风电设备零部件公司绩效与薪酬管理报告【参考】.docx
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1、风电设备零部件公司风电设备零部件公司绩效与薪酬管理报告绩效与薪酬管理报告目录目录第一章第一章 绩效与薪酬管理报告绩效与薪酬管理报告.4一、标杆管理的含义.4二、标杆管理的缺陷.5三、关键绩效指标的含义.7四、KPI 的实例分析.10五、目标的执行.11六、确定绩效目标的原则.11七、绩效评价周期及其类型.13八、绩效评价周期的划分依据.14九、工作潜力评价.16十、工作态度评价.18十一、绩效评价的原则.19十二、绩效评价的目标.22十三、不同绩效评价主体的选择与比较.23十四、绩效评价主体的培训.31第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.35一、行业供求状况及变化原因.35第三章第三章 项
2、目概况项目概况.39一、项目概述.39二、项目总投资及资金构成.41三、资金筹措方案.41四、项目预期经济效益规划目标.42五、项目建设进度规划.42第四章第四章 SWOT 分析说明分析说明.43一、优势分析(S).43二、劣势分析(W).44三、机会分析(O).45四、威胁分析(T).46第五章第五章 人力资源配置分析人力资源配置分析.52一、人力资源配置.52二、员工技能培训.52第六章第六章 风险防范风险防范.54一、项目风险分析.54二、项目风险对策.57第七章第七章 法人治理法人治理.59一、股东权利及义务.59二、董事.61三、高级管理人员.65四、监事.67第一章第一章 绩效与薪
3、酬管理报告绩效与薪酬管理报告一、标杆管理的含义标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理,起源于 20 世纪 70年代末 80 年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976 年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战:佳能、NEC 等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利,并且产品开发周期比施乐短 50%,一时间施乐公司的市场份额从 82%下降至 35%。施乐公司面对竞争者的威胁,开始向日本企业学习,开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距
4、、调整战略、改变策略、重组流程,取得了非常好的成效,把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后,施乐公司开始大规模地推广标杆管理,并选择了 14 个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施。随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实
5、上,标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程,而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点,我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程,其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于一个组织而言,以同行业的领先组织为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。二、标杆管理的缺陷标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组
6、织带来多少好处,而不会出现任何问题,这显然是自欺欺人。事实上,任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道,在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”,这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色,并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效,但在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的组织,因为同一产业的组织除了信息难以获取外,也倾向于以同样的方式来做同样的工作,这样,产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此,应当寻找产业外的组织作为比较对象,通常可以
7、得到更新、更实用的信息。(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时,一个不可忽视的问题是,最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中,组织应重视这些因素的作用和影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实际相结合。只有这样,实施标杆管理才可能取得成功。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员,即业务流程的最直接参与者,因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与,以改进流程为目的的任何措施都不会成功。(
8、4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程,并不是一蹴而就的,需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持,要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作,而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具,因为当前组织竞争的主题是创新速度,是如何确保自身的创新速度超过竞争对手,而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际,盲目攀高,只求形式,不求本质,把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式,忽视情
9、境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”,组织实施标杆管理,必须抓住学习创新的关键环节,以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则,既有组织,又有创新,才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质,只模仿不创新的错误做法,不仅与标杆管理的初衷背道而驰,而且不能从根本上提升组织的核心竞争力,只会使组织不可避免地陷入经营战略日益趋同的误区。三、关键绩效指标的含义关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性
10、的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI 是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI 一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI 是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于 KPI 的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI 制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能
11、对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI 是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立 KPI 体系之前建立 KP1 体系之后建立 KPI 体系 L 图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI 是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使
12、这些关键业务领域取得成功,就需要相应的 KPI 的支持,这就初步形成了组织级的 KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的 KPI 和岗位的KPI。由此可见,KPI 所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI 是对组织战略目标的分解。(2)KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是 KP1 所衡量的部分.KP1 应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不
13、可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但 KPI 只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作过程的衡量。(3)KPI 是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI 不是由上级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1 不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在 KPI 上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通
14、。由此可见.KPI 是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。四、KPI 的实例分析的实例分析某公司在过去几年的经营过程中,效益呈不断上升趋势,可近来却发展缓慢,于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为,解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素,并将这些因素转化为可操作的衡量指标,即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。第一步:运用头脑风暴法收集相关信息,信息收集的结果汇总运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降,生产技术与同行业领先水平相比。第二步:运用鱼骨图
15、分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素,其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素(含子因素)用鱼骨图的形式表达出来,以便制订相应的行动计划。第三步:根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标,并制订具体的行动计划,也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。五、目标的执行目标的执行在制定了目标后的一年里,每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响,一种是反馈(feedback),一种是指导(coaching),另一种是认可(recognition),反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式,朗讯的每位员工在工作中
16、都有可能充当教师的角色。指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈。认可是一种特别的反馈,用来表示对员工工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通常见的方式,每位员工都有义务通过这三种方式履行自己职责与目标。朗讯将员工的评估通过这些方式细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息,因为业绩评估反馈是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给自己的反馈,记录下一些重要的反馈,而且要与主管讨论这些反馈。六、确定绩效目标的原则确定绩效目标的原则1、SMART 原则SMART 原则主要包括:明确的(specific),即绩效目标的描述要具体明确,切忌笼统含混:可衡量的(measurable),即设
17、定的绩效目标应该是可以衡量和评估的,评价的数据或者信息是可以获得的;可实现的(attainable),即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的,而不是遥不可及的;相关的(relative),即绩效目标必须是与具体工作密切相关的;限时的(time-bound),即绩效目标应当有明确的时间限制。2、FEW 原则绩效目标的制定除了满足 SMART 原则要求以外,还必须遵守 FEW原则.F 代表的是 FocusonMainArea,是指员工的目标应该集中在主要方面,而不必面面俱到,尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲,员工的绩效目标不应超过 6 条。E 代表的是 Em-ployeeJoi
18、nin,是指在制定目标时,必须有员工的参与,这样的目标才有实现的可能。w 代表的是 WeightGrade,是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重,应该突出重点目标。3、责权一致原则设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项,如果不是本人职责范围内可以控制的事项,则要征得主管的同意和支持,否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如,许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的,不在员工本人控制的范围,因此,成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制,销售人员只能对销售量负责,销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。4、客户导向原则客户导向是指组织的各
19、项工作都是以客户为中心,把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础,如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出,就是没有意义的工作产出。七、绩效评价周期及其类型绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结
20、算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度
21、、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。八、绩效评价周期的划分依据绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据,常用的划分依据主要有以下几种:(1)按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高,工作复杂程度高,对能力、智力和素质的要求也高,其相应的绩效反应周期就越长;反之,职务层次低,工作要求相对简单,其绩效反应周期就短。因
22、此,高层领导的绩效评价往往以半年或 1 年为周期,中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度,专业人员的绩效评价周期为季度或月度,操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法,其优点在于层次分明,针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式,划分太细,不利于评价的统一组织。同时,由于上下级采用不同评价周期,如果操作不当,很可能导致绩效目标难以落实。(2)按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发 1041 目的,其用途一是考核评价,即通过评价,客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况;二是检查反馈,即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力,解决绩效管
23、理过程中出现的问题。评价强调的是准确,往往要求对员工在评价期间的表现进行分析,且对照事先确定的标准或要求进行比较,这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此,评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手,着眼在过程管理和问题解决。因此,评价周期相对较短,甚至可能放在每天。一般情况下,高层领导的评价周期一年一次,半年进行回顾;中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查,年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次,年底综合评价。除了绩效管理的周期外,很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等,这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。(3)按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实
24、际情况,也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如,在实行目标管理的组织中,以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期,根据实际情况,可以是一年或更长,也可以是半年或者每季、每月进行评价;对于实行合同制管理的组织,可以整个合同期作为评价的周期,也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间;对于实行承包制或项目制的组织,则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外,在设定评价周期时,还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期,如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期,而且大家也都非常赞同现有的运作方式,并且评价的信度和效度都不错,那就不一定非要进行改变与调整,这也
25、是考虑到实际操作和成本问题。九、工作潜力评价工作潜力评价潜力,即潜在能力,是指员工所具有的但在工作中并没有发挥出来的能力,它是相对于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是指通过各种手段了解员工的潜力,找出阻碍员工潜力发挥的原因,更好地将员工的工作潜力激发出来,将潜力转化为现实的工作能力。在绩效评价实践中,通常有三方面的信息可用于对员工的潜力进行评价,这三方面的信息分别来源于能力评价的结果、相关工作的年限以及相关工作的资格认证等,这方面的信息通常都是比较客观和相对稳定的。由于潜力评价针对的是员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力,因此,这种评价可以很好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有价值
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