《药项目风险管理》PPT课件.ppt

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1、项目风险管理项目风险管理徐怀伏徐怀伏 博士博士 第十一章 项目风险管理徐怀伏：第十一章 项目风险管理本章导视本章导视第第1 1节节 项目风险管理概述项目风险管理概述1 1 第第2 2节节 项目风险识别项目风险识别2 23 3 第第4 4节节 项目风险应对项目风险应对4 4 第第3 3节节 项目风险评估项目风险评估 第第5 5节节 项目风险控制项目风险控制5 5第十一章 项目风险管理第第1 1节节 项目风险管理概述项目风险管理概述一、项目风险的定义及特点一、项目风险的定义及特点项目风险项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性，是指由于项目所处的环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系

2、人的期望产生背离，并给项目项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。干系人带来损失的可能性。项目的风险是由项目的不确定性造成的，不能消除，项目的风险是由项目的不确定性造成的，不能消除，只能降低。只能降低。第十一章 项目风险管理特点：特点：（1）客观性）客观性（2）不确定性）不确定性（3）相对性）相对性（4）可变性）可变性（5）阶段性）阶段性（6）对称性）对称性第十一章 项目风险管理特点（特点（1）客观性客观性以人的意志为转移以人的意志为转移无论我们认识它、或不认识它无论我们认识它、或不认识它风险都依自身的条件而存在风险都依自身的条件而存在第十一章 项目风险管理特

3、点（特点（2）不确定性不确定性风险在何时、何地发生，风险在何时、何地发生，怎样发生，危害程度是不确定的。怎样发生，危害程度是不确定的。在新药研发过程中的每一阶段都有可能发在新药研发过程中的每一阶段都有可能发生风险生风险第十一章 项目风险管理特点（特点（3）相对性相对性管理主体不同风险也有差管理主体不同风险也有差异异承受风险的能力承受风险的能力投入资源的大小投入资源的大小项目的期望收益项目的期望收益第十一章 项目风险管理特点（特点（4）可变性可变性随条件变化而变化随条件变化而变化项目性质变化（技术性）项目性质变化（技术性）项目风险后果改变项目风险后果改变新风险的出现等新风险的出现等第十一章 项目

4、风险管理特点（特点（5）阶段性阶段性风险分阶段发展风险分阶段发展风险潜在阶段：没有危害，但有发生可能风险潜在阶段：没有危害，但有发生可能风险发生阶段：正在发生，适当措施可以控制风险发生阶段：正在发生，适当措施可以控制风险后果阶段：风险已经成为危害后果，采取风险后果阶段：风险已经成为危害后果，采取措施只是为了防止危害扩大措施只是为了防止危害扩大第十一章 项目风险管理新药研发中各阶段均有可能发生风险新药研发中各阶段均有可能发生风险上市后退市：默克产品万络（罗布昔非上市后退市：默克产品万络（罗布昔非）1999年年5月月21日，日，FDA批准默克制药公司的批准默克制药公司的罗非昔布（罗非昔布（Viox

5、x，万络）上市。，万络）上市。2004年年9月月30日，默克公司宣布在全世界范围内召回万络。原日，默克公司宣布在全世界范围内召回万络。原因是研究资料表明罗非昔布可增加心血管事件因是研究资料表明罗非昔布可增加心血管事件（包括心梗和卒中）。而在此之前，全球约有（包括心梗和卒中）。而在此之前，全球约有8000万患者服用过此药，万络的万患者服用过此药，万络的2003年销售额年销售额高达高达25亿美元。亿美元。第十一章 项目风险管理临床研究阶段：临床研究阶段：2006年年12月，美国辉瑞公司月，美国辉瑞公司（NYSE:PFE）因安全原因终止了血脂调节）因安全原因终止了血脂调节药物药物Torcetrapi

6、b（提高高密度脂蛋白（提高高密度脂蛋白HDL）的临床研究，公司为这个规模巨大的临床研的临床研究，公司为这个规模巨大的临床研究付出了究付出了8亿美元。亿美元。第十一章 项目风险管理III期临床期临床失败风险：失败风险：2007年年3月月19日，总部在美国佐治亚州亚特兰大日，总部在美国佐治亚州亚特兰大的生物技术公司的生物技术公司AtheroGenics（Nasdaq：AGIX）宣布其心脏病新药候选者）宣布其心脏病新药候选者AGI1067临床临床研究失利，合作伙伴阿斯利康（研究失利，合作伙伴阿斯利康（NYES:AZN）随）随即宣布中断合作，公司股票狂泻了即宣布中断合作，公司股票狂泻了60%。AGI1

7、067的的III期临床研究规模达期临床研究规模达6000人，代号人，代号ARISE，目标是使冠心病患者减少，目标是使冠心病患者减少“心脏问题心脏问题”第十一章 项目风险管理2006年年10月月27日日阿斯利康（阿斯利康（NYSE:AZN）和一家美国生物）和一家美国生物技术公司技术公司Renovis联合宣布神经保护新药候联合宣布神经保护新药候选者选者NXY059的的III期临床研究失利，适应症期临床研究失利，适应症是脑卒中造成的脑细胞损伤。是脑卒中造成的脑细胞损伤。第十一章 项目风险管理诺华诺德（诺华诺德（NYSE:NVONYSE:NVO）的）的NovoSevenNovoSeven是重组人活化凝

8、血因子是重组人活化凝血因子VIIVII，批准适应症为血友病和某些手术大出血，批准适应症为血友病和某些手术大出血，20062006年的全年的全球销售额为球销售额为1010亿美元，占公司销售总额的亿美元，占公司销售总额的15%15%。在临床实践中，发现在临床实践中，发现NovoSevenNovoSeven对各种大出血有很好的疗效，对各种大出血有很好的疗效，所以，诺华诺德正在进行一系列的临床研究。其中，最主所以，诺华诺德正在进行一系列的临床研究。其中，最主要的新增适应症就是脑出血。如果被问及要的新增适应症就是脑出血。如果被问及“脑出血后最有脑出血后最有效的止血药是什么效的止血药是什么”，我国，我国1

9、010个脑外科医生中个脑外科医生中9 9个会告诉你个会告诉你是是NovoSevenNovoSeven，这也正是，这也正是IIII期临床研究的结果。期临床研究的结果。然而，由然而，由2222个国家个国家821821名患者参加的名患者参加的IIIIII期临床研究证实，期临床研究证实，NovoSevenNovoSeven并不能在并不能在9090天内减少脑出血的死亡和肢体障碍后天内减少脑出血的死亡和肢体障碍后遗症，虽然临床研究显示遗症，虽然临床研究显示NovoSevenNovoSeven能够显著减少脑出血。能够显著减少脑出血。提示脑出血后采取积极的止血措施并不能降低死亡率和肢提示脑出血后采取积极的止血

10、措施并不能降低死亡率和肢体障碍等后遗症，这与我们目前的临床认识显著不同。体障碍等后遗症，这与我们目前的临床认识显著不同。诺华诺德在诺华诺德在20072007年年5 5月宣布放弃申报月宣布放弃申报NovoSevenNovoSeven脑出血新增脑出血新增适应症上市。适应症上市。第十一章 项目风险管理特点（特点（6）对称性对称性风险与收益具有对称性风险与收益具有对称性一般情况而言一般情况而言高风险（原创药）高收益（专利高风险（原创药）高收益（专利+垄断高价）垄断高价）低风险相对低收益低风险相对低收益第十一章 项目风险管理二、项目风险管理二、项目风险管理是是指指通通过过风风险险识识别别、风风险险评评估

11、估去去认认识识项项目目的的风风险险，并并以以此此为为基基础础合合理理地地使使用用各各种种管管理理方方法法、技技术术和和手手段段对对项项目目风风险险实实行行有有效效的的控控制制，妥妥善善处处理理风风险险事事件件所所造造成成的的不不利利后后果果，以以最最少少的的成成本本保保证证项项目目总体目标的实现的管理过程总体目标的实现的管理过程第十一章 项目风险管理三、项目风险的来源三、项目风险的来源主要从两个方面进行分析主要从两个方面进行分析 （一）项目启动与策划过程中的风险（一）项目启动与策划过程中的风险 （二）项目实施与收尾过程中的风险（二）项目实施与收尾过程中的风险第十一章 项目风险管理（一）项目启动

12、与策划过程中的风险（一）项目启动与策划过程中的风险 1 1、项目投标（报价）风险、项目投标（报价）风险 2 2、项目融资风险、项目融资风险 3 3、项目环境风险、项目环境风险 4 4、合同风险、合同风险第十一章 项目风险管理（一）项目启动与策划过程中的风险（一）项目启动与策划过程中的风险1、项目投标（报价）风险、项目投标（报价）风险投标是实力、能力、技术、信誉和策略的竞争。要想投标是实力、能力、技术、信誉和策略的竞争。要想中标并保证中标后能获得预期的利润，必须进行投标风险中标并保证中标后能获得预期的利润，必须进行投标风险分析，制订项目投标（报价）阶段风险管理工作程序，并分析，制订项目投标（报价

13、）阶段风险管理工作程序，并进行初步投标风险备忘录，报价部门风险备忘录、报价经进行初步投标风险备忘录，报价部门风险备忘录、报价经理风险备忘录和综合风险备忘录的编制。理风险备忘录和综合风险备忘录的编制。第十一章 项目风险管理应考虑的应考虑的其他风险其他风险因素报告因素报告询价书询价书项目信息及项目信息及背景材料背景材料销售代表销售代表风险管理风险管理工工 程程 师师初步投标初步投标风险备忘风险备忘录（草案）录（草案）初初步步投投标标风风险险备忘录及备忘录及推荐意见推荐意见公司决定公司决定是否投标是否投标不投标不投标不进行不进行审议审议主管部门主管部门审审 批批决定投标决定投标进行进行审议审议询价文

14、件评审询价文件评审委员会评审委员会评审任任命命报报价价经经理理编编制制报报价价计计划划及估算及估算工艺工艺设计设计采购采购施工施工开车服务开车服务进度计划进度计划费用估算费用估算财务财务编编制制各各自自的的风风险险备备忘录忘录部门审查部门审查后提出后提出部部门门风风险险备忘录备忘录报价经理报价经理风险备忘录风险备忘录综合风险综合风险备忘录备忘录报报 价价部部 会会同同 销销售售 部部审审 核核公司公司主管主管批准批准将将风风险险量量化化数数据据（未未可可预预见见费费）提提交交报报价价估估算部门算部门协助组织协助组织协调协调公公 司司价价 格格委委 员员会会 审审 查查 项目投标（报价）风险管理

15、工作程序项目投标（报价）风险管理工作程序 销售部审核销售部审核决定是否提交审议决定是否提交审议第十一章 项目风险管理2、项目融资风险、项目融资风险为项目筹措资金，进行融资是项目业主在项目启动与策划过程中的为项目筹措资金，进行融资是项目业主在项目启动与策划过程中的主要任务之一，也是其主要风险之一。但越来越多的项目，特别是国外主要任务之一，也是其主要风险之一。但越来越多的项目，特别是国外项目，要求投标者具有融资能力，能提供融资服务并作为评标、定标的项目，要求投标者具有融资能力，能提供融资服务并作为评标、定标的主要条件。有的项目要求承包商带资承包工程，即要求承包商具有垫付主要条件。有的项目要求承包商

16、带资承包工程，即要求承包商具有垫付资金的能力，包括建设资金与流动资金。因此融资风险也成了承包商的资金的能力，包括建设资金与流动资金。因此融资风险也成了承包商的主要风险之一了。主要风险之一了。项目资金的筹措，通常采用贷款和项目融资两种方式。（其它还有：项目资金的筹措，通常采用贷款和项目融资两种方式。（其它还有：发行债券、租赁筹资、利用投资基金筹措等方式）。发行债券、租赁筹资、利用投资基金筹措等方式）。第十一章 项目风险管理普通贷款与项目融资的区别普通贷款与项目融资的区别（具有完全（具有完全追索权）追索权）（仅有有限（仅有有限追索权）追索权）有限担保有限担保 还款还款贷款贷款项目项目A A项目项目

17、B B项目项目C C（已有）（已有）（已有）（已有）（新建）（新建）项目主办人项目主办人银行银行项目项目A A项目项目B B项目项目C C贷款贷款还款还款（已有）（已有）（已有）（已有）（新建）（新建）项目主办人项目主办人项目项目公司公司 有限投资有限投资资金资金收益收益普通贷款方式项目融资方式银行银行第十一章 项目风险管理注册资金注册资金28.8%28.8%US$3.55US$3.55亿亿 购电合同购电合同政府支持信政府支持信承诺：承诺：支持该项目支持该项目督促省电力集团履行合督促省电力集团履行合同同（分担获准风险）（分担获准风险）融资结构及风险分担示意图融资结构及风险分担示意图中方中方（两

18、家）（两家）外方外方（两家）（两家）人民币贷款人民币贷款US$0.7US$0.7亿亿借款人借款人P3P3电厂电厂项目公司项目公司省电力集团公司省电力集团公司各各 股股 东东保险公司保险公司日本通产省日本通产省日本银行日本银行US$6.78US$6.78亿，亿，日本输出日本输出入银行入银行60%60%日本商业日本商业银行银行40%40%政治政治担保担保（分担政治风险）（分担政治风险）国际银团国际银团US$1.2577US$1.2577亿亿抵押代理行抵押代理行D D财务公司财务公司（汇丰银行）（汇丰银行）经营合同经营合同（分担市场风险（分担市场风险与经营风险）与经营风险）承建合同承建合同设备供应合

19、同设备供应合同（分担违约风险）（分担违约风险）（分担完工风险）（分担完工风险）（分担建设与经营风险）（分担建设与经营风险）超支承诺超支承诺购买建设期购买建设期和营运期保险和营运期保险银银团团银银团团 项目公司将其资产抵押给银团项目公司将其资产抵押给银团（由抵押代理行代银团持有）（由抵押代理行代银团持有）商业贷款商业贷款US$1.2577US$1.2577亿亿出口信贷出口信贷US$6.781US$6.781亿亿由此案例可知项目融资的一般结构，操作方式，风险分配与管理方式。由此案例可知项目融资的一般结构，操作方式，风险分配与管理方式。日本三菱公司日本三菱公司项目公司的资产项目公司的资产P3P3电厂

20、设施电厂设施电费收益电费收益项目公司其他资产项目公司其他资产第十一章 项目风险管理 3、项目环境风险、项目环境风险 选择与考察项目投资环境是项目业主的主要任务之一，选择与考察项目投资环境是项目业主的主要任务之一，也是其主要风险之一。也是其主要风险之一。承包商（工程公司）在投标和中标后执行合同期间，承包商（工程公司）在投标和中标后执行合同期间，项目环境同样为承包商所关注，并成为其主要风险之一。项目环境同样为承包商所关注，并成为其主要风险之一。构成项目环境风险，可概括为七大因素：构成项目环境风险，可概括为七大因素：（1）社会政治因素）社会政治因素（2）法律因素）法律因素（3）经济因素）经济因素（4

21、）文化因素）文化因素（5）自然地理因素）自然地理因素（6）基础设施因素）基础设施因素（7）社会服务因素）社会服务因素第十一章 项目风险管理4、合同风险、合同风险 合同是规定项目业主和承包商之间权利义务关系的法律文件，合同是规定项目业主和承包商之间权利义务关系的法律文件，它由包括从工程发包到最后签署合同协议书为止整个期间双方确认它由包括从工程发包到最后签署合同协议书为止整个期间双方确认的所有有关文件组成。的所有有关文件组成。由于合同条款一般是由业主或由业主委托的咨询公司拟定并体由于合同条款一般是由业主或由业主委托的咨询公司拟定并体现在其招标文件之中。虽然一般是参照国际通用条款（现在其招标文件之中

22、。虽然一般是参照国际通用条款（FIDICFIDIC合同条合同条件），但业主往往通过件），但业主往往通过“专用条款专用条款”，使合同条款有利于已方。另，使合同条款有利于已方。另外，对于国际工程，还在很大程度上要受工程所在国立法的约束和外，对于国际工程，还在很大程度上要受工程所在国立法的约束和影响。因此，承包商应积极参加合同谈判，努力争取利于已方的合影响。因此，承包商应积极参加合同谈判，努力争取利于已方的合同条款而回避不利于已方的合同条款。同条款而回避不利于已方的合同条款。第十一章 项目风险管理（二）项目实施与收尾过程中的风险（二）项目实施与收尾过程中的风险1、设计风险设计风险设计风险主要由承担工

23、程设计任务的设计单位承担。设计风险主要由承担工程设计任务的设计单位承担。对于总承包项目，一般是由承包商（以设计为主体的工程公对于总承包项目，一般是由承包商（以设计为主体的工程公司）承担设计。当设计存在以下问题时，将严重影响项目司）承担设计。当设计存在以下问题时，将严重影响项目目标的实现。目标的实现。设计风险主要在于：设计风险主要在于：（1）工艺技术选用不当）工艺技术选用不当/不成熟。不成熟。包括工艺流程、方案、关键设备选型，特殊技术要求及保护包括工艺流程、方案、关键设备选型，特殊技术要求及保护等方面。等方面。（2）专利）专利/专有技术选用不当专有技术选用不当/不成熟不成熟（3）设计产品不合格。

24、）设计产品不合格。如：设计错误如：设计错误/疏漏疏漏/不充分不充分/不完善不完善/估算不准等。估算不准等。第十一章 项目风险管理（4）设计管理不善）设计管理不善设计经理在设计开工前没有做好以下准备工作：设计经理在设计开工前没有做好以下准备工作：按照项目工作分解结构（按照项目工作分解结构（WBS），提出设计工作分解），提出设计工作分解结构和设计工作任务清单；结构和设计工作任务清单；编制项目设计协调程序；编制项目设计协调程序；编制设计计划与设计进度计划；编制设计计划与设计进度计划；组织估算设计人工时与进行负荷分配；组织估算设计人工时与进行负荷分配；制订设计统一规定。制订设计统一规定。第十一章 项目

25、风险管理在进行过程中没有认真做好以下事项：在进行过程中没有认真做好以下事项：编制设计工作执行效果测量基准（编制设计工作执行效果测量基准（BCWSBCWS）；）；测定赢得值（测定赢得值（BCWPBCWP）与记录实耗值（）与记录实耗值（ACWPACWP）；）；对费用对费用/进度趋势进行预测与调整；进度趋势进行预测与调整；对设计费用对设计费用/进度进行综合控制；进度进行综合控制；协调好各专业之间的关系；协调好各专业之间的关系；督促检查各专业严格执行设计质量保证程序；督促检查各专业严格执行设计质量保证程序；进行设计变更管理与数据文件资料管理。进行设计变更管理与数据文件资料管理。第十一章 项目风险管理2

26、、采购风险采购风险采购风险往往来自于以下问题：采购风险往往来自于以下问题：（1）没有处理好经济原则与质量保证原则、安全保证原则、进）没有处理好经济原则与质量保证原则、安全保证原则、进度保证原则的关系。只重视价格，忽视质量、安全及对进度的影响。度保证原则的关系。只重视价格，忽视质量、安全及对进度的影响。（2）采购计划与采购进度计划不完善。采购任务范围不清，与）采购计划与采购进度计划不完善。采购任务范围不清，与业主及施工单位在项目采购任务方面的分工及责任关系不清；无法业主及施工单位在项目采购任务方面的分工及责任关系不清；无法对采购进度进行有效的控制。对采购进度进行有效的控制。（3）对供货厂商的评审

27、及定标失误，供货质量不符合项目要求。）对供货厂商的评审及定标失误，供货质量不符合项目要求。（4）在签订采买定单（即采购合同）时，费用的支付方式、支）在签订采买定单（即采购合同）时，费用的支付方式、支付条件、支付手续等条款内容，没有征得项目财务经理或项目会计付条件、支付手续等条款内容，没有征得项目财务经理或项目会计的认可，没有以对公司最有利的，风险最小的原则进行。的认可，没有以对公司最有利的，风险最小的原则进行。第十一章 项目风险管理（5）没有对采购费用）没有对采购费用/进度进行分析、趋势预测与监控，当出现实际进进度进行分析、趋势预测与监控，当出现实际进度或费用与计划要求不相符合、或实际进度和费

28、用的偏差区域超过了度或费用与计划要求不相符合、或实际进度和费用的偏差区域超过了容许的临界曲线范围时，没有对引起偏差的原因进行检查、分析并采容许的临界曲线范围时，没有对引起偏差的原因进行检查、分析并采取纠正或补救措施。取纠正或补救措施。（6）项目采购经理及采购专业人员（采买、催交、检验、运输等工程）项目采购经理及采购专业人员（采买、催交、检验、运输等工程师）的工作未按规定程序，工作不力，致使采购的进度拖期，质量不师）的工作未按规定程序，工作不力，致使采购的进度拖期，质量不符合要求，费用超计划。符合要求，费用超计划。（7）对国际承包工程，采购人员不熟悉海关业务和当地有关法规，不）对国际承包工程，采

29、购人员不熟悉海关业务和当地有关法规，不熟悉各种清关手续（如：进出口许可证、发票、提单、保险单、产地熟悉各种清关手续（如：进出口许可证、发票、提单、保险单、产地证、装箱单、海关纳税证等入关文件和单据），稍有失误，就可能造证、装箱单、海关纳税证等入关文件和单据），稍有失误，就可能造成损失。成损失。第十一章 项目风险管理总投资总投资18亿元的中原制药厂亿元的中原制药厂,是我国医药行业自建是我国医药行业自建国以来一次性投资规模最大的建设工程。但建成十国以来一次性投资规模最大的建设工程。但建成十多年多年,受困进口生产设备工艺不过关受困进口生产设备工艺不过关,始终未能投产。始终未能投产。成为转型期中国经济

30、在行政干预和盲目投资气候下成为转型期中国经济在行政干预和盲目投资气候下典型的案例。典型的案例。1990年起年起,作为我国作为我国“八五八五”重点建设工程重点建设工程,中中原制药厂横跨原制药厂横跨“七五七五”到到“九五九五”3个五年计划个五年计划,准准备形成备形成5000吨维生素吨维生素C生产能力生产能力,其设计产能之大其设计产能之大被誉为中国制药被誉为中国制药“航母航母”。第十一章 项目风险管理究其原因究其原因，是因为该项目的一项关键技术是中方决是因为该项目的一项关键技术是中方决策者在没有详细调查了解的情况下，从根本没有这策者在没有详细调查了解的情况下，从根本没有这项专利技术、仅有项专利技术、

31、仅有20多人的瑞士的一家小公司引进多人的瑞士的一家小公司引进的。但从外方引进的设备工艺出现问题的。但从外方引进的设备工艺出现问题,而外方又而外方又被并购被并购,此事始终未能得到妥善解决。从此事始终未能得到妥善解决。从1996年开年开始始,药厂正式停产。药厂正式停产。据了解：据了解：中原制药厂贷款本息共计中原制药厂贷款本息共计42亿元亿元,国内贷国内贷款本息共计款本息共计24亿元亿元,世界银行的贷款世界银行的贷款2008年到期年到期,本息共计本息共计18亿元。而其资产总额只有亿元。而其资产总额只有11.2亿元亿元,严严重资不抵债。重资不抵债。第十一章 项目风险管理3、施工风险施工风险施工是工程项

32、目建设全过程中的重要阶段。一般是指从现场施工开工到机施工是工程项目建设全过程中的重要阶段。一般是指从现场施工开工到机械竣工这一段周期。械竣工这一段周期。施工风险主要来自于以下方面：施工风险主要来自于以下方面：（1）对施工分包的评审与定标失误。）对施工分包的评审与定标失误。（2）施工计划与施工进度计划不完善。）施工计划与施工进度计划不完善。（3）没有做好施工质量的管理与控制。）没有做好施工质量的管理与控制。（4）施工安全管理不善。）施工安全管理不善。（5）施工现场没有制订必要的管理文件，致使施工管理混乱，施工质量存在）施工现场没有制订必要的管理文件，致使施工管理混乱，施工质量存在隐患。隐患。（6

33、）对施工计划执行中发生的偏差和施工中存在的问题，）对施工计划执行中发生的偏差和施工中存在的问题，没有得到及时的纠正和处理。没有得到及时的纠正和处理。（7）项目施工经理及施工管理人员的工作未按规定程序，工作不力。）项目施工经理及施工管理人员的工作未按规定程序，工作不力。第十一章 项目风险管理4、试运行（开车）风险试运行（开车）风险试运行（开车）是项目实施的最后一个阶段。包括：试车、考核和试运行（开车）是项目实施的最后一个阶段。包括：试车、考核和验收的管理与服务工作。其间风险主要来自于以下方面：验收的管理与服务工作。其间风险主要来自于以下方面：（1）项目开车经理和开车、培训工程师及开车安全工程师工

34、作未按）项目开车经理和开车、培训工程师及开车安全工程师工作未按规定程序，没有做好开车服务工作。规定程序，没有做好开车服务工作。（2）开车计划、培训计划及开车安全计划编制不完整。）开车计划、培训计划及开车安全计划编制不完整。（3）没有指导用户做好开车准备及开车前检查工作。）没有指导用户做好开车准备及开车前检查工作。（4）在考核验收过程中，没有尽到技术指导的责任；考核的内容、）在考核验收过程中，没有尽到技术指导的责任；考核的内容、方法、标准、时间等不符合同规定的要求；考核的结果（由于承包商的方法、标准、时间等不符合同规定的要求；考核的结果（由于承包商的原因）未达到合同规定的保证值。原因）未达到合同

35、规定的保证值。第十一章 项目风险管理5、项目管理风险项目管理风险（1 1）项目经理不称职，在项目管理中没有全面做好项目实施的组织、）项目经理不称职，在项目管理中没有全面做好项目实施的组织、领导、协调与管理工作。没有尽到项目经理的职责。领导、协调与管理工作。没有尽到项目经理的职责。（2 2）项目控制不力。项目控制经理和）项目控制不力。项目控制经理和/或项目控制人员（进度计划工程或项目控制人员（进度计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师等）在项目实施过程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师等）在项目实施过程中没有进行有效的费用中没有进行有效的费用/进度综合控制和材料的控制

36、。进度综合控制和材料的控制。（3 3）项目质量缺乏有力的监控。项目质量经理）项目质量缺乏有力的监控。项目质量经理/质量工程师没有认真质量工程师没有认真制定与实施项目质量计划，没有着重抓好工程各阶段的质量监控。制定与实施项目质量计划，没有着重抓好工程各阶段的质量监控。（4 4）项目财务管理混乱。）项目财务管理混乱。第十一章 项目风险管理6、项目收尾风险项目收尾风险项目收尾过程包括管理收尾与合同收尾。其主要内容是进行项目交项目收尾过程包括管理收尾与合同收尾。其主要内容是进行项目交接和进行项目后评价。接和进行项目后评价。项目收尾工作草率、交接不清，文件、图纸、资料不全，将会给项项目收尾工作草率、交接

37、不清，文件、图纸、资料不全，将会给项目造成以后的营运和维护、保养、修理乃至于扩建改造都带来后患的风险。目造成以后的营运和维护、保养、修理乃至于扩建改造都带来后患的风险。项目收尾风险主要承担人是项目业主。业主会要求承包商给以配合。项目收尾风险主要承担人是项目业主。业主会要求承包商给以配合。承包商从有利于自身的提升和发展考虑，也应给以积极的、充分的配合。承包商从有利于自身的提升和发展考虑，也应给以积极的、充分的配合。第十一章 项目风险管理三、项目风险管理的过程三、项目风险管理的过程（1）项目风险识别）项目风险识别（2）项目风险评估）项目风险评估（3）项目风险应对）项目风险应对（4）项目风险控制）项

38、目风险控制第十一章 项目风险管理第第2 2节节 项目风险识别项目风险识别何时进行风险识别？何时进行风险识别？在项目开始时就进行风险识别在项目开始时就进行风险识别,在每一个阶段在每一个阶段,特别是在每个阶段的开始进行风险识别，特别是在每个阶段的开始进行风险识别，反复执行的（反复执行的（Iterative）第十一章 项目风险管理一、项目风险识别的依据一、项目风险识别的依据 （1）成果说明）成果说明主要依据主要依据 （2）历史资料）历史资料来源于历史项目的各种原始记录、公用来源于历史项目的各种原始记录、公用数据库、项目团队成员的经验等。数据库、项目团队成员的经验等。（3）项目计划的信息）项目计划的信

39、息 （4）项目风险的种类）项目风险的种类为风险识别提供了一个总的框架。为风险识别提供了一个总的框架。分为项目技术风险、项目质量风险、项目组织风险、项目财分为项目技术风险、项目质量风险、项目组织风险、项目财务风险务风险 （5）制约因素和假设条件）制约因素和假设条件第十一章 项目风险管理二、项目风险识别的工具和方法二、项目风险识别的工具和方法 （1）头脑风暴法）头脑风暴法 （2）德尔菲法）德尔菲法 （3）风险检查表）风险检查表 （4）流程图）流程图 （5）系统分解法）系统分解法 （6）情景分析法）情景分析法第十一章 项目风险管理（1）头脑风暴法）头脑风暴法依赖不同专家的经验，获得一份项目风依赖不同

40、专家的经验，获得一份项目风险的清单，从而为将来风险评估奠定基础。险的清单，从而为将来风险评估奠定基础。优点：可以发挥不同专家的特长和集体创造优点：可以发挥不同专家的特长和集体创造性思维。性思维。第十一章 项目风险管理 （2）德尔菲法（Delphi）：又称专家预测法 以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主题，以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主题，达成一致的意见达成一致的意见。20世纪40年代，美国兰德公司首次使用有显著身份差别的专家和第三方中介人共同完成。第十一章 项目风险管理特点：重视专家意见 专家“背靠背”，独立判断 采取多轮预测和匿名交流 企业背景资料准备和问卷设计很重要第十一章

41、项目风险管理德尔菲法成败的关键：专家人数不少于30人 由中间人回收和统计分析，沟通专家 问卷回收率不低于60%充分信任：要取得专家的支持和信任。充分信息：为专家提供企业的真实 信息和必要的资料。第十一章 项目风险管理（3）风险检查表）风险检查表从以往类似的项目和其他信息途径从以往类似的项目和其他信息途径收集到的风险经验列表收集到的风险经验列表适宜在项目出初期使用适宜在项目出初期使用第十一章 项目风险管理案例案例SystemPro要对在每家银行分行安装系统的平均费用进要对在每家银行分行安装系统的平均费用进行评估。行评估。SystemPro的评估师预计费用可能在的评估师预计费用可能在$70,000

42、（最好情况下）到（最好情况下）到$80,000（最坏情况下）之间。（最坏情况下）之间。平均费用是平均费用是$73,000。则总费用为。则总费用为$210万（万（30个站点个站点$70,000），或），或$219万（万（30个站点个站点$73,000），或），或$240万（万（30个站点个站点$80,000）。如果不计成本，每个点的利润）。如果不计成本，每个点的利润为为$3,000。下表列出了这三种投标价的可能情况：。下表列出了这三种投标价的可能情况：单价成本单价成本单价利润单价利润 标价标价选项选项A$70,000$3,000$73,000选项选项B$73,000$3,000$76,000选项

43、选项C$80,000$3,000$83,000第十一章 项目风险管理应用企业风险标准核对表，应用企业风险标准核对表，SystemPro的评估师建立了的评估师建立了下表说明可能发生的结果：下表说明可能发生的结果：风险核对表风险核对表X项是可能发生的事件项是可能发生的事件为了取得政府许可内部互联网接线导致的延误为了取得政府许可内部互联网接线导致的延误X缺乏关键的供给品与组件缺乏关键的供给品与组件卖主推迟交付供给品与组件卖主推迟交付供给品与组件安装错误，需要矫正安装错误，需要矫正缺乏合格的安装人员（内部人员）缺乏合格的安装人员（内部人员）X缺乏合格的安装人员（外援人员）缺乏合格的安装人员（外援人员）

44、X承诺的时间框架不切实际承诺的时间框架不切实际X供给品或组件存在问题供给品或组件存在问题客户提供的设备存在综合问题客户提供的设备存在综合问题客户可能大副度地改变要求客户可能大副度地改变要求在远程地点实行操作在远程地点实行操作X第十一章 项目风险管理风险事件：为了取得政府许可内部互联风险事件：为了取得政府许可内部互联网接线导致的延误网接线导致的延误问题：为了取得政府内部互联网远程站点问题：为了取得政府内部互联网远程站点接线的许可，可能会造成一些耽搁。因为接线的许可，可能会造成一些耽搁。因为SystemPro还未曾到过这些站点，申请人还未曾到过这些站点，申请人员得像走迷宫搬的通过道道官僚手续递交员

45、得像走迷宫搬的通过道道官僚手续递交申请。申请。影响：每个站点通常会耽搁影响：每个站点通常会耽搁13周。周。解决方案：让当地承包商来负责取得许可。解决方案：让当地承包商来负责取得许可。第十一章 项目风险管理风险事件：缺乏合格的安装人员（承包人）风险事件：缺乏合格的安装人员（承包人）问题：问题：1）由于内部互联网的解决方案导致）由于内部互联网的解决方案导致该地区的安装需求高，结果可能聘请不到该地区的安装需求高，结果可能聘请不到承包人来帮助完成承包人来帮助完成SystemPro的工作量。的工作量。2）SystemPro又不熟悉当地站点具有局又不熟悉当地站点具有局域网安装资格的人员。域网安装资格的人员

46、。影响：可能延误每个站点影响：可能延误每个站点110天的工期。天的工期。解决方案：确定和使用附近团体的承包人；解决方案：确定和使用附近团体的承包人；如果可能，以船运输如果可能，以船运输SystemPro人员。人员。第十一章 项目风险管理风险事件：缺乏合格的安装人员（内部人员）风险事件：缺乏合格的安装人员（内部人员）问题：在接下来的六个多月中，问题：在接下来的六个多月中，SystemPro的安装人员有一项繁重的项目要做，这的安装人员有一项繁重的项目要做，这可能导致阶段性的人手不足。可能导致阶段性的人手不足。影响：造成项目积压，每个站点延误影响：造成项目积压，每个站点延误110天的工期。天的工期。

47、解决方案：解决方案：1）一旦需要，使用当地承包商；）一旦需要，使用当地承包商；2）如果在较长时间内都会出现人手不足的）如果在较长时间内都会出现人手不足的情况，聘请更多的系统项目安装人员。情况，聘请更多的系统项目安装人员。第十一章 项目风险管理风险事件：承诺的时间框架不太可能实现风险事件：承诺的时间框架不太可能实现问题：为了取得合同，可能会承诺不太可能实现问题：为了取得合同，可能会承诺不太可能实现的交货日期。然而，鉴于的交货日期。然而，鉴于SystemPro的繁重工作的繁重工作量和当地安装人员的不足，大概只有一半的站点量和当地安装人员的不足，大概只有一半的站点能在承诺的交付日期内交货。能在承诺的

48、交付日期内交货。影响：有一半的站点要延误影响：有一半的站点要延误110天的工期。整个天的工期。整个项目可能要耽搁项目可能要耽搁13个月的时间。个月的时间。解决方案：解决方案：1）逐个站点的检查承诺的交货日期是）逐个站点的检查承诺的交货日期是否现实。如果可能，确定纠正的方案。否现实。如果可能，确定纠正的方案。2）与客户）与客户协商更改原承诺的日期。协商更改原承诺的日期。第十一章 项目风险管理风险事件：在远程地点的操作风险事件：在远程地点的操作问题：问题：SystemPro可能失去对远程站点的操作控可能失去对远程站点的操作控制制影响：对地方站点的失控可能会导致进度下滑，影响：对地方站点的失控可能会

49、导致进度下滑，费用超支和质量不合格。费用超支和质量不合格。解决方案：解决方案：1）在安装之初就有一名）在安装之初就有一名SystemPro的技术员视察每个站点；的技术员视察每个站点；2）只与值得信赖和经验）只与值得信赖和经验丰富的承包人合作。丰富的承包人合作。第十一章 项目风险管理（4）流程图）流程图 （5）系统分解法）系统分解法 将复杂的项目风险分解成比较容易识别的风险子系将复杂的项目风险分解成比较容易识别的风险子系统，从而识别各个子系统统，从而识别各个子系统 第十一章 项目风险管理（6）情景分析法）情景分析法描述项目的状态；描述项目的状态；确定项目某种因素变动对项目的影响；确定项目某种因素

50、变动对项目的影响；预测那些风险会发生；预测那些风险会发生；确定上述确定上述风险发生的后果。风险发生的后果。第十一章 项目风险管理信息信息中中间间人人不不可可靠靠代代理理人人不不可可靠靠业业主主资资信信差差项项目目不不落落实实项项目目资资金金无无保保证证市场市场工工程程所所在在地地风风险险市市场场竞竞争争异异常常激激烈烈报价决策报价决策市市场场物物价价不不稳稳工工程程技技术术难难度度大大很很可可能能没没有有后后续续项项目目合合同同中中无无保保值值条条款款投投标标受受制制约约无无汇汇率率调调整整条条款款履约履约业业主主变变更更多多业业主主代代表表素素质质差差业业主主国国际际惯惯例例意意识识差差水水