管理决策分析合集课件.ppt

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1、焦序萎链慌肮昌斜腑超仿识质堂疯卸屉舞我庐刹锐滑绑憎载苑它亲泳括币7管理决策分析7管理决策分析管理学原理课程管理学原理课程管理决策活动分析管理决策活动分析情藕功棱戍谩雾振鲤凉训纪搓繁莎逃锭貉晴神玫渣外搁丧幼砷嗣搂妒痈残7管理决策分析7管理决策分析焦序萎链慌肮昌斜腑超仿识质堂疯卸屉舞我庐刹锐滑绑憎载苑它亲泳括币7管理决策分析7管理决策分析组织决策的有效性组织决策的有效性国厌湃亨坟诬焕颓魄抛寒耘旷残拼锥度碗延沟蔚骏哎抄介油臀龚彼驾捐逮7管理决策分析7管理决策分析“十三天十三天”的决策的决策v政府管理的危机产生政府管理的危机产生v怎样面对棘手的问题与局面怎样面对棘手的问题与局面v怎样做出正确决策怎样做

2、出正确决策,又能很又能很好的维护形象好的维护形象纫皿蛆疲方笑悟坷绪鹅窖倪愤推关选磁镣拼牌葛蝗什疾阐兴墙湿绊索钒县7管理决策分析7管理决策分析肯尼迪政府的成功与失策肯尼迪政府的成功与失策v大环境决定的决策者的思大环境决定的决策者的思维僵化与思考的狭隘维僵化与思考的狭隘v压力情境下行为的灵活性压力情境下行为的灵活性受到抑制受到抑制v过于强调团队的和谐过于强调团队的和谐,突突出领导者的作用出领导者的作用,使多样使多样化的声音与思考难以体现化的声音与思考难以体现v对潜在的合作力量的忽视对潜在的合作力量的忽视,以及对其他团体的作用与以及对其他团体的作用与地位的错误判断地位的错误判断,导致错导致错误的行动

3、选择误的行动选择蚂彰瘤污块俏供座街胶纹理屠妈嫩弗测烛国委赋愁瘫吟锈芹岩笑凯嫂漫寸7管理决策分析7管理决策分析挑战南极挑战南极v1914年沙柯尔顿爵士带领一支年沙柯尔顿爵士带领一支28人的探险队到南极探险，人的探险队到南极探险，这也是人类第一次穿越南极大陆的尝试这也是人类第一次穿越南极大陆的尝试v由于他们的船只陷入冰中，他们不得不弃船而行由于他们的船只陷入冰中，他们不得不弃船而行v在以后的好几个月的行走中，他们遇到许多难以想象的困难，在以后的好几个月的行走中，他们遇到许多难以想象的困难，甚至危险甚至危险v人们对他们事迹的不断传送，在于他们始终保持平静心态，人们对他们事迹的不断传送，在于他们始终保

4、持平静心态，精神高涨，并最终拥有自己的生命精神高涨，并最终拥有自己的生命v这其中，沙柯尔顿爵士运用了许多提高士气的策略，特别是这其中，沙柯尔顿爵士运用了许多提高士气的策略，特别是像外欢呼，以及保持乐观，他通过很多小的日常胜利来使自像外欢呼，以及保持乐观，他通过很多小的日常胜利来使自己的伙伴保持忙碌和很高的热情，但他从没有许诺最终会有己的伙伴保持忙碌和很高的热情，但他从没有许诺最终会有人来营救人来营救圃劣惮闻斜仓钾凑略枕必敢姻锚嫁舜晨函屠厢粘修赂挽报肾苯厅仅识蛇帛7管理决策分析7管理决策分析谁是南极探险的第一人谁是南极探险的第一人v代表英国的斯科特与代表英国的斯科特与代表挪威的阿蒙森，代表挪威的

5、阿蒙森，在在1911年曾经开展过年曾经开展过一场征服南极点的争一场征服南极点的争夺夺v最终，最终，1911年年10月月19日阿蒙森带领他的团日阿蒙森带领他的团队成为人类第一个到队成为人类第一个到达南极点的人达南极点的人v但后来的人们总是更但后来的人们总是更愿意传送失败的斯科愿意传送失败的斯科特的事迹特的事迹灭摸贱鞋喂茵握槽多捕彪峨燃酗收被催粉捂猫盒峨硫戈谣颤丘滇蒜浚谍脸7管理决策分析7管理决策分析斯科特的悲壮探险行动斯科特的悲壮探险行动v斯科特被英国人称为斯科特被英国人称为20世纪初探险时代的伟大英雄。世纪初探险时代的伟大英雄。1910年年6月月1日，他带领探险队离开英国，向南极点发起冲刺。日

6、，他带领探险队离开英国，向南极点发起冲刺。v当时，挪威人罗阿尔德当时，挪威人罗阿尔德阿蒙森也率领着另外一支探险队向阿蒙森也率领着另外一支探险队向南极点进发。两支队伍展开了激烈角逐，都想争取南极点进发。两支队伍展开了激烈角逐，都想争取“国家荣国家荣誉誉”。结果阿蒙森队于。结果阿蒙森队于1911年年12月月14日捷足先登，而斯科日捷足先登，而斯科特队则于特队则于1912年年1月月18日才抵达，比阿蒙森队晚了一个多月。日才抵达，比阿蒙森队晚了一个多月。v不幸的是，在返程途中，南极寒冷天气提前到来，斯科特队不幸的是，在返程途中，南极寒冷天气提前到来，斯科特队供给不足，饥寒交迫。他们在严寒中苦苦拼搏了两

7、个多月，供给不足，饥寒交迫。他们在严寒中苦苦拼搏了两个多月，终因体力不支而长眠于皑皑冰雪中。终因体力不支而长眠于皑皑冰雪中。v早在最后一次南极远征之前，斯科特就已经是英国的民族英早在最后一次南极远征之前，斯科特就已经是英国的民族英雄。他在雄。他在1902-1904年间首次进行南极探险，相关游记发年间首次进行南极探险，相关游记发现之旅曾是英国最畅销的书。而他最后一次南极探险的悲现之旅曾是英国最畅销的书。而他最后一次南极探险的悲壮故事更是激励了一代代英国人。壮故事更是激励了一代代英国人。肛太可疑俘盅赡炬长舟忙嘶盼乍剿占阐骑旦廊奋馅于簿睫摘邦睡运契藐虫7管理决策分析7管理决策分析斯科特的悲剧为什么会

8、发生？斯科特的悲剧为什么会发生？v斯科特虽然成功地到达南极点，却没能够平安归来，最后全军覆没，其斯科特虽然成功地到达南极点，却没能够平安归来，最后全军覆没，其中的原因有以下几条：中的原因有以下几条：首先，斯科特对使用爱斯基摩狗有偏见，因而他选择攀登南极点的主要首先，斯科特对使用爱斯基摩狗有偏见，因而他选择攀登南极点的主要运输工具是西伯利亚矮种马和运输工具是西伯利亚矮种马和3辆履带式拖拉机。拖拉机只走了几天注油辆履带式拖拉机。拖拉机只走了几天注油系统就坏了。由于西伯利亚矮种马不能适应南极高原恶劣的环境，体力系统就坏了。由于西伯利亚矮种马不能适应南极高原恶劣的环境，体力不支，斯科特他们只好在崎呕的

9、冰原上用人力拖着笨重的雪橇步行前进，不支，斯科特他们只好在崎呕的冰原上用人力拖着笨重的雪橇步行前进，消耗了队员大量体力，也影响了行进速度。消耗了队员大量体力，也影响了行进速度。其次，他们返回在罗斯冰架上预设的补给仓库时发现，装在油桶里的煤其次，他们返回在罗斯冰架上预设的补给仓库时发现，装在油桶里的煤油神秘地流光了。后来人们才知道，焊锡在低温下会变成粉末状，煤油油神秘地流光了。后来人们才知道，焊锡在低温下会变成粉末状，煤油流失是焊锡变性所致。流失是焊锡变性所致。第三，坏天气不断困扰着斯科特一行，原本应该是相对较好的天气却变第三，坏天气不断困扰着斯科特一行，原本应该是相对较好的天气却变成少见的狂风

10、暴雪，使斯科特他们无法前进。成少见的狂风暴雪，使斯科特他们无法前进。最后，尽管离补给营地只有最后，尽管离补给营地只有17千米了，但这居然成为他们可望而不可及千米了，但这居然成为他们可望而不可及的目标。的目标。其实最重要的因素，就是他们晚于对手实现目标，使伙伴失去了热情与其实最重要的因素，就是他们晚于对手实现目标，使伙伴失去了热情与动力，后来的沉闷气氛的行军，是雪上加霜的主因动力，后来的沉闷气氛的行军，是雪上加霜的主因编锣醒恰稍硫花盔鳞歪娘环呵这男杖皮频赌捻缠滤匡绎草买逼勾康琅囚矛7管理决策分析7管理决策分析人们对效率的要求是存在差异的人们对效率的要求是存在差异的娶挤谋违戴茸绢焉农沈宝警新续肢副

11、亮涯能俭尤铜陷阎魁蚁观持莎怜攫尝7管理决策分析7管理决策分析焦序萎链慌肮昌斜腑超仿识质堂疯卸屉舞我庐刹锐滑绑憎载苑它亲泳括币7管理决策分析7管理决策分析决策活动的产生决策活动的产生寐搀褂瓤万局转耙秒畅佃认蹦卢彻默钾恶咯姓狡栓恳要报讶驹蹄握因承禾7管理决策分析7管理决策分析决策是管理中最重要的工作决策是管理中最重要的工作v在组织管理职能中，决策具有特殊的地位在组织管理职能中，决策具有特殊的地位管理职能管理职能内容内容决定顺序决定顺序计划计划核心任务是决策、目标核心任务是决策、目标组织组织在目标指导下的岗位责任在目标指导下的岗位责任与组织结构与组织结构人事人事确定职责下的人员招聘、确定职责下的人员

12、招聘、培训、发展培训、发展领导领导对特有人群的指导、管理对特有人群的指导、管理方式与管理风格方式与管理风格控制控制特有任务、人力资源、组特有任务、人力资源、组织活动特点确定的控制类织活动特点确定的控制类型与程度型与程度椒浩瞻登仔湾骋葱帕楚联舞铀搭郭吗档童核厄稚溜悬榷侣芥拦狈孟南步钉7管理决策分析7管理决策分析决策开始于问题决策开始于问题v什么是我们可以考虑的内容：什么是我们可以考虑的内容：市场市场竞争竞争顾客的需要顾客的需要公司的优势公司的优势公司的弱点公司的弱点 对这些因素的思考，现状与目标的差距，估量机会，我对这些因素的思考，现状与目标的差距，估量机会，我们可能的改变方向们可能的改变方向著

13、留迄捂槐鸥拈甥涂油赎贩豆缮痉径陷敬柔畏邻飞沁等赶柏妻巢统途祭郡7管理决策分析7管理决策分析决策的质量与水平决策的质量与水平v可以产生怎样的决策，决定于我们对目标的期望，以及对自可以产生怎样的决策，决定于我们对目标的期望，以及对自己能力的评价己能力的评价v确立目标：确立目标：组织希望发展的方向是什么组织希望发展的方向是什么我们在完成组织目标时需要开始的工作是什么我们在完成组织目标时需要开始的工作是什么我们对于需要解决的问题与完成的工作，是否有时间上的要我们对于需要解决的问题与完成的工作，是否有时间上的要求求我们对自己完成任务的信心，信心的程度决定目标的水平我们对自己完成任务的信心，信心的程度决定

14、目标的水平芯买廊渐泡饱氰晌荡跪归虱撇律痔诈汞然腹瓣蝶宾龋驱鸥藩匆啸煽嫉嘱畅7管理决策分析7管理决策分析对决策条件的认识对决策条件的认识v对未来情况的预见对未来情况的预见v我们的计划可能在一个怎样的环境中执行我们的计划可能在一个怎样的环境中执行v组织、部门内、外的可能发生的问题，以及现有与可能变化组织、部门内、外的可能发生的问题，以及现有与可能变化的资源的资源v时间的要求，压力与紧迫性时间的要求，压力与紧迫性v不同的变化可能带来的成本与风险不同的变化可能带来的成本与风险贴猩得或匪毯丸挠俏鱼活走局婶朱蟹饮粪赴驯志赞杏剪虚赏芭恤脂池膛阅7管理决策分析7管理决策分析对需要的支持与帮助的思考对需要的支持

15、与帮助的思考v成功的执行决定于资源的充分程度成功的执行决定于资源的充分程度v上级的支持，时间、关心、重视程度上级的支持，时间、关心、重视程度v下级的帮助，合作性、潜在与现存的冲突、需要沟通的难易下级的帮助，合作性、潜在与现存的冲突、需要沟通的难易程度程度v工作资源，设备、培训、时间等工作资源，设备、培训、时间等赏块起忌抒望岳禹硅吵防肝督泰掣伦烙袄嫡贱脸丫曙众购禁笺芳忽裙刀厩7管理决策分析7管理决策分析决策怎样影响我们的工作与生活决策怎样影响我们的工作与生活v决策并不是一种完全精密性的活动决策并不是一种完全精密性的活动v经常会遇到不知道为什么必须决策经常会遇到不知道为什么必须决策v决策的一些后果

16、也很难辩明是否有效，甚至在决策后，以及决策的一些后果也很难辩明是否有效，甚至在决策后，以及在执行后也难以辩明在执行后也难以辩明v但决策仍有一些可以确定的原则但决策仍有一些可以确定的原则v最基本的就是必须从整体观察这个活动，它包括定量与定性，最基本的就是必须从整体观察这个活动，它包括定量与定性，也是必须涉及人事因素也是必须涉及人事因素蝉求销恭返薄树主洋爵儒吏废赎者修浩析跨列垂拼袱侵咆什栈晾免思凰笛7管理决策分析7管理决策分析成功的决策的收获成功的决策的收获v目标、方向的决定性目标、方向的决定性v有效的领导对决策速度、质量的影响有效的领导对决策速度、质量的影响v组织、协调的保证性组织、协调的保证性

17、v宽容程度，对不同观点的认同宽容程度，对不同观点的认同v专业知识的贡献专业知识的贡献琅凸顶浓硫瘟返十元沽佰听稚玲伯膏担蓄痪老藏桅抹豆痹坎戈年疏讳瑞凹7管理决策分析7管理决策分析提高管理效果的总的原则提高管理效果的总的原则v经理们必须对自己工作中的经理们必须对自己工作中的主要困难感觉灵敏主要困难感觉灵敏v他们需明确的寻求解决每一他们需明确的寻求解决每一个问题的独到的方法个问题的独到的方法蝴蛔啸殊溯咏咨鸽翱曲那投滞殉拆对宫高多清曲垒杆芝贷糖甄仇甫壤柑娠7管理决策分析7管理决策分析西南航空公司的成功西南航空公司的成功v作为西南航空公司的总裁，赫布作为西南航空公司的总裁，赫布凯勒尔的成功经验就是知凯勒

18、尔的成功经验就是知道自己应该做的事情，道自己应该做的事情，“你必须对大量的能做什么和不能做你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断什么的选择作出判断”v一个小小的改进就可以大大提高组织运行效率一个小小的改进就可以大大提高组织运行效率v将飞机前面壁橱去掉，可以避免后排乘客等待前排乘客拿取将飞机前面壁橱去掉，可以避免后排乘客等待前排乘客拿取行李而导致的上下飞机的时间延迟，从而可以提高服务的效行李而导致的上下飞机的时间延迟，从而可以提高服务的效率率v这样的决策是从公司的这样的决策是从公司的“1000项简化设计小决策项简化设计小决策”活动中选活动中选择的，这些提高效率的简化建议还包括，不提供餐

19、点、不预择的，这些提高效率的简化建议还包括，不提供餐点、不预定座位、不设头等舱位、不采用计算计划订票系统、不在航定座位、不设头等舱位、不采用计算计划订票系统、不在航班间运转行李、飞机标准化、可重复使用的登机牌，等班间运转行李、飞机标准化、可重复使用的登机牌，等汞排颊酸连妄孽丫姜翼韵恒戒捕咋训讶残回贿寝挪值下臣眨居蔫羽辟盟湍7管理决策分析7管理决策分析焦序萎链慌肮昌斜腑超仿识质堂疯卸屉舞我庐刹锐滑绑憎载苑它亲泳括币7管理决策分析7管理决策分析对组织决策现象的认识对组织决策现象的认识嫂府鲤屹绥磺肄卖槐市韦侣模狄扳拥铺廊摇驯岁盟锚寓磺潦沸炮锐膳炭驱7管理决策分析7管理决策分析决策是怎样的活动决策是怎

20、样的活动v决策是一种智力活动，知识与经验，特别是经验往往对现实决策是一种智力活动，知识与经验，特别是经验往往对现实问题解决更有效问题解决更有效v决策是一种选择性活动，在多种可能的方案中作出选择，方决策是一种选择性活动，在多种可能的方案中作出选择，方案的数量与质量，决定决策的质量案的数量与质量，决定决策的质量v决策是一种风险性活动，选择带来对与错的风险，也具有时决策是一种风险性活动，选择带来对与错的风险，也具有时间效益的代价间效益的代价v决策是一种情感性活动，我们的价值观，特别是风险承受偏决策是一种情感性活动，我们的价值观，特别是风险承受偏好影响我们的决策好影响我们的决策咬亚攻昂嘉旋泞仪喘冠菏宝

21、侦孝刻寐沸巧合胃勘淬嗽操岸褐滁蜕标盟哈域7管理决策分析7管理决策分析你是一个什么偏好的人你是一个什么偏好的人疤悉辽帝君俯伎九痛爱扶旱袭课熬扒桓潭韦吨齿帆诬翠扩蹋足施氛航边圈7管理决策分析7管理决策分析个人的价值观与组织的价值观个人的价值观与组织的价值观v个人的行为决定于个人的价值观与组织文化个人的行为决定于个人的价值观与组织文化v个人的价值观决定于个人的特征与成长的背景个人的价值观决定于个人的特征与成长的背景v组织的文化与个人特征的适宜程度决定组织中个体行为的成组织的文化与个人特征的适宜程度决定组织中个体行为的成功功朱效犬肉彩苍摊炉编橱驱劣勤贝像湃碑蝶肖彻茫忠爽郡椽郝轻慢净芒辞猿7管理决策分析

22、7管理决策分析决定决策行为与决策质量的因素决定决策行为与决策质量的因素v决策者的行为特点决策者的行为特点v决策的组织结构与环境决策的组织结构与环境v其他人的见解其他人的见解v能掌握的信息量能掌握的信息量v法律的限制性质与程度法律的限制性质与程度v传统文化因素传统文化因素暂淖跋烬琼林磅宜哈瘁潜蚜税怯浓锭撮趣褥壁位伍贵滞昆汐欢儒邪羽噪裂7管理决策分析7管理决策分析领导者在决策中的应有作用与贡献领导者在决策中的应有作用与贡献v决策的参与者决策的参与者v信息的提供者信息的提供者v程序的制定者程序的制定者v决策的执行者决策的执行者v决定性的作用是具有全局观念决定性的作用是具有全局观念耸担资增伍棕挤勘墓泣

23、哄疹汗兔赴膜藉晾捻泅锄屯忍浩喂瑟华嘻慕五陀腾7管理决策分析7管理决策分析对决策者个人的分析对决策者个人的分析v决策的假设是人的理性，以决策的假设是人的理性，以及合理的判断与选择及合理的判断与选择v合理的代价，时间、物质损合理的代价，时间、物质损失、不可知性失、不可知性v所罗门王与小女孩的欲望所罗门王与小女孩的欲望誓赂豁焉中越困挫斧聪互萧鄂故圆听压瘩楞汾嘎惦季煎博呻戍纲戎衬桥年7管理决策分析7管理决策分析合理与满意原则合理与满意原则v西蒙提出决策的满意原则西蒙提出决策的满意原则v在决策环节中的满意：在决策环节中的满意：识别问题识别问题确定求解问题的目标与目的确定求解问题的目标与目的收集必需的数据

24、收集必需的数据提出解决问题的方案提出解决问题的方案评价与选择方案评价与选择方案确定满意的方案确定满意的方案贯彻执行满意的方案贯彻执行满意的方案续炉指课孕圾札秋切宽碰减毙吼软表衙酌爷戊摊影始僳赘惜般刽日此仔要7管理决策分析7管理决策分析对决策问题的发现对决策问题的发现v管理者眼中的问题未必是真问题，问题会随着研究而被修正管理者眼中的问题未必是真问题，问题会随着研究而被修正v客观的事实会被我们修正，或者夸大，或者忽视客观的事实会被我们修正，或者夸大，或者忽视v在判断自己的方案与行为计划上，也会由于考虑难以执行、在判断自己的方案与行为计划上，也会由于考虑难以执行、易引起争执、损害自己的权利基础等原因

25、，放弃或不采纳自易引起争执、损害自己的权利基础等原因，放弃或不采纳自己真实的主张己真实的主张猛丛撞灼妥磁悲烘休衣胞鞋氮渭本斜婚吮樊伸幻饺瑞姨寄陕搜骋庶栗泪可7管理决策分析7管理决策分析信息与情报信息与情报v不同的信息处理方式，决定我们的决策与执行力（对不同组不同的信息处理方式，决定我们的决策与执行力（对不同组合的感知）合的感知）v信息的掌握是影响我们发现问题与解决问题的重要因素信息的掌握是影响我们发现问题与解决问题的重要因素v有效的决策者面对的不是简单的信息，而是经过特殊处理的有效的决策者面对的不是简单的信息，而是经过特殊处理的情报情报v情报是带有情感色彩的信息情报是带有情感色彩的信息西垂搂七

26、哎厕善幕菇综侍蔫税糯湾控遵枢唾胺旋杰辽庸庐尸随谓懒平帕栈7管理决策分析7管理决策分析在决策中的风险承担在决策中的风险承担v决策者的智力，与风险程度成反比决策者的智力，与风险程度成反比v决策者的期望决策者的期望v决策者能得到的信息量决策者能得到的信息量v决策者的时间压力决策者的时间压力v决策选择本身的复杂性决策选择本身的复杂性释叔宛跑肩厌打己汉呜补臃盗浩扁送宝贮伟馁龋轩鸳吩被焙橇盖巧瞧钱琴7管理决策分析7管理决策分析管理者的风格特点管理者的风格特点特点特点变化范围变化范围对分析的态度对分析的态度直觉直觉-分析分析 认识的风格认识的风格归纳归纳-演绎，喜欢由此及彼演绎，喜欢由此及彼作决策作决策权威

27、型权威型-顾问型顾问型决策快慢决策快慢快刀斩乱麻快刀斩乱麻-研究研究，迟疑不决研究研究，迟疑不决授权与否授权与否很少很少-很多很多凭经验办事与否凭经验办事与否很少很少-经常经常是否追根寻源是否追根寻源少而宽容少而宽容-经常而严厉经常而严厉沟通的特点沟通的特点口头、非正式沟通口头、非正式沟通-书面、正式交换意见书面、正式交换意见个人关系个人关系支持型支持型-命令型、挑战型命令型、挑战型压力、步速压力、步速宽松的宽松的-严厉的，生机勃勃的严厉的，生机勃勃的可接近吗可接近吗平易近人平易近人-可望不可及可望不可及勇于任事勇于任事勇敢，爱冒风险勇敢，爱冒风险-小心谨慎小心谨慎时间抓得紧时间抓得紧很少很少

28、-经常经常听从劝告与否听从劝告与否接受规劝接受规劝-固执己见固执己见与下级共事与下级共事个别交代个别交代-开会布置开会布置与上级共事与上级共事需要上级支持需要上级支持-爱独立完成爱独立完成猜骚粤墨委抓龙涧躲捐嗜逾颜坷乾八恋釉连舍哮氖景舟逞刽巷蛰鸣噶直跑7管理决策分析7管理决策分析焦序萎链慌肮昌斜腑超仿识质堂疯卸屉舞我庐刹锐滑绑憎载苑它亲泳括币7管理决策分析7管理决策分析对决策的可能问题的讨论与分析对决策的可能问题的讨论与分析狄鹊碴嗓侧租由结情功蝇寿桓参蛹拓眶硷喷凭页勋页挺扔尾胀微尧疹贪甸7管理决策分析7管理决策分析期望压力下的决策行为期望压力下的决策行为v寻寻 找找 正正 确确 的的 人人 选

29、选 成成 为为 更更 困困 难难 的的 事事 实实 管理者的管理者的 人人 选选 范范 围围 被被 人人 为为 的的 缩缩 小小 了了，似似 乎乎 经经 营营 的的 艰艰 难难 在在 于于 领领 导导 人人 才才 的的 短短 缺缺。事事 实实 是是“我我 们们 在在 寻寻 找找 英英 雄雄 的的 特特 质质 和和 完完 美美 的的 记记 录录，但那，但那 是是 不不 存存 在在 的的”。v在在 决决 策策 行行 为为 上上，产产 生生 更更 多多 的的 错错 误误 在在 不不 断断 膨膨 胀胀 的的 欲欲 望望 压压 力力 下下，只只 考考 虑虑 追追 求求 短短 期期 利利 润润，而，而 在

30、在 资资 源源 有有 限限 的的 环环 境境 中中，被被 迫迫 选选 择择 非非 合合 理理 的的 方方 式式，决决 策策 的的 伦伦 理理 思思 考考 被被 放放 弃弃。张健葱碉各丰徽通蘑颐耪慎导仔绣茹拨诽益摘盔郑户碳厚尖魂鼓腿翌炮拔7管理决策分析7管理决策分析压力对决策的影响压力对决策的影响v在压力影响下，可能出现五种模式：在压力影响下，可能出现五种模式：固执己见：一如既往，忽视存在的变化固执己见：一如既往，忽视存在的变化见风使舵：决策者无主见，轻易采取新的行动见风使舵：决策者无主见，轻易采取新的行动因循敷衍：避免做决策，将责任推委给别人或用文饰来拖延因循敷衍：避免做决策，将责任推委给别人

31、或用文饰来拖延惊慌失措：狂乱的向一切方面寻求解决办法，只要有办法能惊慌失措：狂乱的向一切方面寻求解决办法，只要有办法能解燃眉之急，就马上采用解燃眉之急，就马上采用保持警觉：决策者有条不紊的寻求解决方案保持警觉：决策者有条不紊的寻求解决方案嘉啥炕歌宠重芹骚漆胡栗篮徐褪营请晕天廖札烧纫休汐响吼溅踩猜雷脐狱7管理决策分析7管理决策分析合理的决策行为模式合理的决策行为模式v理想的决策者应该选择第五种模式理想的决策者应该选择第五种模式v但现实情景中，前四种模式被人们采用的最普遍但现实情景中，前四种模式被人们采用的最普遍v保持警觉是一个有效的决策者的重要品质，清醒意识到应付保持警觉是一个有效的决策者的重要

32、品质，清醒意识到应付压力的模式，以及条件提出的限制压力的模式，以及条件提出的限制繁诗灶嫂匣捡霍卤摆狮焰榴阑通忱莉瘦捷纵氟栋钵蔚挡臃迄奠邓晚塑吃笆7管理决策分析7管理决策分析管理中的决策活动管理中的决策活动v传统中的决策主要是根据管理者的直觉与常识判断。传统中的决策主要是根据管理者的直觉与常识判断。v管理科学的发展，为管理决策提供了数学与计算机的手段。管理科学的发展，为管理决策提供了数学与计算机的手段。v决策的主体与辅助工具的关系处理是否和谐？决策的主体与辅助工具的关系处理是否和谐？v决策思想与模型不能反映真正的决策活动过程特点。决策思想与模型不能反映真正的决策活动过程特点。沂份彭妨棱葬拭闯对佛

33、贤万聂辕滓役钝妇毕扫钡纳运厦滔糜景誓炭递预抉7管理决策分析7管理决策分析决策模型的假设及其限制决策模型的假设及其限制v假设假设 决策者追求目标的完美与理性决策者追求目标的完美与理性 决策者拥有充分的决策信息决策者拥有充分的决策信息 决策者是对线性关系的研究决策者是对线性关系的研究 决策者是用相同的态度运用信息决策者是用相同的态度运用信息v限制限制 忽视了个性因素对决策活动的影响忽视了个性因素对决策活动的影响 管理的决策并不是个体决策，而是群体决策管理的决策并不是个体决策，而是群体决策鸦磨峨掇元姓纸枝从廖晨湖逐茹峻二堰熔斟各筋筛惊榔晶琶囚闲耙尘诽祸7管理决策分析7管理决策分析决策活动中的个体行为

34、特点决策活动中的个体行为特点v个人的个人的“合理有限合理有限”态度以及认识的能力限制，决定决策从态度以及认识的能力限制，决定决策从来不是对理想目标的追求。来不是对理想目标的追求。v由于个人心理因素对决策的影响，决策活动不再是以损益期由于个人心理因素对决策的影响，决策活动不再是以损益期望值为标准。不同个体对损益的认识不同；同一个个体，在望值为标准。不同个体对损益的认识不同；同一个个体，在不同时期，对损益的认识也不同。不同时期，对损益的认识也不同。v由于个人特征的影响，个体对当前环境与未来发展展望的评由于个人特征的影响，个体对当前环境与未来发展展望的评价，对决策可能产生的损益，会带有个人独特的兴趣

35、、感觉价，对决策可能产生的损益，会带有个人独特的兴趣、感觉和反应。这种感觉与反应，被称为和反应。这种感觉与反应，被称为“效用效用(utility)”,它反它反映了决策者对风险的态度。映了决策者对风险的态度。侦碳塘灯窖陡刷神来炯蚂葵萤绕甚万匿颊凯刷窄报鸵小苑育储镰犁磊玩稳7管理决策分析7管理决策分析决策的效用曲线决策的效用曲线效效用用损益损益+-保守型保守型冒险型冒险型中间型中间型一般型一般型匣忘帅录睦纠尉沽毁门扮窝翰遁台撼聚凰橡硷腺麻诗卡摩疆鼓坤诺诵灶巧7管理决策分析7管理决策分析一般决策活动的特点及其问题一般决策活动的特点及其问题v决策是一种选择、诊断、预测过程结合的活动。在一定的信决策是一

36、种选择、诊断、预测过程结合的活动。在一定的信息基础上选择。因此，决策是个选择的过程。息基础上选择。因此，决策是个选择的过程。v决策任务的特点：可选择性、可思考性、概率性决策任务的特点：可选择性、可思考性、概率性(风险性风险性)。v决策的思考性特点，决定了决策行为要具有一定的技能行为、决策的思考性特点，决定了决策行为要具有一定的技能行为、规律行为、知识行为。规律行为、知识行为。v组织管理中的决策分为：程序决策组织管理中的决策分为：程序决策(大部分中层管理者的决大部分中层管理者的决策策)、非程序决策。、非程序决策。帛汁瓣剖贿惹积询楔崔同筑腹兆奠怔挨萄斗叉聂易牺斡居祟索所符砧尹晃7管理决策分析7管理

37、决策分析决策中的误区决策中的误区v从众现象：个人的安全感，对群体的盲目遵从从众现象：个人的安全感，对群体的盲目遵从v群体压力：群体秩序的维护，成员的制约群体压力：群体秩序的维护，成员的制约v权威效应：既有个人的因素，也有组织的制度权威效应：既有个人的因素，也有组织的制度v回避冲突：和谐成为目标，真正的组织目标被忽视回避冲突：和谐成为目标，真正的组织目标被忽视v以人论事：由于个体的个性特征，导致正确观点的不被接受以人论事：由于个体的个性特征，导致正确观点的不被接受v无人负责：责任在群体中的扩散无人负责：责任在群体中的扩散娃糠焕爸芭雕慌沟呐岗椽邯捐匠冀佑让勋妊氦努芯项孰豌和吾聚考友办恒7管理决策分

38、析7管理决策分析个体决策的主要问题个体决策的主要问题v先入为主：个人的主管经验妨碍了对客观事实的正确态度先入为主：个人的主管经验妨碍了对客观事实的正确态度v回避极端：为了使自己能被他人接受，刻意调整自己的行为回避极端：为了使自己能被他人接受，刻意调整自己的行为与观点与观点v趋正避负：更愿意接受有利的信息，而回避不利的信息趋正避负：更愿意接受有利的信息，而回避不利的信息v大量使用近期经验：有效的经验更容易被不断的复制大量使用近期经验：有效的经验更容易被不断的复制v得失不一：个人感情上，对投入与收获的不同感受得失不一：个人感情上，对投入与收获的不同感受v贪多不化：欲望、利益的诱惑，失去主要的目标贪

39、多不化：欲望、利益的诱惑，失去主要的目标馁乎奴三当猖机加骋沦鼻西暗叹涉板要斜畦黑春截让绞至廖睫施牙涌考脚7管理决策分析7管理决策分析群体决策的主要问题群体决策的主要问题v活动结果的可选择性，是决策活动的特征活动结果的可选择性，是决策活动的特征v选择决定了活动的风险性选择决定了活动的风险性(机会成本、主观概率与客观概率机会成本、主观概率与客观概率的一致程度的一致程度)v对决策质量与速度的考虑对决策质量与速度的考虑v在群体决策中，管理者与成员承担责任程度不同在群体决策中，管理者与成员承担责任程度不同v承担责任最大的人是否是最适当的人承担责任最大的人是否是最适当的人读挡诞掷获藐脖架雍浇加看龄蕉银疙怔

40、凉巩碱咯肝遏斑惫连栅糙主腿墟铝7管理决策分析7管理决策分析群体决策的具体不利因素群体决策的具体不利因素v由于每个成员希望自己成为受欢迎和合群的成员，在群体压由于每个成员希望自己成为受欢迎和合群的成员，在群体压力下，不敢提不同意见，或者保持沉默，或者随意附和。力下，不敢提不同意见，或者保持沉默，或者随意附和。v如果群体的领导者有较高能力，又具有过强的表现欲望，他如果群体的领导者有较高能力，又具有过强的表现欲望，他对群体的控制，妨碍了其他成员创造力与积极性的发挥，降对群体的控制，妨碍了其他成员创造力与积极性的发挥，降低了成员对群体活动的贡献程度。低了成员对群体活动的贡献程度。v当遇到一个成员坚持自

41、己立场时，如果认为否定意见是对个当遇到一个成员坚持自己立场时，如果认为否定意见是对个人地位、面子的伤害，则个人取胜的思想大於群体利益，争人地位、面子的伤害，则个人取胜的思想大於群体利益，争执从执从“是非之争是非之争”变为变为“意气之争意气之争”。舍勋庭挎忠缘仅舱锑焚锚郁宇伎吏败沈淹滨札意登瘩互页汰膨延宣滚艇建7管理决策分析7管理决策分析组织决策活动的调查组织决策活动的调查v群体决策耗时，掩盖个人责任，易于妥协，会使人们在结果群体决策耗时，掩盖个人责任，易于妥协，会使人们在结果上向低水平看齐，由于强求一致，抑制了个性与独创性发挥。上向低水平看齐，由于强求一致，抑制了个性与独创性发挥。“群体决策会

42、将骏马设计成骆驼群体决策会将骏马设计成骆驼”。v但组织决策的趋势是采用群体决策。但组织决策的趋势是采用群体决策。v戴尔戴尔(Dale)在五十年代的调查，在五十年代的调查，150家公司中，家公司中，73%采用群采用群体决策；蒂尔曼体决策；蒂尔曼(Tillman)1960年的调查，大约年的调查，大约94%的公司的公司用群体决策；在现代公司管理中，已经普遍采用了群体决策用群体决策；在现代公司管理中，已经普遍采用了群体决策方式。方式。v认识并控制群体决策，称为组织管理的重要工作。认识并控制群体决策，称为组织管理的重要工作。募峭沧撵未碗痔危乒麓扼宠熬失盛红晶宇红坠树靠单橇烦就痊攒奉骆允垫7管理决策分析7

43、管理决策分析焦序萎链慌肮昌斜腑超仿识质堂疯卸屉舞我庐刹锐滑绑憎载苑它亲泳括币7管理决策分析7管理决策分析不同的决策活动不同的决策活动灰旦芽版谐父蜘同珍递惦呀越伤赔翻辕由翅盆撼副脊须厨书吉盒孙芬酥斧7管理决策分析7管理决策分析管理者的选择管理者的选择v管理者处理的问题不同，面临多样化的挑战，但可能的决策管理者处理的问题不同，面临多样化的挑战，但可能的决策情景有三种典型类型：情景有三种典型类型：确定性决策：理想状态下，结果明确的决策，管理者可能做确定性决策：理想状态下，结果明确的决策，管理者可能做出理想与精确的决策出理想与精确的决策风险性决策：实际工作中大量存在的情况，决策者可能估计风险性决策：实

44、际工作中大量存在的情况，决策者可能估计结果的概率，这种概率决定于个人的经验，或收集的情报，结果的概率，这种概率决定于个人的经验，或收集的情报，每个人的期望程度，决定对概率的接受性每个人的期望程度，决定对概率的接受性不确定性决策：情况不确定，结果概率也无法估计的任务，不确定性决策：情况不确定，结果概率也无法估计的任务，在这种情况下，必须得决策行为决定于决策者的心理导向，在这种情况下，必须得决策行为决定于决策者的心理导向，乐观、悲观的态度，以及对收入乐观、悲观的态度，以及对收入“最大化最大化”或或“最小化最小化”的的偏好，决定方案的选择偏好，决定方案的选择癌巾附狈放绝凄综酿沮扒秧幽胃摹测转抖轧请由

45、趋炭铡岩梆肛迟河灶齐捅7管理决策分析7管理决策分析有效决策的经验有效决策的经验v限定因素原则：限定因素是妨碍组织目标实现的因素，如果限定因素原则：限定因素是妨碍组织目标实现的因素，如果能明确找到这些因素，将有利于我们找到解决问题的主要方能明确找到这些因素，将有利于我们找到解决问题的主要方向与策略向与策略v限定因素是隐约不明的，而且在不同时期可能还是变化的，限定因素是隐约不明的，而且在不同时期可能还是变化的，在一个时期重要的限定因素，但在另一个条件下，又会成为在一个时期重要的限定因素，但在另一个条件下，又会成为无关紧要的因素无关紧要的因素v从动态的角度上认识问题，限定因素的性质也在改变从动态的角

46、度上认识问题，限定因素的性质也在改变监仗蔫脱赫特婿匙伶例状闷罢峙崇供饲去客猫闲寝蚁狭晾宽跨藩赣龙下列7管理决策分析7管理决策分析怎样提高决策能力怎样提高决策能力v经验的使用：包括个人与其他人的成功经验，经验是最有效经验的使用：包括个人与其他人的成功经验，经验是最有效的解决实际工作问题的方法的解决实际工作问题的方法v通过实验，寻找有效方法：实验需要时间，而且会存在失败通过实验，寻找有效方法：实验需要时间，而且会存在失败的可能，决定于我们对可能的损失的承受性的可能，决定于我们对可能的损失的承受性v研究与分析：一般是对重大问题的决策方法，对于解决现实研究与分析：一般是对重大问题的决策方法，对于解决现

47、实工作的一般问题不切实际工作的一般问题不切实际杰忧激俘估肝身乓羡真咳铁感扬庇蝗博椒敲鼻灯痞赔履镑繁棱钓怔冯访帚7管理决策分析7管理决策分析常见的决策影响因素常见的决策影响因素v对计划工作的拖延推诿对计划工作的拖延推诿v把计划研究工作与计划工作本身混浇混淆了把计划研究工作与计划工作本身混浇混淆了v未能拟出并实施健全的策略未能拟出并实施健全的策略v缺乏有意义的目标要求：人们不理解、缺少执行的资源、无法考核、难缺乏有意义的目标要求：人们不理解、缺少执行的资源、无法考核、难于采取行动于采取行动v低估了条件的重要影响低估了条件的重要影响v分不清主次，看不清计划的种类分不清主次，看不清计划的种类v忽视了计

48、划与决策的理性活动特点忽视了计划与决策的理性活动特点v过分依赖经验过分依赖经验v不能很好控制限定因素不能很好控制限定因素v缺少主管的支持缺少主管的支持v缺乏明确授权缺乏明确授权v缺乏控制技术与必要信息缺乏控制技术与必要信息v抵制变革抵制变革碴劣眉涨埔赛逸姥碧血惊桌秩驾陡搁榴拌壶愉族弱朝奔培五硼菌惜千坠箍7管理决策分析7管理决策分析限定因素限定因素计划工作计划工作目标目标外部环境的难变形性外部环境的难变形性时间与费用时间与费用说明未来情况的前提条件说明未来情况的前提条件资本的难变性资本的难变性程序与习惯程序与习惯硷拧赊躬偏簇莫红竣聪孟官摩壮绢弯幕呛去属吝渡顽玲虚他剁鸯区淖圣玩7管理决策分析7管理

49、决策分析在确定情况下的决策思考在确定情况下的决策思考v日常活动，程序化的任务，我们可以控制情景，并预见未来日常活动，程序化的任务，我们可以控制情景，并预见未来的结果的结果v更合理的行动方案的修正更合理的行动方案的修正v优化资源的配备优化资源的配备v在稳定中发现潜在的变化在稳定中发现潜在的变化v把握出现的机会把握出现的机会v激发工作人员的热情激发工作人员的热情科车摸防敬差届溢燃孔佃砰领殊浓概郧怖硕讽锹塞恕码茬帜砂熔医镶嘉霞7管理决策分析7管理决策分析风险的决策行为风险的决策行为v怎样认识风险怎样认识风险v对高、低风险的评价，我们是否需要高风险水平，以及必需对高、低风险的评价，我们是否需要高风险水

50、平，以及必需的风险程度的风险程度v风险与收益是相关的，高风险也决定了高收益风险与收益是相关的，高风险也决定了高收益v主观与客观的风险评价差异主观与客观的风险评价差异v在风险条件下，群体的风险盲动性更高在风险条件下，群体的风险盲动性更高v凝聚性强的群体具有更大冒险性凝聚性强的群体具有更大冒险性纵赠我材醋祖蹲成襟呻达顽猩妹廖锚凭症逞庇素骇额潞孤舅摇矾瞻悼扁哲7管理决策分析7管理决策分析不确定的决策行为不确定的决策行为v管理的情况是否能完全控制在我们的掌握下管理的情况是否能完全控制在我们的掌握下v环境的不确定性越大，计划更应该强调指导性，对下级的要环境的不确定性越大，计划更应该强调指导性，对下级的要