东南大学《现代管理学》案例.rtf

《东南大学《现代管理学》案例.rtf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《东南大学《现代管理学》案例.rtf（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、东南大学现代管理学教学案例东南大学现代管理学教学案例案例案例 1 春兰集团发展战略研究春兰集团发展战略研究一、春兰情况的简介1985 年，春兰的前身是泰州冷气设备厂，当时的全部家产仅有 280 万元，年产值不到 1000 万元。当时大大小小产品 48 个，由于形不成“拳头”而缺乏竞争力，企业惨淡经营，步履维艰。面对严峻的现实，总经理陶建新带领一班人，没有向政府“呼救”，而是提出“团结、奉献、务实、拼博”的企业精神，动员全厂职工不等、不靠、不要，艰苦创业。经过三个月的市场调研和慎密思考，春兰迈出了走向市场、参与竞争的第一步，砍掉了 42个成本高、批量小的产品，集中力量开发空调器。1986 年底，

2、春兰推出第一个四年计划（承包期为四年），即“三、五、一”工程，目标总产值 1987 年 3000 万元，1988 年 5000 万元，1990 年 1 亿元。“甩开副产、突出主产”，芜蔓一除，主枝强壮。企业摆脱了传统生产的“小而全”，向现代化生产的“大而精”迈进。其时，国内涌出近百个空调生产厂家，广州、北京等地引进线也开始投产。春兰从未来市场和空调产品当前结构中发现机遇，果断决策“让开大道，占领两厢”，暂时放弃当时市场热门 3000 大卡的空调器生产，重点开发 7000 大卡以上柜式空调和 3000 大卡以下家用空调。结果，这“两厢”产品很快赢得市场。1990 年，企业实现产值 1.2 亿元、

3、利税 1000 万元。更重要的是“春兰”空调拥有了相当的市场份额。在企业迅速扩张时期，实施资本经营事半功倍春兰集团第二个四年规划的战略目标是谋划多支柱产业结构。第一个四年规划期间，春兰主要以产品经营为主，它为企业在经营、管理等方面夯实了基础，使企业具备了规模发展的条件。1990 年底，春兰又不失时机推出了第二个四年规划，也叫“一、三、五”工程，即要使公司的产值从 1991 年到 1994 年分别登上了 10 亿元、30 亿元、50 亿元的台阶。当时，空调市场一度由“热”转“冷”，春兰从一时的萧条看到了持续的繁荣及由此而来的激烈竞争。必须抓住空隙，迅速达到世界规模批量。春兰在把自有资产运用好、配

4、置好的同时，更注重集聚和运用社会生产要素。这些年，春兰通过联合、收购、控股、兼并，实施资产流动与重组，改造、改组了一批企业，盘活了存量资产，实现了资本运行效益的最大化和最优化。春兰先后跨地区、跨行业收购、兼并了苏州康吉尔空调器厂、原泰州第二机械厂等 15 个企业。与此同时，以参股、控股等方式发展了一批半紧密层企业，并在全选定协作配套企业 100 多家，形成了社会公分工、专业化协作的现代化生产格局。1994 年，春兰集团实现产值 51.9 亿元、利税 6 亿元。第二个四年规划的提前实现，使春兰跻身中国制冷行业之首。春兰集团在顺利完成前两个四年规划后，为了高起点、高要求地实行大公司经营战略，制定了

5、第一个五年发展规划。在企业聚合裂变时期，追求国际一流，激励攀高春兰集团的第一个五年规划的战略目标是形成多元化、跨国经营格局。按这个规划，到 2000 年实现工业产值 250 亿元、利税总额 30 亿元、全员劳动生产率 300 万元。基本思路是在现有基础上，嫁接新枝，培育新的增长点。空调器研制新品、提高档次，并与绿色无氟冰箱一起，构成“家电集团”的主要产品；摩托车发动机和整车生产能力分别达到 100 万台的规划，组成“自动车集团”；“电子集团”瞄准国际性“朝阳工业”，做好投资开发微电子系列的准备，树立起第三大产业支柱。同步进行的是工业资本向商业、贸易、金融等多领域扩展，先后建立 4 个贸易公司和

6、 1 个投资公司，其中包括 2 个海外公司。现在，春兰集团拥有 24 个法人企业，在国家经贸委、国家统计局公布的中国企业综合评价 500 优中，列第 5 名。一个集工业、贸易、金融于一体，多产品支撑、多支柱产业、多元化发展、跨国经营并具有中国特色的国际知名大公司的雏形已经形成。二、春兰领导决策的特点春兰的决策有自己的一套理论和方法。第一，有关发展战略规划的决策。春兰的两个四年规划和一个五年规划，体现了强烈的超常规性和超前性。但是，春兰的战略规划又决不是毫无根据的浮夸，而是充分体现了他们自己的发展观。这就是遵循世界经济发展跃迁的导引，憧憬博大，发展再发展的主导意识。所以，我们的决策考虑的不是眼下

7、的问题，而是中长期的发展，考虑 5 年以后的事情。第二，有关“水桶理论”和“箍桶理论”。经济界一度流行“水桶理论”，就是量力而行、量体裁衣，有多少能力做多大的事情。而春兰的思路，是首先设定一个比较高的位置，再来反复平衡，春兰称之为“箍桶理论”，就是要盛多少水，就箍多大的桶。事实上，如果 做一个比较低的规划，自己没有压力。比较高的规划，必须要求使出最大力气，即使完不成，它最后实现的也是一个比较高水平的目标。第三，有关产品决策。1990 年后，空调器成为现代家庭争购的新大件商品，世界知名厂商对中国大市场虎视眈眈，但春兰在时间差上看到机遇，加快发展，企业迅速得到扩张，达到世界规模批量，从而在与“洋货

8、”、“国货”、“中国产的外国货”的角逐中尽得先机。这里关键在于他们较早决策将产品经营与资本经营结合起来，以最快速度建成年产 80 万台空调的二分厂。当别人正在投入和准备投入时，他们已不再作重大投入，而转向在品种、质量档次和降低成本上下功夫。第四，关于决策程序。陶建新说，春兰的决策大部分是他形成构想，等他基本上形成思路了，再去跟一些人不是系统地，而是局部地进行讨论。通过讨论，澄清他原先比较模糊的地方。陶建新说他首先想过程，用 90%的时间想过程。虚拟的结果可以放几个在那里。研究过程的时间最长。陶建新手下的“兄弟”是属于实干型的，思想家较少。因此是陶建新多出一些思想，他下边的兄弟努力去做。历史翻过

9、严峻的一页，下一页还是严峻。客观世界永远有两种可能：可控的与不可控的。决策者、组织者的任务，就是要通过透彻的研究、周密的准备，确保计划获得预期的成功。1994 年，春兰准备开发摩托车，许多人担心前景不好。但春兰的领导认为，以市场为导向，不能简单地看市场有多少摩托车这一表现现象，关键要看消费者需要什么样的摩托车，找准产品的市场定位。根据国内小排量低档摩托车充斥市场，而中、高档大排量摩托车空缺的实际情况，春兰党委党委会果断拍板，投资 20 亿，引进国际最新技术，生产 125 四冲程双缸摩托车，并尽快上批量。1996 年，“春兰虎”、“春兰豹”一经投放市场，就深受消费者青睐。1996 年 7 月，一

10、位新疆青年在泰州买了一辆“春兰豹”，并从泰州驾车驶向新疆，行程 4000 多公里，8 天后到达乌鲁木齐，打来电话称赞“春兰豹”外形帅、档次高、品质好。最近，“春兰小松鼠”也已投放市场。春兰人深深感受到他们所肩负的振兴民族工业的历史重任中国应该发展起来，中国人有志气、有智慧、有能力，外国人办到的事，我们也应该办到，而且要办得更好！与世界名流“对话”的“讲坛”，一是科技水平，二是经济实力。所以，春兰的追求没有止境，永远有新的目标。春兰领导常常这样看待自己的成绩和地位：当今世界 500 强企业，最低一位的年销售额比我国最强企业年销售额多 35 亿元。春兰集团第 1 个五年规划实现的话，即便进入世界大

11、公司，仍是其中小小的一个。所以，春兰要不断推动企业在新的起点上冲击更高层次的目标，用自己的实际行动向世界昭示：社会主义中国的企业同样能够创造出世界一流的效益。三、春兰的营销体系的建立马克思在深刻论述产业资本循环时称产品销售为“惊险的一跳”。春兰深谙个中道理。多年来，市场开发在春兰始终是重中之重，市场直接和间接开发费用，分别高达 9 亿元和 15 亿元，形成了以三个网络为主的具有春兰特色的营销体系。一是公关宣传网络。几年来，春兰先后在中央及各省市电视台、电台、报刊上数千次推出春兰牌空调广告；组织了包括几百名新闻记者在内的“春兰之友”联谊会。全方位、多层次、高频率的企业宣传，强化了企业形象，赢得了

12、公众的认可。春兰还先后多次独家资助全国性大型文艺演出活动和文艺团体，连续几年协办中央电视台春节文娱晚会，并进行晚会最佳节目“春兰杯”评选活动，产生了良好的社会效应。“春兰”是春兰集团主要产品的商标，已成为国内知名度很高的名牌商标。而企业形象的宣传，使“春兰”大大缩短了与用户的心理距离。二是销售网络春兰根据企业发展需要，不断调整营销策略和手段，形成了独具特色的春兰营销模式。直销是市场营销的一种基本方式，但企业规模扩大后，企业会感到力不从心。1987 年起，春兰走向现代商业代理制，并将西方行之有效的代理制“中国化”采取“自我开发市场和发展贸易伙伴相结合”的营销方略和“蜘蛛网”式的扩张战术。具备一定

13、规模后，将销售与企业分离，单独组建销售公司，在全国大中城市建立了 13 个分公司、62 个办事处和上万个销售点。当代理制被同行普遍采用，春兰又及时推出“受控代理制”，极大地调动了经销商的积极性，使销售网络不断健全和巩固。目前，全国已有 2000 多家经销商与春兰集团建立了直接代理关系，加上零售商，销售人员数已超过全集团人数的 20 倍。1996 年 11 月，春兰还安排了 13 亿元专项奖金，实施了“卖方信贷制”，建立了更加稳固的厂商利益共同体。三是售后服务网络。春兰集团把抓售后服务质量摆到与抓生产质量同等重要的位置，“硬件”、“软件”一起上。在硬件方面，投资 1.5 亿元增设维修网点，并建立

14、了一支包括 26 个维修公司、1000 多家特约维修站，近万人的售后服务队伍。在软件方面，狠抓人员培训，常年举办“空调技术培训班”，为各维修站和各大用户免费培训维修人员，各点均设立热线电话，及时为用户提供服务；定期进行抽样调查，回答、解决用户提出的有关售后服务的各种问题，并提供有关服务资料。春兰通过这些措施，在提高服务质量的同时，及时分析掌握市场需求变动趋势，为产品开发和经营决策提供依据，实现了“高投入大规模高占有率高效率”的良性循环。现代市场经济条件下，企业之间的竞争，已不再是单一层次上的产品竞争，而是多层次上展开的整体实力的竞争。春兰正是在这样的大背景下，较早实施全新的市场网络战略，紧紧握

15、住了市场那只“看不见的手”，通过受控代理制的营销方式的实施，组织和动员了全国的商业生产要素加入春兰经济发展的共同体，实现了季节性产品的均衡生产与均衡销售，产销率达 100%，免除了三角债的困扰。最近春兰又加大了营销网络建设的投资力度，在全国设立了 2000 个春兰产品专卖店。四、春兰的近况自从 1997 年夏从中央电视台撤标开始，陶建新成为许多人攻击的目标。在这一年年底公布的各种销售排行榜上，连续多年位居空调老大的春兰位次不保，而这种趋势在接下来的两年中并没有改变。不知是有意还是无意，春兰从前些年的“奇迹光环”中走了出来，并且渐渐从人们注意的视野中隐去，那位叱咤风云的老板陶建新更是深居简出，人

16、们不禁要问：春兰在干什么？陶建新说：构建多中心的多元化生存空间1试问天下英雄让陶建新如此的自信原因似乎有很多，比如几乎占据了整个泰州城 2/3 的春兰工业基地，比如 130 亿元的总资产、80 亿元的净资产，20 亿元的利税总额、200 万元的全员劳动生产率以及坚挺的股票成绩无论从哪一个指标看，春兰的实力都可以让陶建新自信起来，然而这一切并不能消除人们心中的疑团：春兰空调怎么了？这个昔日国内空调市场绝对的老大难道要放弃自己起家的主业吗？面对指责，陶建新泰然自若：“经营企业最重要的是什么？是创造一个扩张的神话吗？不对，是资本的长期的、有效地增值。这是我们进行一切经营决策的出发点。”“春兰旗下现有

17、 5 个集团公司，电器只是其中一块，那种认为空调是我们主业的人是从一开始就不了解春兰。即便如此，春兰空调目前仍然是国内市场的老大，只是与竞争对手的差距在缩小。从 1996 年至今，我们空调的规模维持在 100 万120 万台，没有再上量。关键是我们觉得如果再扩大，收益反而下降。把市场占有率维持在 15%30%之间是一个合理的范围。”“不管市场上刮什么风，我只看生产规模一条就够了。在国内家电业，彩电老大就是长虹，冰箱就是科龙，别人再吹也不管用，而空调就是春兰。”“做企业最关键的是把步子走稳，尤其是大企业。那么张扬干什么？有人说春兰不行了，让他说好了，企业行不行，仅从表象看是不够的，这一点作为老总

18、的人都应该清楚。”“我认为企业发展的步子可以慢一点，这样发展可以长远一点。但是这种思想遭到了严厉的批评，特别是在亚洲金融风暴之前”，言语之中陶建新对当时所遭受的种种指责表现出强烈的不满，“一句话，说我保守。当时经济界有一个流行的观点：负债经营。但是负债应该有一个限度，国际上通行的负债率警界线是 60%。如果超过这条线，风险太高，这个企业就像在走钢丝，连感冒都不能有。国内这样的企业有多少？”“还有一个问题，目前国内的加工业，哪一家有自己的核心技术？”，陶建新继续展开其强有力的发问，“搞彩电的要买彩管，搞空调、冰箱的要买压缩机，搞计算机的要买芯片，搞汽车、摩托车的要买发动机，说白了我们的加工业是组

19、装业，我们的核心竞争能力到底体现在哪里？”“未来几年内，整个国内电子行业，包括家电，必定要重组。这不仅是因为技术发展驱动，还有一个市场驱动。日本就是我们的一面镜子，80 年代他们的家电是非常风靡的，到了现在，无论大家电还是小家电，基本上集中在 7、8 个企业里生产。这个局面在中国也会出现，为数众多的而且还在不断涌现的家电企业该何去何从？”2多元化生存“我的原则是，稳妥、持续向前发展。”在批驳了关于春兰的种种指责后，他的心情显然舒畅了许多。“我讲过，判断一切经营决策的出发点就是能否促进资本的有效增值，春兰搞多元化的根据就在于此。”春兰旗下现有五大产业集团公司：电器、电子、自动车、商务和海外中心。

20、目前，空调、电冰箱、洗衣机、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机已形成年产 100 万台的生产规模。“没有谁生来注定要做什么，”陶建新笑着说，“多元化不是现在才搞，从 1992 年开始，到现在可以说多元化的框架已经建成，现在的任务是充实、提高和发展。因此你们问我：春兰的主业是什么？我只能说：没有主业。”在陶建新的主持下，春兰将其过去“扁平化”组织结构调整为独立运作的五大产业集团公司，自主决策、独立核算、按股份比例向总公司上缴利润。“搞什么产品、怎么搞，现在已经不是由我来研究的问题，各集团公司和其下属子公司的领导会去研究，我只负责面上的收益。”陶建新认为这种组织方式不仅能够降低风险，更重要的是能够提

21、高运行效率。他把这种组织方式称之为“多中心的多元化格局。”“因此说我们的主业分散了，也可以说没有主业。但是我们还是有主要的投资方向：电子。这样我们的发展风险就小很多，即使总公司垮了，各产业公司可以自己发展下去。这 5 大集团中也许将来会有衰落的，但一定有一两家能够代表未来的发展方向。”同样的思路也体现在组织科研开发方面，在 1995 年春兰研究院设立 10 个重大科研项目时，陶建新面对整个研究院的科研人员说：“10 个项目只要有 1 个成功，能够转化为商品化，我就感谢你们！它的价值不仅是学术价值，更重要的是可能会改变春兰的整个工业产业的格局，可能在世界范围内在某一个领域带来一场革命。”5 年来

22、春兰研究院获得的科研经费累计已经超过 20 亿，而当初设立的 10 个重大项目已经有 5 个下马。“搞科研是有风险的，没有风险哪有收益？”陶建新在科研方面的远见和投入之大胆不能不让人钦佩，“但是只要掌握了核心技术，企业就可以立于优势。我们的压缩机、发动、芯片等等，国内外的买家很多，你说与加工企业相比，我们谁更赚钱？我们的原则是：要搞一个产品，就一定要进入它的核心技术。比如半导体，上海有 30%的汽车电子元件是我们提供的。”话锋一转，陶建新把重心转向整个国内产业界：“过去有人认为，只要我们开放市场，就能够换取国外的先进技术，这可能吗？无论是欧美还是日本，从他们的政界到产业界，对高新技术的出口限制

23、是极其严格的。因此我说，科研投入得长线投资，见效慢、风险大，但一定要搞，否则就只能永远跟在别人后面，这牵涉到整个民族的科研自尊。”3世界工业 500 强是什么？500 强本身是一个变动的东西，你以变动的东西为目标，说明你的目标也是变动的，也就是没有目标。”陶建新对国内产业界急于进入世界工业 500 强的“情节”嗤之以鼻，“现在国际上的趋势是强强联合，我记得 1996年的时候，500 强的最后一位是 70 多亿美元，现在是多少？变化太大！”陶建新指出，这种“500 强情绪”的理论根源就是“追求规模无限制扩张”，“这不是做企业，这是在制造神话。因此我们不提 500 强这个口号，我们的目标就是把春兰

24、建设成一个世界知名的大公司。只要我们按照最基本的经济规律办事，不断提高企业的竞争力，以资本增值为基本出发点，这个企业就能够不断发展，我相信终有一天春兰能够达到我们所设立的目标。”“所以你们可以看到，尽管我们的营业额不是最大（1998 年营业收入 110 亿元），但是我们的资产运作的质态是好的。从 1992 年开始，在整个白电行业，春兰的利税总额遥遥领先（1998 年数字为 15 亿元），如果加上商务集团和海外中心两大块，1998 年我们的利税总额要超过 20 亿。而且，我们的资产负债率长期保持在40%左右。”在所有的谈话中，陶建新反复提到“资本增值”这个词语，当记者善意的提醒他并不是一个真正意

25、义上的“资本家”时，他大笑起来：“我本来就不是，从实际意义上说就不是。”记者紧接着问：“那么凭什么能够促使资本的有效增值呢？你一个人可以不计所得，难道要求春兰的 1 万余名员工可不计所得，难道要求春兰的 1 万余名员工都达到你的高度吗？”陶建新思索片刻后说：“这是一个关键问题，问得好。必须解决内在驱动力问题，我们已经把它列入我们的 5 年规划。”他指出，作为 5 年规划内容之一，在 2-3 年之内，各产业集团公司老总的年薪有希望达到 50 万到 100 万。“他们作为经营者出现，空调、冰箱、洗衣机，他们生产，他们销售。因此，他们要对资本负责”，陶建新说，“到 2002 年，50 万的数字是能够

26、达到的。工人的工资按照收益由各集团公司确定。科研人员的收入，有突出贡献都可以超过 100 万。”尽管有规划，有些问题还是让陶建新感到困惑：“我感觉这些数字是由我定下来的，缺乏理论依据。”他指出，可以按照“资 6 劳 4”原则进行分配，或是根据利润增值原则，各级员工从增加的利润中提成，公司可以和各级员工定契约。“但是反过来看，这毕竟是国有企业，”陶建新对自身所处的环境有清醒的认识，“如果你觉得少，你可以自己出去干。”他指出，除了利润分配机制，还是有企业文化的问题，就是和谐的管理对员工的吸引力：“如果心情不愉快，你拿的再多也不舒服。现在看春兰的 14000 名职工的工作氛围是好的。”在谈到中国企业

27、与国外企业差距时，陶建新再一次表现出其强烈的自信心：“从宏观意义上说，我们差的就是时间。”他指出，中国市场经济刚刚起步，各种经验教训要有一个积累的进程。“中国人的素质并不差，但是需要时间来完善。总有一天，中国会出现让全世界感到钦佩的大企业。”讨论题：1春兰成功经验有哪些？2春兰的决策有哪些可取之处和弊端？3从企业发展战略上看，春兰是走“区域多元化”战略比较适宜，还是走“专业全球化”战略比较适宜？春兰是否应该有主业？4春兰拥有哪些核心竞争能力？这些能力能否支撑春兰的多元化战略的实施？案例案例 2 编写创业计划的意义编写创业计划的意义l 编写创业计划的过程，包括你在写计划以前的想法，迫使你客观的、

28、严格的、不带个人感情地从整体角度审视你的创业构想；l 一份完整的创业计划是有用的工具，如果使用得当的话，它会帮助你有效地管理你的企业和工作，最终使你走向成功；l 完整的创业计划使你和他人的思想得到沟通，并为你的融资方案提供基础创业计划的编写需要思考的问题概 念l 你选择什么商务（business）活动（行业分析）？l 为什么说你选择了正确的商务活动？l 你想让你的企业以什么闻名？l 你出售什么？l 你的竞争对手是谁？l 你如何才能从竞争中赢得优势？顾 客l 谁是（将是）你的顾客？l 你为他们提供什么利益？l 他们的数量是多少？l 你需要多少顾客？l 他们的购买方式是什么？l 他们现在从哪里购买

29、？l 如何使他们知道你？资金（或现金）l 你需要多少资金？l 你怎么保持充分的现金流量与流动性？l 你需要多少营运资金？l 你应该做什么样的预算？l 你如何控制你的财务？创业计划编写参考大纲一、公司概况l 公司名称l 公司地址l 董事会构成l 公司业务描述l 产品/服务介绍（重要特色）二、市场分析l 行业分析l 本行业获得成功的关键l 本公司所拥有的核心能力l 市场需求调查l 竞争对手分析三、销售策略l 目标市场选择与定位l 产品/服务策略l 定价l 广告、促销l 销售渠道四、产品研究与开发计划五、产品制造与生产运营l 产品生产的特点l 劳动力l 供应商l 设备l 不动产与设施l 制造成本数据

30、六、管理概述l 管理班子介绍l 组织结构图l 薪金报酬l 主要股东介绍l 顾问团七、财务l 资金的来源和运用l 资本设备目录l 资产负债表l 盈亏平衡分析l 预期损益表（三年摘要，第一年逐月计划，第二、三年季度计划，注解）l 现金流量计划（第一年逐月计划，第二、三年季度计划，注解）八、辅助文件案例 2 编写创业计划的意义l 编写创业计划的过程，包括你在写计划以前的想法，迫使你客观的、严格的、不带个人感情地从整体角度审视你的创业构想；l 一份完整的创业计划是有用的工具，如果使用得当的话，它会帮助你有效地管理你的企业和工作，最终使你走向成功；l 完整的创业计划使你和他人的思想得到沟通，并为你的融资

31、方案提供基础创业计划的编写需要思考的问题概 念l 你选择什么商务（business）活动（行业分析）？l 为什么说你选择了正确的商务活动？l 你想让你的企业以什么闻名？l 你出售什么？l 你的竞争对手是谁？l 你如何才能从竞争中赢得优势？顾 客l 谁是（将是）你的顾客？l 你为他们提供什么利益？l 他们的数量是多少？l 你需要多少顾客？l 他们的购买方式是什么？l 他们现在从哪里购买？l 如何使他们知道你？资金（或现金）l 你需要多少资金？l 你怎么保持充分的现金流量与流动性？l 你需要多少营运资金？l 你应该做什么样的预算？l 你如何控制你的财务？创业计划编写参考大纲一、公司概况l 公司名称

32、l 公司地址l 董事会构成l 公司业务描述l 产品/服务介绍（重要特色）二、市场分析l 行业分析l 本行业获得成功的关键l 本公司所拥有的核心能力l 市场需求调查l 竞争对手分析三、销售策略l 目标市场选择与定位l 产品/服务策略l 定价l 广告、促销l 销售渠道四、产品研究与开发计划五、产品制造与生产运营l 产品生产的特点l 劳动力l 供应商l 设备l 不动产与设施l 制造成本数据六、管理概述l 管理班子介绍l 组织结构图l 薪金报酬l 主要股东介绍l 顾问团七、财务l 资金的来源和运用l 资本设备目录l 资产负债表l 盈亏平衡分析l 预期损益表（三年摘要，第一年逐月计划，第二、三年季度计划

33、，注解）l 现金流量计划（第一年逐月计划，第二、三年季度计划，注解）八、辅助文件案例案例 5 如何调动企业家和员工的积极性如何调动企业家和员工的积极性某高校的校办产业如何发展，一直是校领导们关注而头痛的事。由于政府发给的事业费往往难以支撑学校的快速发展，因此各校都想通过自办企业盈利以支持学科的建设。然而，学校是一个办学机构，是一个事业单位。虽然学校人才济济，也有许多的科研成果，但是，由于领导缺乏办企业的经验，企业运营所要求的机制在学校的环境中很难建立，因此，挫伤了不少校办企业人员的积极性。校办企业真正运行好的并不多。学校并没有从校办企业中获得多少利润，相反都牵扯了不少校领导的精力，校办企业还占

34、用了许多办学资源。对此，有人讲，学校没有企业家人才，不适合办企业；也有人讲，学校办企业是办企业的个人富了，但学校并没有拿到钱；还有人讲，学校并不是没有企业家人才，关键是如何创造出一个适合科技型企业运营的机制，如何充分调动科技型企业家的积极性。张大为曾是学校设备处的副处长，性情豪爽、为人热情，有强烈的事业心和感召力。他是高考制度恢复以来的首届计算机专业毕业生，对网络产品和系统集成十分熟悉。人们都说他象企业家，他自己也有办公司的想法。1992 年随着我国经济体制改革的深化和经济的快速发展，张大为看到计算机网络产品和系统集成业务在国内有巨大的需求，蕴育了无限的商机，便向学校提出创办网络与系统集成公司

35、。由于公司注册需要 50 万元资金。他本人没有这些钱，便向学校申请。学校产业领导小组认为张的想法虽然很好，但要出资 50 万元还是比较困难的，也有人不愿意冒风险，因此校方并不十分积极。最后在张大为锲而不舍的追求下，前后折腾了快一年的时间，学校答应给 50 万元注册，然后抽回。这样“网智”公司便于 1993 年底成立了。公司成立初期，由于学校将注册资金抽回，公司运作十分困难。但以张大为为首一群人的奋发图强，勤奋努力，公司业务渐渐地开展起来了。由于“网智”公司的员工办事认真、守信，在客户中获得了良好的声誉，订单源源不断。到 1994 年底公司营业额便达 1200 多万元，盈利 130 万元；199

36、5 年底营业额达 5700 万元，利润 430 万元。公司呈现出欣欣向荣的景象。学校校办产业管理委员会看到了“网智”公司利润很厚，便要求他们上交，每年抽取利润 50%。张大为等人心里当然不愿意，他们认为网智公司创办时，学校等于一分钱也没有投入，现在公司赢利了，大家都想来摘桃子了。况且网智公司还需要做一些基础投入，另外为了留住一些骨干技术员工，公司需要买一些房子解决他们的住房问题。但迫于学校的压力，经讨价还价，网智公司还是交了不少的钱，1994 年上交了 50 万元，1995 年上交了 170 万元。到了 1996 年，随着 IT 行业内竞争的加剧，系统集成业务的利润越来越薄，各公司之间人才争夺

37、战也越来越激烈，不少公司开出高价直接从网智公司挖人。在这种形势下，张大为想给公司的技术骨干员工加薪并购置一些商品房留住他们，但在学校事业单位的环境下，公司进人的编制受到限制，员工加薪也不可能，加上学校财务上很僵硬，审计也十分严厉，使得网智公司已无法与同类的企业竞争，尤其是 IT 行业人才争夺战使张大为很头痛。IT 行业成功的关键在人才，这已经是共识。为了解决这些问题，张大为等人决定另外注册一个民营公司新智公司，一是为了高薪留住一批人才；二是发挥民营公司的灵活机制，提高市场竞争力。由于当时注册民营公司尚不允许在册人员做董事，因此新智公司注册名单上并没有张大为的名字。虽然两个公司是一套班子两块牌子

38、，业务也是有关联的，但在财务上是严格分开的。张大为自己十分勤奋、执着。他认为办公司并不是要为自己争多少利益，而是要发展中国的 IT 产业。虽然他自己的年薪每年只有两万元，但对公司有才的骨干则给予高薪，因此张在公司中有极高的威望，是公司的核心。有人认为，如果公司少了张总，两个公司都将垮台。经过 3 年多时间的运营，“网智”与“新智”都取得了良好的发展，“网智”公司先后上交给学校 400 多万元，已有固定资产 600 万元，而“新智”发展更快，销售额达到 1.2 亿，利润 1000 多万。随着“新智”的崛起，开始引起学校校办产业管理委员会的关注。有人认为，“新智”的成立是国有资产流失；也有人不同意

39、这一意见，认为这是在改革过程中的一种扭曲行为，可以通过改制使资产明晰。张大为等人一方面对学校很有感情，对发展中国 IT行业充满激情；另一方面也认为如果不能按照现代企业制度规范企业的行为，公司的下一步发展将会受阻。更为现实的是，公司的一批人才将会跳槽，他自身的价值也无法体现。因此，张大为想将两个公司合并，但学校应给这批创始人 50%以上的股份，主要是想让公司按照他们的想法运营，因为他们熟悉 IT 行业。如果这次改制不能满足张大为及其一些骨干员工的要求，他们便会离开公司，而这类 IT 公司离开了这群人，也不可能发展。讨论题：1.如果你是校产管理委员会的领导，你将如何处理这个问题？2.能否设计出一套

40、“双赢”的方案？3.如何调动企业家和骨干员工的积极性，能否让他们占大股？4.如何采取年薪制和股票期权等手段调动经理层和骨干人员的积极性？案例案例 新疆特变组织结构设计新疆特变组织结构设计1.案例背景资料：新疆特变电工股份有限公司(沪 600089)是中国变压器行业首家上市公司，是电工制造行业的骨干企业，新疆机电行业的支柱企业。该公司位于距乌鲁木齐市 30 公里的昌吉市，距乌鲁木齐国际机场 18 公里。目前公司拥有总资产 8 亿元，净资产 4.5 亿，员工期 1100 余人，具有大中专以上学历和中高级专业技术职称的人员占35%。公司下辖有变压器厂、线缆厂和中英贝斯电子消毒设备有限公司。1998

41、年组建了特变电工集团，实现强强联合，控股四川德阳电缆股份有限公司。同年组建了进出口公司，其产品销往东南亚周边国家、非洲和海湾国家。特变电工原先是一个街道变压器小厂，负债 73 万元，在当年仅有 26 岁的总经理张新的领导下，短短的10 年时间发展到今天拥有 4.5 亿净资产的上市公司。在此期间兼并了国营线缆厂。这些业绩的取得是张新等一班人的奋力拼博、勇于开拓的结果。为此，张新总经理在全厂职工的心中威望极高。2.目前的组织结构目前特变电工实现的管理方式是把下属的变压器厂、线缆厂和电子消毒厂作为利润中心来考核的。年初由总经理和下属厂长签订承包协议，规定当年必须完成的销售额和利润。但这一管理模式也暴

42、露出一些问题。最突出的是销售多头对外、公司没有形成一个统一的销售网络，无统一的营销策略，造成营销资源严重浪费，其品牌和形象也没有确立。为了改变这一状况，公司领导想把销售部的责权加强，今年三月份，公司宣布由销售部统一掌管全公司的销售。从实行的情况看，由于销售公司的人员比较年轻，对变压器的技术也不熟悉，尚不能承担全公司的销售的重任。更为困难的是，年初的承包协议规定了各厂厂长的利润指标，使得销售部与各厂之间出现了矛盾，销售部为了扩大销售额，对外报价倾向于降低，而变压器厂追求的利润，认为无利可图便不愿接订单。因此，3 月份以来施行全公司统一对外销售的方案仅维持了 3 个月，便又回到了老的体制上，还是由各厂各自对外销售。3.讨论题：特变电工是否要对现有的销售组织结构进行调整？多头对外销售的弊端如何克服？在进行组织结构调整是要考虑哪些因素？如何解决调整中的冲突？如果实行统一对外的销售模式，请画出组织结构图。