聚醚公司企业战略管理规划.docx
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1、聚醚公司聚醚公司企业战略管理规划企业战略管理规划xxxxxx 有限公司有限公司目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.5一、聚醚行业特有的经营模式.5第二章第二章 企业战略管理规划企业战略管理规划.6一、波士顿咨询集团矩阵分析法.6二、内部一外部矩阵分析法.10三、战略的定量评价决策方法.12四、战略的定性评价决策方法.15五、企业战略决策者的影响.16六、企业过去战略的影响.18七、对高层管理者尤其是 CEO 的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司 CEO 的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行
2、评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。.19八、领导风格.22九、战略领导力.22十、战略变革方式.24十一、战略变革的内涵.28十二、变革中的阻碍因素.29第三章第三章 项目简介项目简介.33一、项目单位.33二、项目建设地点.33三、建设规模.33四、项目建设进度.33五、项目提出的理由.33
3、六、建设投资估算.35七、项目主要技术经济指标.36第四章第四章 组织架构分析组织架构分析.38一、人力资源配置.38二、员工技能培训.38第五章第五章 SWOT 分析分析.40一、优势分析(S).40二、劣势分析(W).42三、机会分析(O).42四、威胁分析(T).44第六章第六章 风险评估风险评估.49一、项目风险分析.49二、项目风险对策.52第七章第七章 发展规划发展规划.53一、公司发展规划.53二、保障措施.54第一章第一章 项目背景分析项目背景分析经初步核算,区域地区生产总值增长 xx%;服务业增加值增长xx%,占生产总值比重达到 xx%;高新技术产业增加值增长 xx%;固定资
4、产投资增长 xx%;实际利用外资增长 xx%;一般公共预算收入完成 xx亿元、增长 xx%,规模和增速稳居区域第一。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年,也是开启“十四五”高质量发展的谋篇布局之年,既是决胜期,又是攻坚期,做好全年经济社会发展工作意义重大。统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定,保持经济运行在合理区间,确保“十三五”规划圆满收官,推动建设现代经济强市取得新成效。一、聚醚行业特有的经营模式聚醚行业特有的经营模式聚醚产品成本构成主要为直接材料,故其定价在很大程度上受到上游原材料 PO、ST、AN、EO 等价格波动的影响。而行业下游应用领域广泛,客户众多且相
5、对分散,不同客户对产品性能的要求不尽相同,这导致行业内企业主要采取“以销定产”的生产经营模式。第二章第二章 企业战略管理规划企业战略管理规划一、波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司,它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵,也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG 矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题,通过考察各个经营单位的其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在 BCG 矩阵图中,由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG 矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这
6、里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率,是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较,也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力,计算公式为:相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次,就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率,通常以 0.5 为界限,表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半,纵坐标表示产业增长率,通常以 10%作为高低产业增长率的分界线。需要注意的是,这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进行修改。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型:问题、明星、现金牛和瘦
7、狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中,并依据它所处的地位采取不同的战略。1)问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好,但是相对市场占有率却比较低的业务,表明实力不强,不具优势。这往往是一个公司的新业务,通常对资金的需求量大而资金创造力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略(包括市场渗透、市场开发和产品开发),追加投资,使之转变成明星业务;而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。2)明星这类业务的产业增长率高,有进一步发展的机会,同时相对市场占有率也比较高,企业在该行业中具有较强的竞争力。这是由问题业务继续投资发展起来
8、的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成问公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资,公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略,也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略,将这一优势扩展到整个产业链,还可以采取合资经营的战略,加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务,未来发展的前景将十分暗淡,但是,群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3)现金牛这类业务是产业增长缓慢,占有较高市场占有率的业务,企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来源。此时,应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位,对于强势
9、现金牛业务,更加适合采取收缩、剥离战略。值得注意的是,企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势,往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务,尤其是明星类业务,因而无须继续加大对这些业务的投入。4)瘦狗这类业务指产业增长缓慢,而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源,又无发展前途,是业务组合中最无价值的业务,应该采取收缩战略,通过大规模的资产和成本的削减,可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类。然而在现实中,人们往往出于感情上的因素,虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源,但还是不忍放弃,这往往成为公司沉重的负担。3、建立 BCG 矩阵的步骤建立 BCG 矩阵通常包括四个步
10、骤。(1)将公司分成不同的经营单位,并用圆圈在矩阵中表现出来。(2)圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低;面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。(3)确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。(4)依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、局限性与 SWOT 分析相比,波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件,有了进步,也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟通,及时调整公司的业务投资组合,收获或放弃萎缩业务。但是,波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。(1)
11、市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面,产业增长率也只是表明市场前景的一个方面,而且仅仅按高、低来划分四个象限,过于简单。(2)计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手,而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。(3)市场占有率和赢利利率不一定有密切的关系,低市场占有率也可能高赢利。(4)由于评分等级过于宽泛,可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。(5)由于评分等级带有折中性,使很多业务位于矩阵的中间区域,难以确定使用何种战略,同时也难以顾及两项或多项业务的平衡。此后,汤姆森和斯特克兰两人发展完成了 BCG 矩阵,用市场增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维
12、度,市场增长状况分为迅速和缓慢两级,竞争状况分为强和弱两级。二、内部一外部矩阵分析法内部一外部矩阵分析法内部一外部矩阵,是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。同 BCG 矩阵一样,IE 矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具,以此来检查企业的业务组合状态,因此也被称作组合矩阵。IE 矩阵以 IFE 的评分(或加权评分)作为横坐标,以 EFE 的评分(或加权评分)作为纵坐标,按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为 9 个区域。其中,1.01.99 代表弱势地位,2.02.99代表中等地位,3.04.0 代表强势地位。如果经营单位落入到 I、II、I 象限中,表明该经营单位的内外
13、环境评价分数较高,其处于增长和建立的区域,适宜采取的战略有加强型战略(市场渗透、市场开发和产品开发)和一体化战略(后向一体化、前向一体化和横向一体化)。如果经营单位落入到了 I、V、VI 象限中,表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平,其处于坚持和保持的区域,在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型。本书现以在 SWOT 分析中所提到的某房地产公司为例,来说明 IE矩阵在现实当中的实际应用。这家房地产公司现有三个正在进行的项目;A 住宅小区、B 购物广场和 C 别整项目。专家们通过采用德尔菲法,对其内部评价因素和外部评价因素进行打分,最后得出 IFE 和 EFE 的加权分数和总分数。
14、由 IE 矩阵分析可知,A(1.96,2.22)项目处于第 VI 象限,最适合采取收获或剥离的战略;B(3.15,3.09)项目处于 I 象限,适宜采取增长和建立性的战略,如市场渗透、市场开发和产品开发等;C(2.412.77)项目处于第 V 象限,适宜采取坚持和保持性的战略,市场渗透和市场开发可以在考虑的范围之内。同 BCG 矩阵相比,IE 矩阵的评价指标更加科学,不同于 BCG 矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素,IE 矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。然而,IE 矩阵采用 EFE 评分作为外部环境因素的评价指标,忽略了不同的经营单位的不同的关键因素,
15、使得 EFE 评分不具有可比拟性。如一家,社区内的便利店最主要的关键外部因素是邻近同业态的行业竞争,如果同时投资了房地产行业,则房地产行业的最主要的关键外部因素却是国家政策的导向,两者不具有可比性。三、战略的定量评价决策方法战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战略方案进行定量化的评价,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵、P/MEP 矩阵和 GS 矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得到了一
16、系列战略方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的 QSPM 矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM 矩阵的左栏包括了从 EFE 矩阵和 IFE 矩阵得到的消息,而QSPM 矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立 QSPM 矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在 QSPM 矩阵的左栏上根据先前分析过的 EFE、IFE 矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势
17、,并给出相应的权重。(2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。(3)确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在 15 之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(4)计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在 15 之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将 QSPM 矩阵中各个备选战略的 TAS 总分相加而得,分数越高表明战略越具有吸引力。现以 SWOT 分析中提到过的某房地产公司为例,来具体说明 QSPM矩阵的应用。表中数据
18、权重的引用为上文所述 IFE 矩阵和 EFE 矩阵中的数据,而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价,同时为方便学习略有改动,仅供参考。值得注意的是,由于 QSPM 矩阵是对备选方案进行对比评价,因此AS 评分应该横向进行,即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外,并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在 QSPM战略中得到评价,战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入 QSPM 矩阵中的战略。QSPM 矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合的评价,同时可以评价多种战略或战略组的数量,而
19、且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里,由于外部因素和内部因素的总权重都为 1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要,这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好,通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系,如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些,相反如果企业内部倾向与稳重型,则可以将内部因素权重设的高一些。此外,QSPM 把战略决策者们的主观判断定量化,使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更有助于帮助决策团队达成共识。然而,QSPM 矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设,因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时,由于
20、 QSPM 是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的,所以 QSPM 的准确性往往要依据前两个阶段的准确度,这也限制了 QSPM 结果的准确性。四、战略的定性评价决策方法战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中有很大一部分是无法量化的,因此,战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)根据检验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再
21、多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。五、企业战略决策者的影响企业战略决策者的影响1、企业战略决策者对待外部因素的态度没有任何企业能够离开外部环境而独立存在,因此,企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键因素会对企业各战略、方案产生较大的影响,所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时,不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力,考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对
22、企业的期望与态度。同时,外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解。因此决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境的同一公司,如果由不同的战略决策者来进行战略选择,战略方案的选择可能会截然不同。在计算机刚刚问世不久,几乎所有人包括 IBM 总裁都认为只有硬件才能赚钱,而比尔盖茨却看到了软件市场的前景,于是创建了微软公司,其发展远远超过 IBM 等大型电脑公司。2、企业战略决策者对待风险的态度由于战略是对未来的一种规划,所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险,战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。如果战略决策者乐于承担风险,企业通常会采取进攻性的战略,投资
23、于高风险的项目以此来获得较高的收益,企业也因此会得到发展的机会。现在出现的众多民营航空公司的战略决策者多数都属于这一种类型。如果战略决策者认为冒较高的风险会对企业造成较大的损失,需要减低或回避风险的话,企业通常会采取保守型的战略使公司在稳定的产业环境中发展,而拒绝承担那些高风险的项目。中国的很多老字号企业诸如同仁堂药店就是始终如一的奉承保守型的竞争战略来使企业长盛不衰的,而史玉柱也恰恰是凭借着敏锐的洞察力和敢于承担风险的心态豪赌于高科技生物产品最终创造了辉煌的巨人集团。3、企业战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观对企业战略方案的选择也起着重要的作用。大部分的管理者尤其是战略决策者都
24、有自己对发展战略的观点和看法,这些观点很大程度上是与管理者的价值观和需要相互联系的。一个极有吸引力的战略方案如果不能满足决策者的需要或者违背了其价值观,被选中的可能性就很小;相反,即使是一个较差的战略方案,如果能够很好地满足战略决策者的需要或者与其价值观相符,也有可能被选中。最近,某航空公司由于某种原因造成了航班的延误,航空公司竟然扔下由于没有得到合理解释而拒绝登机的旅客独自开往目的地,造成了社会的极大不满。由此可以看出,这个航空公司的战略决策的价值观是公司利益至上的,因此他的战略选择完全是公司利益为中心,即便公司的社会形象受到损害也在所不惜。六、企业过去战略的影响企业过去战略的影响对于大多数
25、企业而言,新的战略往往是在过去的战略基础上进行选择的,由于企业在实施原有战略时,曾投入了大量的时间、精力和资源,因此在选择新的战略时会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略。明茨伯格在对德国大众汽车公司 19341969 年和美国 19501968年在越南战略选择变化的研究后提出,现在的战略是从过去某一有影响力的领导者所制订的战略演化而来的,党目前的战略由于条件变化而开始失误时,企业总是将新的战略嫁接到过去的这个战略来。这说明过去的战略对于企业未来战略方案的选择有着相互的关系,战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程。北大方正集团以高科技产品起家,先后向生物工程、精细化工、原材料工业领域
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