里里非非常常官官僚僚，来来自自高高层层的的很很多多规规章章制制度度支支配配着着我我们们的的操操作作。高高层层管管理理者者总总是是严严格格地地监监督督我我们们，几几乎乎所所有有的的主主要要决决策策都都要要经经过过上上司司的的批批准准。我我们们的的公公司司也也有有一一些些明明显显的的优优点点，他他们们对对我我很很好好。但但我我对对他他们们给给所所有有支支行行经经理理施施加加的的控控制制越越来来越越感感到到厌厌烦烦。我我很很不不开开心心，我我的的朋朋友友和和家家人人都都看看出出了了这这一一点点。我我除除了了跟跟你你说说这这件件事事之之外外没没告告诉诉

5、任任何何人人，我我已已经经和和其其他他几几家家金金融融服服务务公公司司进进行行了了面面谈谈，我我想想我会在我会在6个月内离开这里。个月内离开这里。”伯伯格格斯斯特特姆姆与与汉汉密密尔尔顿顿的的经经历历表表明明，不不同同的的组组织织具具有有不不同同的的结结构构，这这些些结结构构对对于于员员工工的的态态度度和和行行为为都都有有影影响响。这这就就是是本本讲讲的的主题。主题。第六讲 组织结构与文化组织行为学3第六讲 组织结构与文化如何认识和选择组织行为与文化如何认识和选择组织行为与文化你的工作单位是什么性质？你的工作单位是什么性质？你的工作单位是怎么样的构架？你的工作单位是怎么样的构架？为什么是这样的

6、结构？为什么是这样的结构？运行状况怎么样？运行状况怎么样？第六讲 组织结构与文化组织行为学4第六讲 组织结构与文化如何认识和选择组织行为与文化如何认识和选择组织行为与文化什么样的组织结构有利于实现企业宗旨？什么样的组织结构有利于实现企业宗旨？组织结构设计要考虑哪些要素？组织结构设计要考虑哪些要素？为什么组织结构存在差异？为什么组织结构存在差异？组织结构对员工行为有哪些影响？组织结构对员工行为有哪些影响？为什么说文化是企业的组织人格？为什么说文化是企业的组织人格？组织文化形成与维系受哪些因素影响？组织文化形成与维系受哪些因素影响？如何建立回应顾客的组织文化？如何建立回应顾客的组织文化？第六讲 组

7、织结构与文化组织行为学5第六讲 组织结构与文化管理者与组织行为管理者与组织行为组织行为受结构、制度、文化影响组织行为受结构、制度、文化影响组织行为影响组织的有效性组织行为影响组织的有效性管理者的任务：合理设计、适时变革管理者的任务：合理设计、适时变革第六讲 组织结构与文化组织行为学6第六讲 组织结构与文化一、组织结构的涵义一、组织结构的涵义企业组织结构是实现企业宗旨的平台企业组织结构是实现企业宗旨的平台组织结构可以塑造员工态度和行为，直接影响企业组织结构可以塑造员工态度和行为，直接影响企业组织行为的效率和效果，影响企业目标的实现。组织行为的效率和效果，影响企业目标的实现。组织结构，是一个组织内

8、各构成要素以及它们之间组织结构，是一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，是组织内关于职务及权力关系的相互关系，是组织内关于职务及权力关系(分工、分工、分组、协调合作分组、协调合作)的一整套形式化系统。的一整套形式化系统。组织结构涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权组织结构涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制制。6-1 组织结构的基础组织行为学7第六讲 组织结构与文化6-1 组织结构的基础一、组织结构的涵义一、组织结构的涵义组织设计的基本原则组织设计的基本原则统一指挥统一指挥控制幅度原则控制幅度原则责

9、任与权力责任与权力充分授权充分授权执行与监督分开执行与监督分开组织行为学8第六讲 组织结构与文化组织运用权力、作出决策、组织运用权力、作出决策、进行组织活动的场所进行组织活动的场所有利于使个人差异对组织的影响最小化有利于使个人差异对组织的影响最小化有利于产生组织输出并达到组织目标有利于产生组织输出并达到组织目标 组织结构的组织结构的三种基本功能三种基本功能6-1 组织结构的基础组织结构的功能组织结构的功能组织行为学9第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素6-1 组织结构的基础组织行为学10第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素工作专门化工

10、作专门化工作专门化是组织中把工作任务划分成若干工作专门化是组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。步骤来完成的细化程度。工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步骤，每工作，因而需要把工作分解成若干步骤，每一个个体完成其中一个步骤。其核心就是，一个个体完成其中一个步骤。其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。全部活动。6-1 组织结构的基础组织行为学11第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素工作专门化工作专门化工工作作专专门门化化有有利

11、利于于提提高高组组织织的的培培训训效效率率，是是一一种种有有效效地地利利用用员员工工技技能能的的方方式式，可可以以提提高高生产率，避免组织资源的浪费。生产率，避免组织资源的浪费。过过度度工工作作专专门门化化可可能能造造成成的的“不不经经济济”因因素素表表现现为为员员工工的的厌厌烦烦情情绪绪、疲疲劳劳感感、压压力力感感，低低生生产产率率、低低质质量量、高高缺缺勤勤率率和和高高流流动动率率等等，超过了它带来的经济优势。超过了它带来的经济优势。6-1 组织结构的基础组织行为学12第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素工作专门化工作专门化随着工作专门化，生产率不断提高，但过

12、度随着工作专门化，生产率不断提高，但过度专门化会产生非经济影响，使生产率下降。专门化会产生非经济影响，使生产率下降。6-1 组织结构的基础组织行为学13第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素部门化部门化工作专门化将工作分解成各个部分后工作专门化将工作分解成各个部分后,需要对需要对它们进行组合它们进行组合,使相同任务可以进行协调。对使相同任务可以进行协调。对工作单元进行合并的基础叫做部门化。工作单元进行合并的基础叫做部门化。根据职能来进行，把同类专业人员集中在一根据职能来进行，把同类专业人员集中在一起并由此而提高工作效率起并由此而提高工作效率根据产品类型划分，提高产品

13、绩效的责任制根据产品类型划分，提高产品绩效的责任制根据地域进行划分，客户在地域上分布较广根据地域进行划分，客户在地域上分布较广6-1 组织结构的基础组织行为学14第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素部门化部门化根根据据生生产产流流程程划划分分，每每个个部部门门专专门门负负责责一一个个具具体体生产环节的工作生产环节的工作根根据据顾顾客客的的类类型型进进行行划划分分。每每个个部部门门中中的的顾顾客客存存在在着着共共同同的的问问题题和和要要求求，因因此此，通通过过为为他他们们配配置置相关方面的专家，能够最大程度地满足顾客需要。相关方面的专家，能够最大程度地满足顾客需要。

14、大大型型组组织织在在进进行行部部门门化化时时，可可能能会会综综合合运运用用上上述述介绍的各种方法。介绍的各种方法。6-1 组织结构的基础组织行为学15第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素命令链命令链命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路。的职权线路。职权是指在管理岗位中所固有的发布会被遵从和执职权是指在管理岗位中所固有的发布会被遵从和执行的命令的权力。行的命令的权力。统一指挥原则有助于保持职权链条的连续性和不受统一指挥原则有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。损坏。随信息技术发展以及授权浪潮的冲击，命令链

15、、职随信息技术发展以及授权浪潮的冲击，命令链、职权、统一指挥等概念的重要性已经大大降低了。权、统一指挥等概念的重要性已经大大降低了。6-1 组织结构的基础组织行为学16第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素控制跨度控制跨度一个主管可以有效地指导多少下属的程度。一个主管可以有效地指导多少下属的程度。控控制制跨跨度度窄窄的的好好处处，把把控控制制跨跨度度保保持持在在 5至至6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。人，管理者就可以对员工实行严密的控制。加加宽宽控控制制跨跨度度可可以以努努力力降降低低成成本本、加加速速决决策策过过程程、增增加加灵灵活活性性、缩缩短短与与顾顾

16、客客的的距距离离，但但对对管管理理者者的的协协调调能能力力要要求求高高，员员工工培培训训力力度度和投入加大。和投入加大。6-1 组织结构的基础组织行为学17第六讲 组织结构与文化 6-1 组织结构的基础二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素控制跨度分析控制跨度分析工作性质工作性质-独立性、复杂性、协调工作量独立性、复杂性、协调工作量上下级的能力上下级的能力授权程度授权程度地区间隔地区间隔管理层次管理层次=规模规模/跨度跨度中上层中上层 4-8人；中下层人；中下层 8-15人；一般人；一般 7个人个人效率人数n2n-1+(n-1)组织行为学18第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要

17、素组织结构的关键要素集权与分权集权与分权集集权权化化是是指指组组织织中中的的决决策策权权集集中中于于一一点点的的程程度度。如如果果组组织织的的高高层层管管理理者者不不考考虑虑或或很很少少考考虑虑基基层层人人员员的的意意见见就就决决定定组组织织的的主主要要事事宜宜，则则这这个个组组织织的的集集权权化化程度较高。程度较高。在在分分权权式式组组织织中中，采采取取行行动动和和解解决决问问题题的的速速度度较较快快，更更多多的的人人为为决决策策提提供供建建议议，所所以以，员员工工与与那那些些能能够够影影响响他他们们的的工工作作生生活活的的决决策策者者隔隔膜膜较较少少。授授权权要要逐逐级、明确、对应、信任、

18、控制级、明确、对应、信任、控制6-1 组织结构的基础组织行为学19第六讲 组织结构与文化二、二、组织结构的关键要素组织结构的关键要素正规化正规化组织中的工作实行标准化的程度。组织中的工作实行标准化的程度。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。有详尽的规定。个人权限与组织对员工行为的规范成反比，个人权限与组织对员工行为的规范成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。作方式的权力就越小。6-1 组织结构的基础组

19、织行为学20第六讲 组织结构与文化三、一般组织设计三、一般组织设计简单结构简单结构简单结构型组织的最大特点在于，部门化程简单结构型组织的最大特点在于，部门化程度很低，控制跨度宽，权力集中在一个人手度很低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度较低。中，正规化程度较低。简单结构的优势，简便易行，反应敏捷，费简单结构的优势，简便易行，反应敏捷，费用低廉，责任明确。其主要弱点是主要适用用低廉，责任明确。其主要弱点是主要适用于小型组织，难以适应组织的扩展需求。企于小型组织，难以适应组织的扩展需求。企业主的一次心脏病发作就足以破坏整个组织业主的一次心脏病发作就足以破坏整个组织的信息与决策中心。的信

20、息与决策中心。6-1 组织结构的基础组织行为学21第六讲 组织结构与文化三、一般组织设计三、一般组织设计官僚官僚/职能结构职能结构标准化是所有职能结构组织的关键概念。标准化是所有职能结构组织的关键概念。能够高效地进行标准化活动操作。使人事与机器的重能够高效地进行标准化活动操作。使人事与机器的重复设置降到最低限度；对中低层的管理人员的要求较复设置降到最低限度；对中低层的管理人员的要求较低，因此可以节约成本；规章制度使管理人员处理问低，因此可以节约成本；规章制度使管理人员处理问题比较容易；决策可以集权化。题比较容易；决策可以集权化。各部门之间的冲突较多，职能部门的目标有时会凌驾各部门之间的冲突较多

21、，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；过分拘泥于遵守规则；对于于组织的整体目标之上；过分拘泥于遵守规则；对于变革的反应速度太慢。变革的反应速度太慢。6-1 组织结构的基础组织行为学22第六讲 组织结构与文化三、一般组织设计三、一般组织设计矩阵结构矩阵结构矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合。矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合。突破了控制统一性，其命令链是双重的；各种专家突破了控制统一性，其命令链是双重的；各种专家可以通过经常接触，组织比较灵活，信息的传递比可以通过经常接触，组织比较灵活，信息的传递比较迅速；双重权威可以避免组织成员只顾保护本部较迅速；双重权威可以避免组织成员

22、只顾保护本部门的利益而忽视组织整体目标的现象发生；便于专门的利益而忽视组织整体目标的现象发生；便于专家的高效配置。家的高效配置。模糊性增加，容易导致冲突和争权夺利；员工的不模糊性增加，容易导致冲突和争权夺利；员工的不安全感和压力增加。安全感和压力增加。6-1 组织结构的基础组织行为学23第六讲 组织结构与文化三、一般组织设计三、一般组织设计团队结构团队结构打破部门界限，把决策权下放到工作团队员打破部门界限，把决策权下放到工作团队员工手中，要求员工既是全才又是专才。工手中，要求员工既是全才又是专才。在小型公司，可以把团队结构作为整个组织在小型公司，可以把团队结构作为整个组织形式。在大型组织中，团

23、队结构一般作为典形式。在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚机构的补充。既能得到官僚结构标型的官僚机构的补充。既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。存在而增强灵活性。6-1 组织结构的基础组织行为学24第六讲 组织结构与文化三、一般组织设计三、一般组织设计网络结构网络结构/虚拟组织虚拟组织网络组织从组织外部寻找各种资源来执行非网络组织从组织外部寻找各种资源来执行非核心职能业务，而把精力集中在自己最擅长核心职能业务，而把精力集中在自己最擅长的业务上。的业务上。网络组织决策集中化程度很高，但部门化程网络组织决策集中化程度很

24、高，但部门化程度很低。主要优势在于其灵活性，主要不足度很低。主要优势在于其灵活性，主要不足是公司主管对公司的主要职能活动缺乏强有是公司主管对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。力的控制。6-1 组织结构的基础组织行为学25第六讲 组织结构与文化三、一般组织设计三、一般组织设计无边界组织无边界组织无无边边界界组组织织，管管理理层层通通过过取取消消组组织织的的垂垂直直界界限限从从而而使使组组织织层层级级更更为为扁扁平平化化，个个人人地地位位和和头头衔衔也也降降至最低水平。至最低水平。无无边边界界组组织织能能有有助助于于化化解解与与外外部部支支持持者者(供供应应商商、客客户户、政政府府管管理理部部门

25、门等等等等)之之间间的的障障碍碍，以以及及由由于于地地域域而而带带来来的的障障碍碍。取取消消外外部部界界限限的的活活动动包包括括经经营营全全球球化化、公公司司之之间间的的战战略略联联盟盟、客客户户与与组组织织之间形成固定联系以及远程办公等等。之间形成固定联系以及远程办公等等。6-1 组织结构的基础组织行为学26第六讲 组织结构与文化三、一般组织设计三、一般组织设计组织结构形式运用组织结构形式运用不同结构形式对管理机制与员工要求不同不同结构形式对管理机制与员工要求不同6-1 组织结构的基础组织行为学27第六讲 组织结构与文化四、组织设计中的权变因素四、组织设计中的权变因素组织设计的组织设计的机械

26、模型与有机模型机械模型与有机模型6-1 组织结构的基础组织行为学28第六讲 组织结构与文化四、组织设计中的权变因素四、组织设计中的权变因素战略战略战略，是企业实现最终目标的定位模式，是统领性战略，是企业实现最终目标的定位模式，是统领性的、全局性的谋略和对策。的、全局性的谋略和对策。组织结构应该服从组织战略。组织结构是帮助管理组织结构应该服从组织战略。组织结构是帮助管理层实现组织目标的手段，如果组织战略做出重大调层实现组织目标的手段，如果组织战略做出重大调整，则组织结构也应做出相应的变化，以适应和支整，则组织结构也应做出相应的变化，以适应和支持组织战略的变化。持组织战略的变化。大多数组织战略的框

27、架集中于三种战略维度上：创大多数组织战略的框架集中于三种战略维度上：创新、成本最小化和模仿。在进行结构设计时，也就新、成本最小化和模仿。在进行结构设计时，也就出现了三种相应的形式。出现了三种相应的形式。6-1 组织结构的基础组织行为学29第六讲 组织结构与文化四、组织设计中的权变因素四、组织设计中的权变因素战略战略创新战略需要有机结构的灵活性；成本最小化战略要求机械创新战略需要有机结构的灵活性；成本最小化战略要求机械结构的效率和稳定性；模仿战略适用的组织结构是二者的融结构的效率和稳定性；模仿战略适用的组织结构是二者的融合。合。6-1 组织结构的基础组织行为学30第六讲 组织结构与文化四、组织设

28、计中的权变因素四、组织设计中的权变因素组织规模组织规模组织规模对组织结构有一定的影响。大型组组织规模对组织结构有一定的影响。大型组织中，工作专门化和部门化的程度较高，垂织中，工作专门化和部门化的程度较高，垂直层次较多，规章制度较多。但规模与结构直层次较多，规章制度较多。但规模与结构之间并非是简单的线性关系，相反，呈递减之间并非是简单的线性关系，相反，呈递减趋势。趋势。对于小型组织而言，增加人数规模可能会导对于小型组织而言，增加人数规模可能会导致组织的机械化程度大大增强。致组织的机械化程度大大增强。6-1 组织结构的基础组织行为学31第六讲 组织结构与文化四、组织设计中的权变因素四、组织设计中的

29、权变因素技术技术技术是组织把投入转化为产品的手段。常规技术是组织把投入转化为产品的手段。常规性技术指技术活动是自动化、标准化的操作性技术指技术活动是自动化、标准化的操作常规性技术任务通常与各种操作规则、职务常规性技术任务通常与各种操作规则、职务说明及其他正规文件分不开。说明及其他正规文件分不开。技术与集权化之间的关系受正规化程度的影技术与集权化之间的关系受正规化程度的影响。只有在正规化程度较低时，常规性技术响。只有在正规化程度较低时，常规性技术才能导致集权化。才能导致集权化。6-1 组织结构的基础组织行为学32第六讲 组织结构与文化四、组织设计中的权变因素四、组织设计中的权变因素外部环境外部环

30、境组组织织的的环环境境是是由由组组织织外外部部可可能能影影响响组组织织绩绩效效的的多多种种机机构构和因素构成的。最佳的组织结构取决于组织的外部环境。和因素构成的。最佳的组织结构取决于组织的外部环境。稳稳定定的的环环境境，机机械械型型结结构构是是恰恰当当的的。环环境境是是动动态态的的，将将组织结构调整为有机型结构。组织结构调整为有机型结构。分权式的决策更加适合复杂的环境。分权式的决策更加适合复杂的环境。多元化经营的企业应考虑事业部的结构。多元化经营的企业应考虑事业部的结构。处处于于敌敌对对环环境境的的组组织织，有有机机型型的的结结构构更更加加适适合合处处于于这这种种环境的组织。环境的组织。6-1

31、 组织结构的基础组织行为学33第六讲 组织结构与文化五、组织结构设计与员工行为五、组织结构设计与员工行为讨讨论论组组织织结结构构设设计计对对员员工工行行为为的的影影响响这这一一问问题题，必须考虑到员工的个体与文化差异。必须考虑到员工的个体与文化差异。并并非非每每个个员员工工都都喜喜欢欢有有机机结结构构带带来来的的自自由由和和灵灵活活，有有些些人人在在任任务务标标准准化化高高、不不确确定定性性非非常常小小的的结结构构中，工作最有效，也最为满意。中，工作最有效，也最为满意。工工作作专专门门化化会会导导致致更更高高的的员员工工生生产产率率，但但它它以以工工作作满满意意感感降降低低为为代代价价。特特别

32、别是是越越来来越越多多的的劳劳动动力力受过高等教育，他们渴望工作具有内在激励性。受过高等教育，他们渴望工作具有内在激励性。6-1 组织结构的基础组织行为学34第六讲 组织结构与文化五、组织设计与员工行为五、组织设计与员工行为没没有有证证据据支支持持控控制制跨跨度度与与员员工工绩绩效效之之间间的的关关系系。有有些些人人喜喜欢欢单单独独工工作作，有有些些人人可可能能觉觉得得随随时时得得到到上上司司的的指指点点会会很很安安全全。管管理理者者随随着着监监督督下下属属数数目目的增多，他们的工作满意感会增强。的增多，他们的工作满意感会增强。集集权权化化较较低低的的组组织织中中，员员工工参参与与决决策策的的

33、程程度度就就比比较较高高，员员工工的的参参与与程程度度与与工工作作满满意意度度之之间间正正相相关关。但也同样有例外。但也同样有例外。人们并不是随便地接受自己的雇主的。人们并不是随便地接受自己的雇主的。6-1 组织结构的基础组织行为学35第六讲 组织结构与文化组织结构、影响因素及其结果组织结构、影响因素及其结果 6-1 组织结构的基础组织行为学36第六讲 组织结构与文化一、文化是企业的组织特征一、文化是企业的组织特征每每个个组组织织都都有有自自己己的的文文化化，而而且且每每种种文文化化就就像像每每个个人人有有自自己己的的人人格格特特征征一一样样，它它会会对对组组织织成成员员的的态态度度和和行行为

34、为产产生生明明显显影影响响，帮帮助助员员工理解工理解“如何做事如何做事”；还使组织具有稳定性。；还使组织具有稳定性。组组织织文文化化是是指指组组织织成成员员的的共共同同价价值值观观体体系系，它使组织独具特色，区别于其他组织。它使组织独具特色，区别于其他组织。组组织织文文化化中中的的“意意义义共共享享”，使使得得组组织织文文化化成成为引导和塑造员工行为的有力工具。为引导和塑造员工行为的有力工具。6-2 组织文化组织行为学37第六讲 组织结构与文化6-2 组织文化组织文化的构成组织文化的构成厂容厂貌 产品的外观与包装 技术设备与工艺特点工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）责任制

35、度（干部、职工、部门责任制等）特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）物质层物质层制度层制度层精神层精神层企业的企业的经营哲经营哲学（经学（经营理念，营理念，指导思指导思想等）想等）企业精企业精神（企神（企业优良业优良传统、传统、观念、观念、意识等）意识等）企业风企业风气（精气（精神状态神状态与风貌）与风貌）企业目企业目标（企标（企业经营业经营方向和方向和战略方战略方针）针）企业行企业行为（个为（个人和群人和群体的行体的行为准则）为准则）组织行为学38第六讲 组织结构与文化一、文化是企业的组织特征一、文化是企业的组织特征七个方面的特征是组织文化的本质所在七个方面的特征是组织文化的本质所

36、在创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。注注意意细细节节：组组织织在在多多大大程程度度上上期期望望员员工工做做事事缜缜密密、善善于于分分析析、注注意小节。意小节。结结果果导导向向：组组织织管管理理人人员员在在多多大大程程度度上上将将注注意意力力集集中中在在结结果果上上而而不是强调实现这些结果的手段与过程。不是强调实现这些结果的手段与过程。人人际际导导向向：管管理理决决策策在在多多大大程程度度上上考考虑虑到到决决策策结结果果对对组组织织成成员员的的影响。影响。团队导向：组织多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。团队导向：组织多大程度上

37、以团队而不是个人工作来组织活动。进取心：员工的进取心和竞争性如何。进取心：员工的进取心和竞争性如何。稳定性：组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。稳定性：组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。6-2 组织文化组织行为学39第六讲 组织结构与文化一、文化是企业的组织特征一、文化是企业的组织特征强文化强文化强文化对员工行为的影响更大，并与降低流强文化对员工行为的影响更大，并与降低流动率有着更直接的关系。动率有着更直接的关系。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同，组织成员与组织的立场保持着广泛的认同，组织成员与组织的立场保持着高度的统一。这种

38、目标的一致性造就了内聚高度的统一。这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。反过来，这些特征力、忠诚感和组织承诺。反过来，这些特征又降低了员工脱离组织的可能性。又降低了员工脱离组织的可能性。6-2 组织文化组织行为学40第六讲 组织结构与文化二、文化的功能作用二、文化的功能作用导向作用导向作用-将职工引导向组织共同的目标。将职工引导向组织共同的目标。约约束束作作用用-不不仅仅是是规规章章制制度度，更更强强调调软软约约束束，塑塑造造员员工行为的控制机制。工行为的控制机制。凝凝聚聚作作用用-为为员员工工提提供供身身份份感感，将将个个人人和和集集体体有有机机联联系起来，增加组织的认同与忠诚，共

39、甘苦同命运。系起来，增加组织的认同与忠诚，共甘苦同命运。激激励励作作用用-实实现现自自我我价价值值，满满足足员员工工各各种种需需要要，特特别别是高层次的需要。是高层次的需要。辐辐射射作作用用-成成功功塑塑造造组组织织内内部部和和外外部部的的光光辉辉形形象象，扩扩大组织自身的影响。大组织自身的影响。6-2 组织文化组织行为学41第六讲 组织结构与文化二、文化的功能作用二、文化的功能作用变变革革的的障障碍碍-组组织织在在环环境境的的变变化化中中，组组织织文文化化的的稳稳定定性性是是组组织织变变化化的的极极大大束束缚缚，尤尤其其是是强强文文化化的的组组织。织。多多样样化化的的障障碍碍-新新员员工工必

40、必须须在在接接受受现现存存组组织织文文化化后后才才能能真真正正成成为为组组织织的的一一员员，尤尤其其强强文文化化的的组组织织就就不再具有多样性。不再具有多样性。组组织织改改革革与与组组织织转转化化合合并并的的障障碍碍-因因为为组组织织文文化化的的存存在在，新新建建立立一一个个组组织织比比将将老老组组织织进进行行转转化化，在在完成新的功能和任务上更有效并且节约成本。完成新的功能和任务上更有效并且节约成本。6-2 组织文化组织行为学42第六讲 组织结构与文化二、文化的功能作用二、文化的功能作用组织文化与绩效的关系组织文化与绩效的关系研究表明，强文化并不一定给一个企业带来研究表明，强文化并不一定给一

41、个企业带来成功，许多强文化的企业的绩效可能会与弱成功，许多强文化的企业的绩效可能会与弱文化企业的绩效一样差。文化企业的绩效一样差。文化是否能够帮助企业取得高绩效取决于这文化是否能够帮助企业取得高绩效取决于这种文化是否能够帮助一个企业适应外部环境种文化是否能够帮助一个企业适应外部环境的变化。适应性的组织文化是区别成功的企的变化。适应性的组织文化是区别成功的企业和不成功企业的关键所在。业和不成功企业的关键所在。6-2 组织文化组织行为学43第六讲 组织结构与文化组织创组织创建者的建者的经营经营理理念念甄甄选标选标准准高高级级管管理理层层组织组织文文化化6-2 组织文化三、组织文化的创建与维系三、组

42、织文化的创建与维系社会化社会化组织行为学44第六讲 组织结构与文化三、组织文化的创建与维系三、组织文化的创建与维系组织文化如何开始组织文化如何开始 组织的创始人对组织早期文化影响巨大，创始人的组织的创始人对组织早期文化影响巨大，创始人的整个人格特点会植根于组织文化之中。整个人格特点会植根于组织文化之中。新建组织规模比较小，非常有利于创始人把自己的新建组织规模比较小，非常有利于创始人把自己的愿景灌输给所有的成员。首先，创始人仅仅聘用和愿景灌输给所有的成员。首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，他们对于员工的思维方式和感受方式

43、进行灌输和社他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。内化为自己的想法和感受。6-2 组织文化组织行为学45第六讲 组织结构与文化三、组织文化的创建与维系三、组织文化的创建与维系保持组织文化的活力保持组织文化的活力甄甄进进过过程程筛筛选选掉掉了了那那些些可可能能对对组组织织的的核核心心价价值值观观构构成成攻攻击击或或威威胁胁的的人人，从从而而维维系系着着组组织织的文化。的文化。高高层层管管理理者

44、者通通过过自自己己的的举举止止言言行行建建立立起起规规范范，并将其渗透到组织当中。并将其渗透到组织当中。组组织织需需要要帮帮助助新新员员工工适适应应组组织织文文化化，这这种种适适应过程称为社会化过程。应过程称为社会化过程。6-2 组织文化组织行为学46第六讲 组织结构与文化三、组织文化的创建与维系三、组织文化的创建与维系保持组织文化的活力保持组织文化的活力社会化可以概括为一个包括三个阶段的过程社会化可以概括为一个包括三个阶段的过程 6-2 组织文化组织行为学47第六讲 组织结构与文化入门社会化的方法入门社会化的方法 6-2 组织文化组织行为学48第六讲 组织结构与文化6-2 组织文化员工怎样学

45、习组织文化员工怎样学习组织文化组织组织文化文化仪仪式式语语言言故事故事物物质质象象征征组织行为学49第六讲 组织结构与文化五、组织文化变革的条件五、组织文化变革的条件重大危机出现重大危机出现领导层变更领导层变更新设立的小组织新设立的小组织组织中没有形成强文化组织中没有形成强文化 6-2 组织文化组织行为学50第六讲 组织结构与文化六、创建合乎道德的组织文化的措施六、创建合乎道德的组织文化的措施如果文化是强势的，且支持高道德标准，则会如果文化是强势的，且支持高道德标准，则会对员工的行为产生非常有力的正向影响。对员工的行为产生非常有力的正向影响。高管成为有形的角色榜样。高管成为有形的角色榜样。表达

46、道德期望。表达道德期望。进行道德培训。进行道德培训。明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为。明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为。提供保护性机制。提供保护性机制。6-2 组织文化组织行为学51第六讲 组织结构与文化七、建设回应顾客的组织文化七、建设回应顾客的组织文化塑造回应顾客文化的关键变量塑造回应顾客文化的关键变量员工本身的类型员工本身的类型-随和友好随和友好低正规化低正规化-自由空间自由空间广泛使用授权广泛使用授权-自主为顾客服务自主为顾客服务良好的倾听技能良好的倾听技能-理解顾客信息理解顾客信息角色清晰角色清晰-以满足顾客为职责以满足顾客为职责组织公民行为组织公民行为-员工普遍全心全意为顾客着

47、想员工普遍全心全意为顾客着想 6-2 组织文化组织行为学52第六讲 组织结构与文化七、建设回应顾客的组织文化七、建设回应顾客的组织文化塑造回应顾客文化的管理塑造回应顾客文化的管理选拔服务取向的员工。选拔服务取向的员工。培训现有员工更为关注顾客的挑战。培训现有员工更为关注顾客的挑战。结构设计，允许员工调整自己的行为，以满足不同结构设计，允许员工调整自己的行为，以满足不同顾客的需要和要求。顾客的需要和要求。授权员工及时做出决策来满足顾客要求。授权员工及时做出决策来满足顾客要求。领导者通过言行举止来传递组织的文化。领导者通过言行举止来传递组织的文化。绩效评估与顾客服务的提高相辅相成。绩效评估与顾客服

48、务的提高相辅相成。提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升机会。提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升机会。6-2 组织文化组织行为学53第六讲 组织结构与文化八、组织文化对商业伦理的影响八、组织文化对商业伦理的影响文文化化成成为为一一种种最最有有力力的的控控制制形形式式，能能够够使使个体屈从于组织而丧失自我价值和判断力。个体屈从于组织而丧失自我价值和判断力。文文化化管管理理有有时时会会成成为为管管理理控控制制的的工工具具，不不道道德德的的强强文文化化会会给给一一个个组组织织带带来来灾灾难难性性的的后果。后果。安安然然公公司司的的失失败败在在于于该该公公司司存存在在一一种种高高层层管管理理人人员员只只强

49、强调调收收入入增增长长和和个个体体的的主主动动性性，鼓励走捷径的不道德行为的文化。鼓励走捷径的不道德行为的文化。6-2 组织文化组织行为学54第六讲 组织结构与文化归纳归纳员工对组织形成的总体主观认知是基于下列员工对组织形成的总体主观认知是基于下列因素建立起来的：对冒险的宽容程度，对团因素建立起来的：对冒险的宽容程度，对团队的重视程度以及对员工的支持程度等等。队的重视程度以及对员工的支持程度等等。改变组织文化是一个长期而艰难的过程。改变组织文化是一个长期而艰难的过程。如果组织聘用的员工其价值观与组织价值观如果组织聘用的员工其价值观与组织价值观不一致，很可能会导致员工缺乏工作积极性不一致，很可能

50、会导致员工缺乏工作积极性和组织承诺，对工作和组织不满意及员工流和组织承诺，对工作和组织不满意及员工流动率高等等问题的发生。动率高等等问题的发生。6-2 组织文化组织行为学55第六讲 组织结构与文化归纳员工的业绩水平在很大程度上取决于他是否知员工的业绩水平在很大程度上取决于他是否知道自己应该干什么、不应该干什么。道自己应该干什么、不应该干什么。6-2 组织文化组织行为学56第六讲 组织结构与文化 案例分析案例分析 戈尔没有老板戈尔没有老板 第六讲 组织结构与文化组织行为学57第六讲 组织结构与文化思考题思考题为为什什么么工工作作专专门门化化并并非非提提高高生生产产率率的的不不竭竭之之源？源？如如