海尔：中国物流觉醒第一人——海尔集团物流管理案例研究.pdf

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1、 软科攀 2 帅2 年-第1 6 喜 第2 期 海尔：中国物流觉醒第一人 海尔集团物流管理案例研究 姜忠辉 袁洁秋(1 西安交通大学管理学院，陕西 西安 7 1 0 0 7 1；2 青岛海洋大学 山东 青岛 2 6 6 0 7 1)摘要：本文从观老创新、组织变革、技 术 支持、同步模式、抽流产 业化等方 面分析 了海 尔转漉 管理案例，提 出的 案例对我 圜企业管理有启示。美键词：海 尔集目；糟流管理；靠例研 究 中田分类号：F 2 7 3 文献标识码：A 文章编号：1 0 0 1-8 4 0 9(2 0 0 2)0 2-q)O 9 3 q)4 Hal er：Th e F i r st On

2、e of Lo gi s t i cs Ma nagem ent i n Chi na a Cas e S t u dy on L ogi s t i cs Mana g em en t of Hal er Gr oup J I AN G Z h o n g-h u ,Y UAN j i e 矾q 胧 哪 s c ，彻 J 啪 u e 乃 。帅m 胁瑚 胧 D e p n e n t o f 口 i 占 d 0 c e U n i t s 2 6 6 0 7 1，Ab s t r a c t：!a i s p a p e r a n a s t h e l o g i s t i c s ma

3、 n a g e me n t c a s e o f H i e r g r o u p f r o m a s p e c t s o f c o n c e p t i n n o v a t i o n，s y n c h r o n i z a t i o n mo d e l，s t ree t u r e r e v o l u t i o n，t e c h n o l o g y s u p p o r t a n d l o g i s t i c s i n d u s t r i a l i z a t i o n B a s e d O n t h e c a s e

4、 s t u d y o f Ha l e r Gr o u p t h e p a p e r als o p r e s e n t s s o me i d e a s tha t ma y e n l i g h t e n e n t e r p r i s e s i n C h i n a K e y w o r d s：H a l e r g r o u p；l 0 g i s t i c s m a n a g e m e n t；c a s e s t u d y 一、引育 作 为新经济 时代 的核心 工具，互联 罔瓦解 了传统经济信 息不 对称 的关系。在互联 罔经济 中

5、，以前 由厂商主导 的市场 转变成 为由消 费者 主导 的市场 消费者的个性化需求成为推 动企业 发展与创造 的核 心力量，经济的大批量生产转 向太规 摸定制。在这 种新 的游 戏规则 面前，传统 的制造企业 面临着 更严 峻的挑 战它们 必须在提高 服务水平 的 同时降低成 本，必须在提 高市场反应速 度的 同时 给消费者 以更多的选 择。为此，以最低的总成本最快的速度满足用户多样化的市 场需求就成 为追求的 目标。现代物流管理由此成为盘业制胜 的法宝。=、物流创新观念的提出 海 尔集 团是一个只有 l 6年发展的年 轻企 业，1 9 8 4年创 业初期 只是一个年亏损 1 4 7万元的集体

6、所有制小厂，而到夸 天 已发展成 为名列 2 O 0 O年全 国 电子信 息产业百 强 企业第 二、世界家 电十强 第九、年销 售收人超过 4 0 0亿元的特大 型 企业集团，平均每年 以 8 1 6 的惊人速 度增 长。1 6年问海尔 集团先后实施了名牌发展战略(1 9 8 4年一】9 9 1 年)、多元化发 展 战略(1 9 9 1年-1 9 9 8年)。从 1 9 9 8年开始，海尔集 团进人 国 际化发展 战略阶段，目标是 挺进世 界 5 6 0强，成 为国际化 的 海尔。在不同的发展 阶段 中，海尔集 团始终注意并抓住不 同时 期顾 客需求 的热点，然后通过创新全力满足它。在 国际化

7、发 展 战略阶段之韧，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用 户的个性化需求成 为当前 消费者 的需求热点。为满足国际化 的市场需求，必须 转变原 来的推式 生产模式为拉式 生产模 式。海尔的物流管 理理念创新 是紧密 围绕集 团 的生 产模式 收稿 日期：2 0 0 1 1 0 3 1 作者筒介：姜 忠辉(1 9 7 1 一)男，西安交大在职博士，在青 岛海 洋大学从 事管理经湃学的研究。9 3 维普资讯 http:/ 赣，s l 掌 2 o o 2 年 第1 6 巷 第2 期 转换的。工业经济时代，制造企业是 推式”生产模式，即先制 造出产品，再推销 给消费者。生产出的产品不一定 是消费 者

8、 最需 要的产 品。为最大程度满足顾客需求，海 尔集团 且前实 行拉 式生产模 式 即按订单生产 把订单看作企 业运 作的驱 动力、企业 一切工 作 的核 心，为订单 去采购，为 订单 去制 造，为订单去销售。如果要实现完全以订单 去稍售采购制造，那 么支 持它的最重要 的一个流程就是物 流。投有订单 的生产就 是制造库存，最终 只能靠降价促销。同样物流采购与配送，也 必须按照订单进行，才能碱少不必要 的库存占用。为此，海尔 集 团提 出“订单就是命令单 的物流管 理理念，所 有工作 以订 单 为前提，严格按订 单采购与配 送，提 高对供应链 的响应 速 度。基于以上理念，青岛海尔从 1 9

9、9 8年 1 0月起开始 大力 推 行 质量市场链 管理模式 即 S T I ，将企业 内部各 个生产工序、每个 员工都纳入 市场的全 方位 控制 中。其本 质在于：人人 都 是一个市场，人人都要面对市场。企 业的外部 且标转化成企 业 的内部 目标，企业 内部 目标转化 成个人 目标，而 个人 目标 与收人挂钩。每个人从对 上级负责转变为市场负责。零距 离 地 满足用 户要求，零 距离地解决 问题，各部 门从相互 独立 向 市场链 管理 流程的相互 咬合转变。同时，梅 尔还大力 推进 了包括物流、商流 和资金 流三个 流程的市场业 务流程 的再造。1 9 9 9年 8 月 1 2日，海尔对组

10、织 机构进 行 了战 略性 调整，物流、商 流(国 内商 流)、海外 推进(国外商 流)、资金流等四个推进本部 宣告成 立。其 中的物 流 推进本 部把原来分属于每个事业 部的采 购、储运业 务全部分 离 出来，重新整旨，由集团副 总裁亲 自负责。本部下设采 购、配送、储运三个 事业部，使得采购、生产 支持、物资 配送从战 略上一体化。实行 全集 团范 围内坑一采购、坑一配送，海尔物 流管理 由此进人 了一个新阶殷。三、软硬兼施 的糟 流革命 悔 尔集 团总裁扬绵绵 曾经把海尔这 一首创于 国 内家电 制造业、且居 世界领先水平的物 流重组与物流改革总结为：“运用硬件和软件 两方 面的领先技术

11、，革 了传统意义上 的仓 库的命!”2 0 0 1 年 3月 3 1日正式启用的海尔国际物流中心 充分体 现了海尔物 流硬件技术的先进性。座落在海尔开发区工业周 的海尔国际物流 中心 立体库高 2 2米，拥有 1 8 0 5 6个标 准托 盘位，其中原材料 9 7 6 8 个，成品 8 2 8 8个，包括原 材料和 产成 品两个 自动 化物流系统。原材料及成 品都储于标 准托盘 内，由于采用 世界 上最先进 的激 光导引技术开 发的激光 导引无 人 运输 系统、巷道 堆垛机、机器人、穿梭车等，人库 和 出库 等 所 有活动均在无操作 的情况下进行。巷道堆垛机根 据计算 机信息指令，自动装 取货

12、架的货物 进到巷道 口，再 由无人操 纵的穿棱车或 L G V(激光导引)Z b 车运 至出入库站 台。所有 这 些 出入库信 息都 由货物托盘 上的条码和机械搬 运设备 上红 外线扫描信息终端 同步传送到海尔物流的计算机管 理系统，9 4 全部实现现代物流的 自动化和智能化。而且 由于 注重 空间与 库存的优化，极大提高了作业效率，同时降低了库存水平。物 流 中心货 区面积 7 2 0 0平方米，吞吐量却相 当于 3 0万平 方米 的普遍平面仓库，中心 只有 1 0个叉车司机，而一般仓库 完成 这样 的工作置 至少需要上百人。来 自国内外 的专家们一致认 为，海尔 国际物流中心 已达到世界先

13、进水平。现代物流区别于传统物流 的两个最大 的特 点：第一 是信 息化，第二 是网络 化 富有海尔特 色的一 流三 网充分体现 了 这两个特点，为海尔实现现代化 的物流管 理奠定 了软的技 术 基础。“一流”是指 以订单信 息流为中心。它体现 了信息化 企 业 内部所有的信息都必 须围绕着订单流动。以订单 信息流为 中心提高企业 的市场响应速 度，快速获取订单 与满足订单：“三 网 分别 是全球供应链资 源网络、全球用户 资源 网络和计 算机 信息网络。这 三个 两是物 流的基础 和支持 体现了 网络 化。三网”同步运 动，将企业 内部资源 与外部 资源有机联接 为一体。海尔集 团使有世界一流

14、 E R P(企业资源计划)软件供 应商 S A P提供的产品，完成 了物流、信息流 与资 金流的统一 整个集 团内部实施 了 E R P管理 系统，以此 系统为基础 措建 一个 面对供应商的 B B P采 购平 台，实现 与供应商之 间的 网上 采购业务管理，包括网上 招标 同上采 购、网上支 付。降低采 购成本，优 化分 供方，订单处理 的时问 由原来 的 5-7天缩短 至 目前不到 I 天。在企业 内部，计算机管理信息 系统 搭建了 海尔集团 内部的信息高速公路，能将 电子商务平 台上 获得 的 信 息迅速 转化为 企业 内部的信 息，以信息代 替库存，达 到零 营运资本的 目的。四、以

15、时间消灭空间 张瑞敏认 为，信息化时代，对 企业来 说制胜 的武器就 是 速度 建立现代物流对海尔来说就意味着速度，这个速度。就 是最侠地满足用 户的个性化的需求。海尔集团通过 同步模式 实现这个 速度，只要接 到订单 的一刹 那，所有 与订单 有关 系 的部门与个人都必须 同步地行动起 来，同步 流程，同步迭达。具体而言，就是傲到三个 J I T。首先，是采购 J r r。采购是物流活 动中最重要的一环，海 尔为推进 物流重组，将集团 的采 购活 动全部集 中，规 模化经 营，全球化采购。集团通过以 E R P为后 台的 B 2 B同上采 购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理 实现了集团

16、内部与 外 部供应商 的信息共享与共 同计划、共 同开发，所有 的供应 商 均在网上接 收订单，并通过 网上查询计划 与库存，及 时补 货 实现 J r r 采购。最大限度地靖短 了采购周期，使采购周期 由原来的平均 l 0天降低到 3天。其次 是送料 J I T。企业内部的配送管理实施 J r r 管理，增 加批次减少批量，以库存 速度 提升库存 水平。配送事业 部承 担降低库存成本井对制造系统进行钧 流保 障的重 要作用。配 送整舍后，物流部门可根据次 日的生产计划利用 E R P信息系 统进行 配料，同时根据看板 管理实施 4 H(即 4小 时)送料 到 工位制度 实现 J r r送料。

17、一方面使工厂现场整洁明亮，另一 维普资讯 http:/ 较科学 2 0 0 2 g-第1 6 卷 第2 期 方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少 了三分之一，库存 资金减少了一半。第 三，是配进 J r r。通过对集 团各企业 内部的运输 资源进 行整舍重 组 按照物流一 体化的策略构 建储运事业 部，统 一 协调及控制运转业务，整台社会仓储、运输网络资源，建立起 覆盖全 国的网络配送体系。为零距离 销售提 供物 流配送的保 障。目前 已 经建立 4 2个 配送 中 心、1 5 5 0个 海尔 专卖 店 和 9 0 0 0多个营销点，拥有 3 0 0多 万平 方米仓储 资源，与 3 0 0

18、多 家 运输公司建 立紧密的合作 伙伴关 系，可以调配 1 6 0 0 0多辆 车辆。同时，海尔与邮政强强联手，开辟 了 B 2 C销售全新的模 式。到 目前，除 了与 国家邮政局签订 的物流配送框架协议外，海尔 与山东、大连等 2 4 个 省市的由 5 政部门分别签订 了产 品 配送 和产品销售 两个 协议。也就是说，随着与邮政舍 同业务 量的逐步扩大，海尔集 团与邮政的合作 已经从单一 的产品 配 送 渗透 到了海尔 的销售链 中，在中心城市实现 8小时配送到 位，区域 内 2 4小 时配送 到位，全国 4天 以内到位。生产部 门 按 照 B 2 C、B 2 B订单 的需求完成 以后，满

19、足用户个性化需求 的定制产 品通过 海尔全球配送网络送选用户手 中。这样，以海尔集团为核 心企 业，与供应商、分 销商用户形 成 的供应链 网络，通过实施 物流管理，在缩短提前期，降低库 存、加 快资金 周转、提高响应市场应变能力方面，发 挥了巨大 舶作用。资料显示，通过有效的物流供应链管理，海尔集团的 库存 资金降低 了 6 7，仓库 面积减少 了 5 0，加上成 品配送 时间，薄 尔现在完 成客户化定制订单 只用 1 0天时间。从而 海尔集团 J r r的流程速度消灭 了库存空 间，使仓 库成为 一条 流动 的柯流，传 统意义上 的仓库变成 了配送 中心，实现了“以 时间消灭空问”五、从企

20、业物流到物流企业 通过一年 多舶运作 海尔物流 推进本部 把运输、仓储之 类 的原来企业 中的独立性物流 活动整合成 一个完善 的有机 体 系，成 为海尔集 团中物流输入、流转 和输 出及相应 信息流 的流动所 构成 的物流系统 的核 心。达 到了整舍企业 物流资 源，降低物流成本，提高企业竞争力 的 目的。但物流推进本部并不满足现状，按照海尔物流的推进计 划，实现物流产业化，成为集 团在新经济 时代 的利润增长 点，为海尔集团从制造业向服务业的战略转移奠定基础是其发 展 的最终 目标。为 此，海尔 在整台全球配送 网络与 资源 的同时，还借 助 信息系统，搭建起大采购，大配送的框 架，不 断

21、在积极拓展社 会化分按 物流业务。目前海尔已经成为了 日本立花集 团美宝 的物流总代理 承接其在 国内的仓储、配送业务，与 A B B、雀 巢等 国际化大公司的业务也在顺利发展。菜方便面生 产厂 家 通过薄尔 的物流系统 向全国运送他们 的产 品，仅运转 成本 一 项便 下降 5 0。在采购 上 已经 实现 了集团外产 品销售上亿 元。当前，国内外企业对物 流需求都 相当巨大，许多外 资企 业投资 中国后 苦 于在中 国找 不到较 规范 的第三方物流 企 业 不得不把 目光投 向中国境外。据 中国仓储 协会一项 调查 显示，有 4 5 的企业计捌在未来两年内选择新的物流商，其 中 7 5 的企

22、业选 择新 型物 流企业，有 6 O 的企业 表示，将 把 综舍物流业 务交 给新型物流企业。海尔物流 正是抓住 了这一 需 求热点，加快实 施物流 产业化步伐，迅速 地从企业物流 成 长为物流企业。这也为海尔集 团实现从 制造业 向服务业的战 略转移奠定 了坚实 的基础。六、对我国企业 管理的启示 海尔在 物流方 面所做 的探讨 与成功，进一步提 升了海尔 在新经济时代的桉心竞争力，提 高了海尔 的国际竞争力，给 国内其他企业带来了新 的启示。(1)重视物流管理，降低物流成本 企 业竞争优势的途径之一在于成 本优 势。而成本优势 的 建立和保持必须以可靠和高教 的物 流运作为保证。国有大 中

23、 型企业要走 出 目前 的田境，不仅需要生产适销对 路的产 品、采取正确 的营销策略、以及强有力 的资金支持，更需要 加强 时效性，其 桉心在于服务 的及时性、产品 的及时性、信息的 及时性 和决策反 馈的及时性。这些都必须以强有 力的物流能 力作为保证 在 我国大部 分 的企 业中，物流管 理并没 有受到企 业重 视，各 种物流 活动分散在 各 自的场所进行，作 为采购、制造、销售等主要 职能 的辅 助性工作，地位低 微，并因成本和 费用 低而教企业 认为不值得 加以管理。在企业 的不同部门中，企 业将不 同环节 的物流费用 分别 记人到不同的特定费用中。比 如：采购环节 发生 的运 费、装

24、卸费等被计人材料采购成本，并 随着材料 被消耗而 计人产 品成本(直接或间接)或期间费用，而材料的存储 费用、物流信息 处理 费用等则计 人管理费用；制造 过程 的物流费用则 计人 制造 费用 并最终分配 计人产 品 成本；销售环 节的物流 费用 与推销 费一 起被计人 了营业 费 用。另外，人们所 看到的物流成本，也往往只局限于对外支付 的物流费，而忽视 了企业 内部发 生的与物流 相关 的费用+如 利用企业 自有运输工具运货发生 费用，自有仓 库存储 物资发 生的相关费用，由属于 本企 业的职工 从事 的包装、装 卸业务 发生的费用，配备 的物流管理员 的工 费、办公 费等。实际 上，支付

25、的物流费只是 物流总成本 的一部分。日本 物流成本 计算 的理论权威、早稻 田大 学的西泽修 教授早 已指 出：“支付 的物流费只不过是物流冰山之一角”。据测算，物流成本可以 占到商品总价值 的 3 0-5 0。目前，我 国一般工业品从产品 出厂到经过装卸、储存、运转 等各个物 流环节，到消 费者手 中 的流通费用，约 占商品价格 的 5 0 左 右；而新鲜水果和蔬菜、易变质食 品、一些化工产品的流通费用有时更高达商品价格 的 7 0。我 国汽车零配件 的生产 中 9 0 l：J 上 的时间是原材 料、零配件的储存、装卸和运转时间。对中国工商企业来说，在当今 面牺 的诸多战略 问题 当中，最具

26、 挑战的领域之一就是 物流管理。良好 的物流管理可 以大大降低企业 的成本，是企 维普资讯 http:/ 软科 掌 2 0 0 2 年 第1 6 巷 第2 期 业在降低 资源消耗、提 高劳动生 产率之 后 的 第三利 润源 泉。随着中国加人 啪后，会有 更多的外 国公司到中 国来 经营 同时，中国企业及产品也 会更多地走 向国际市场。不论 是参与 国内竞争 还是 参与国际竞争，都必须通过提 高物流管 理水平的方式，寻求新 的生存与发展空间。因此，我 国工业企业必须改变重生产、轻物流 的倾 向 重 新 认识 物流管理在 企业管理 中的重要地 位和作 用，树 立以流 程为 中心的物流管理思想，并从

27、 战略高度 规划 和管理物流活 动，从战略高度重视物浇管理。(2)建立 起以浇程 为中心的物浇管理体 系 物流括动系统 化和统一管理是 降低 物流成 本的前提，企 业实行 现代 物流管理，需要 建立 专 门统一 的物藏组织，将企 业 内分散 的物流活动集合起来 实行统一 规划和管 理。在专 门的物浇管理组织内按物浇流程分设供 应物流部、制造物流 部和销 售物 浇部，分别管理兰个子物流。(3)以供应链思 想进行物流管理，注重充分整合社会资源 企业 在实行 现代 物流管理时，不能只注重整合企 业内部 资源，而应关注企业内外部经济资源的整合。在可艟的情况 下，与其它 企业联合 实现进一步的资源共享。

28、这种联合，可 以以资本为纽带 组 建与本企业业务 范围相美 的物流 中心 可 以以契约 为基础，增强企业资 产 的利用效率，实现对运输 工具、仓储设施 的共 同使用。(4)信息技术、硬件、创新观念 一个都不能步 海尔物流 的成功之处在于信息技 术、硬件和创新 观念 的 有机 整合 信息技术可 以加速物流的速度，硬件 的提 升可以 选到 物流 括动 的 自动化，而最关键 的是创新观念。投有 创新 观念 海尔集 团就不会有组织创新、管理创新，也就不 可能有 物流管理创新。而观忠之所 以能不 断创新，在于海尔集 团始 终坚持客户需求 至上的理念。为适应客户需求 的发 展变化，海尔集 团不 断创新观念

29、 实现 了惊人 的增 长。遮 一点 对于我 国企业管理具有 启示 意义 参考文献：1】I 束华，等 现代 物流 与供 应链管 Hi m 经 济管 理 出版 社，2 0 0 0，4，I 2 2 姜忠辉 新经挤时代我国企业供应链的管理啪 山东社会 科学 2 0 0 i，(4)3】海尔物藏推进本部 茼介【D B OL 海尔集 团同站 h U p：w ww h a l e r c o m 4 S A P 打造海尔 国际物 流中心 D B O L】人 民网 h p：w w w p e o p l e C O rn C I 2，2 0 01，4 9 嘲 海尔：传统企业迈向新经挤 前台的典范 D B O L

30、 中国易富 网 h t t p：w w w e e f o o c o rn,2 0 0 0 1 1 (责任编辑：张京辉)(上接 弟 9 2页)一个企业要成功地实施业务外包，通常 需要三个阶段。第一个阶段：企业的内部分析和评估。在这 一阶段企业主要是 要确定 外包 的需求 并制 定实施 的策略。要从外包中获得效益，企业 的最 高决策层 必须采取 主动的态度，因为 只有 最高决策层才具有 外包成功 所必需 的 视角和推动变革 的力 量。例如在 制定 外包的策略时 就要考 虑如下的问题：(1)明确企 业的经营 目标和外包之间的联 系。(2)明确 哪些业务顿域需要外包。了解哪些业 务需要外 包 就像

31、 了解 自己的拔心竞 争力一样重要，这样才 能把非棱 心 的业 务外包 出去，从而将企业 力量 聚焦于 自己的核心业 务。在确定了要外包的业务后，还需要收集大量的材料和 数据以确定从哪些外包的业务中可以获得最快或者最佳的 投资回报。(3)与员工进行 开诚 布公 的沟通。外包 势必 会涉及刊一 些员工的利益，盘好 的沟通可 以了解 到如 何满足 员工的一些 正 当要求，而员工 的支持 和士气对外包能 否顺利实施 将起到 重要 的作 用。第二 个阶殷：评 估 自己的需求，并选择业务外包厂商 企业 的领导层将听取来 自内部 或外部专家的意见，这支 专家队伍至少要涵盖法律、人力资源、财务和要外包的业务

32、 等领域。在综合各方面的意见后，要写一份详细 的书面材料，9 6 其 中包括服务 等级、需要解决的问题以及详尽的需求等 一 份写得很好 的建议书将对 以后 与服 务商的联 系 以及对外包 业务的获利和控制都起刊非常重要的作用。在这一切都准备就绪后，就可以按照 自己 的需求去 寻找 最合适 的厂商 了。需要 注意的是厂商是否真正了解了你的需 求 及 它是否有足够的能力 解决你的问题。脒此之外 外包 商的财政状况也是需要考虑 的重要 问题 外 包的合 同不 同于其他 签 约的双方都要显 示 出 双方 盈利 的 意向，并且要保持经常性 的联 系 这样才能保持合作 的愉快。可以说签约阶段是 实施 业务

33、外包过程中最重 要的一 环，田为据调查企业 与外包商之 阊关 系出现不愉快，其 主要 的原因就在于合同不 够明确。第 三个阶殷：外包的实施 和管理 阶段。作 为用户在这一 阶段要保 持对外包业 务性能 的随 时监 测和评估，并及时与厂商交换 意见。在外包实施的初期 还要 注意帮助 自己公司内部的员工适应这 一新的业务方式。参考文献：1 1 马士华 林勇 陈志样 供应链管理 M】第一版 机械工业 出 版社，2 0 0 0 5 【2】2 1 世纪经济导报】，2 0 0 1-0 2-0 2，(9)(1 2)【3 外包 I 发服务之争哪 计算机世界，2 0 0 1 1 1 5 (责任缡辑：李映果)维普资讯 http:/