一个民企HR管理案例引发的思考.pdf

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1、 II O N S 解决之道 S o L I r r 群决Z逼、，一个民企 H R管理案例 案例简 介 引发的思考 A公 司是从事机械制造、销售、维修的 民营 企业，现有员工 6 0 余人。董事长和总经理为亲 兄弟，哥哥是董事长(大专学历)，弟弟为总经 理(初 中学历)。二人管理风格相异，经常有不 同意见，甚至几次在公司会议上发生 当众争吵的 事件。平时 日常事务基本上交由弟弟处理，哥哥 一般 只 过 问人 员招 聘 和 生产情 况，但他 们 总是 不 经 调 查 就随 意 下结 论，也 不给 人 以解 释 的机 会，并且善 变，好 多事情之前说做，让下属去执行，但 快做 完或 已经做 完 时

2、他 们 又 变卦 了，弄得 下属 花 了大量时间在做 无用功。公 司鼓励 员工加班，但叉不愿支付加班 费。所以，尽管有时确 实需要加班，但 因没有加班 费 员工也就不愿加班 了；不仅如此，员工不管事 假、病假、包括节假 日都一律无薪。在公 司资金 周转不开时，还会让员工垫钱 办事，有时一垫就 是上千元，弄得新、老员工遇到要花钱 的事都是 能不做就先不做，等公 司账上有钱 了再做。为 了 省钱，缺乏常用办公设备 时也不愿添置，甚至要 求员工外出办事时只能坐公交车。以上种种，造 成 全公 司工作 效 率低 下。因设备匮乏、待遇 不合理、内部 管理混乱等 原 因导致人 员招募也有一定的难度，而且即便

3、招 来人也常会 出现试 用期 内主动辞职的现象。这种 情 况HR觉得很不方便跟老板说，因为之前 曾提 到过通过改善上述问题来吸引人才和提高工作效 率时，由于要 花钱，遭到 了老板 的严辞拒绝，再 多说 的话，HR 担 心会 让 老板 觉得 HR跟 公 司不 是一条心，不能 同甘共苦。公 司只有一个曾在某5 0 0 强企业做过 两年行 政工作的人 同时 负责行政和人力资源管理工作，老板 为节约成本也不愿再多加人手。因人 员流失 严 重，公 司招 聘 工 作 量较 大。老板 口头上 说招 聘 岗位很要，但在实际工作 中却很少为HR提供 支 持和帮助，基本上都是HR 自己想办法解决招聘 中的所有问题

4、。由于行政事物繁杂，而且各部 门 又不配合 支持 HR，所以HR感觉很 多事都力不 从心，公 司规章制度也迟迟抽不 出精力去完善，即使拿出规范的规章制度，也因老板和公 司大部 分人没有管理意识而得不到认可。针 对 工作效 率低 下及各部 门相 互 不配合的 现 象，公 司拟 实行全员工资随生产产量浮动的政 策。但是 HR很担心 员工会完不成规定产量，特 别是马上就到生产淡季，如果此时工资再 实行随 生产浮动的办法，会导致很 多员工的收入都有减 少，也 可能会造成更高的 员工流动率，给公 司造 成更大的损失。不过，老板似乎并不在 意这个问 题。那 么 HR 该 如 何 影 响 老 板 或 调 整

5、 自 己的 心 态?之 后 又该 如何 进 行 管理 改进 呢?维普资讯 http:/ 案例点评一 把老板从门外“请进来 李祖 海_ 上 海智比 企 业管 理 奢 询公豇 瓣总经 理 瓷 镩弼拳 摹 蠹 闷l l _ ll 一 曩 i j A公司案例是 目前 中国许多效率平平、徘徊 不前民企的一个综合 画像，也是许多 HR经理 面 临的棘手难题。中国民企老板是在过去二十多年快速经济发 展中孕育和发展起来 的，多数是营销 出身，其次 是技术 出身，娴熟于管理的老板还不是很多。可 以看出A公 司的两位老板(董事长和总经理)对 管理，特别是人力资源管理还是 门外汉，存在着 严重的观念上的问题。老板

6、V S员工，谁先付出?对于“老板和员工，谁应该先付出”这个问 题，有人认为这是个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的 问题。许多老板认为员工不先付出，利润从哪里 来?没有利润拿什 么发工资?其实，身在企 业 中，不论做员工、职业经理人，还是做老板，都 比较难以超越 自己的角色和立场看待这个问题。作为员工，先付出的无外乎这几种情况：不 计报酬或接受较低的待遇先工作；加班加点努 力 工作；利用个人资源为公司工作。而在 当前竞争 激烈的就业环境 中，不少员工能先付出的都已经 先付 出了。作为公司老板，掌握的资源远远 多于员工个 人，可 以先付 出很 多，比如，提升员工工资及福 利待遇，给 员工培训l 及晋升的机

7、会，给员工职业 发展辅导，给员工荣誉表彰，给 员工股份，给员 工 良好的工作环境，等等。老板可 以先付出得很 多，但愿不愿意先付出，这是老板的心胸。其实 老板的心胸有 多宽，公 司的事业就有多大。因 此，国内外优秀公司提倡的理念是：老板 先付 出!A公司的员工从无偿加班、接受低工资，到 垫 付公司采购费用，已经在先付出了，而老板在 主动付出上很少，一旦实行浮动工资，让员工承 担公司经营波动的风险，这样的后果将是：员工 土气下降，大批骨干流失，公 司生产秩序和管理 秩序将 陷入混乱，公 司危矣 f 先有员工满意，还是先有客 户满意?A公 司具有的是严格 的制度管 理，见不到人性化管理和企业文化

8、的激励。老板显然花费了大量的时间在开拓市 场、寻找业务，对支付员工加班费、改善办公环 境、预借采购款等不关心、不问津，把内部人员 管理交给行政人事部。这种老板往往 以追求市 场、追求客户满意为先导，没有关注员工满意的 问题。有人会说，A公 司现在没有钱，老板没有太 多可以主动付出的资源。但公司再艰难，也是一 个公司生存发展的问题，而员工没有得到应有待 遇，可能面临的是个人乃至家庭 的生活窘迫，无 论公司经营状况如何，支付员工的工资和报销垫 付的采购款仍然是必不可少 的，否则谈何让员工 对企 业 忠 诚。美国盖洛普公司通过 3 0 0 0多家企业 的调查 分析得 出，优秀的公司正在推行 的理念是

9、：“先 有满意的员工，才有满意的客户。”比如，世界 5 0 0强之首的沃尔玛，便把尊重员工个人放在服 务客户之上。影响老板，H R经理要有方法和艺术 A公司 目前遇到了经营与管理的双重 困境，面临生存威胁的边缘。我认为HR已经没有任何“调整 自己心态”的空 间和余地 了，再调整就是 在沉寂中与公司共消亡，必须首先改变老板!然而，改变老板会存 在极大风险和不确定 性。身为老板，都 曾经有过辉煌，自信有余谦虚 不足是这些成功者的共性。改变老板如同虎口拔 牙，可能不被认可，也可能失去老板的信任。如 果是 HR沟通能力、专业性不足造成的，这需要 HR自身反省和提高，但如果是老板的不正确价 值观和顽固的

10、利 己思想所致，对 HR来说这样的 企业也不必留恋，离去也罢。简言之，HR要有所作为，就需要积极 面对，维普资讯 http:/ 发挥 自身的专业、勇气和智慧去影响老板，既保 护 自己，又让老板接受、理解正确 的管理理念和 方法，从而改善组织氛 围、提高士气，推动企业 与员工的共赢。因此，A公 司的HR目前需要做 的是：1、最大程度地缓解公司骨干人员与老板的 对立情绪，调动公司上下帮助公 司开拓市场，尽 快走出经营的困境。当公司从经营的困境中走 出 时，再影响老板实施人性化管理，这样时机会更 为妥当，更有可能取得好 的效果。2、安排老板参加管理培训，创造机会让老 板学 习管理知识，努 力并促成老

11、板 多与成功 的企 和 建议。业家沟通和交流。成功的老板都是善于学 习的老 板，通过沟通交流能快速学习到好 的方法和理 念，通过书本学 习能系统深刻地解决 面对的难 题。3、引入第三方管理顾 问或管理咨询机构。管理也是一门技术，国内外优秀的公司大 多都在 企业发展 的不同时期邀请管理咨询机构对企业进 行管理支持和管理提升，也有不少企业邀请常年 咨询顾 问，用第三方的视角分析判断和审视企业 管理中的各种问题。A公司 H R可以通过与第三 方顾问的共同努 力，让公司走出当前的困境。案例 点评 二 H R，混乱之中辨三“色 我也 曾在机械 制造厂做过人力 资源总监，对 A企业 H R的苦恼感 同身受

12、，结合我在人力资源管理和 咨询上的经验，提 出以下三点看法 一 认清自己的角色明晰H R的职责要 求和价值所在 希望HR能够明白自己的职责要求，到底在 企业 内部应该 发挥 出什 么样的作用，老板对 自 己有什 么期望。为了解决这个问题，首先请HR进行换位思 考，把 自己假设成为这家企业的老板，用老板的 需求和 眼光来思考企业生存和发展 问题，想一 想老板 最关注什 么问题，最应该尽快解决什么 问题。一般来说，企业需要关注 的问题可以分为 三类：经营决策、业务运营和管理支持。第一个问题是经营决策 问题，老板 要思考 企业生产 的产 品或提 供的服务 的市 场在哪里，客户在哪里，客户现实、潜在和

13、未来 的需求是什 么等等，然后决定企业 的业务领域、产品功能和 方 向。这是首要问题，如果企业的发展方向和业 务定位 出现 了问题，无论企业内部 员工多么优 秀、资金 多么充裕、技术多么先进、装备多么精 良，最后生产 出来的产品，市场和客户不认可、不购买，企业就实现不了赢利，不能实现投资回 报和价值增值。第二个问题是业务运营 问题，经营决策正确 后，接下来 的就是业务运菅 问题，如何组织人、财、物等资源高效、保质保量地生产并销售到 目 标客户那里，这是实现企业价值 的必备环节。第三个问题才是管理支持问题，我们一定要 清楚，无论什么时间，财务、人力、信息、行政 等管理都必须 为业务运作服务，提高

14、业务运作的 效率和质量，促进企业经营业绩 的提升和价值增 值，这才是管理工作的价值实质。如果不考虑企 业规模、发展阶段、经营效益和人员素质状况等 因素，硬性推行什么所 谓的先进理论和管理工 具，只会给业务运作增加负担，必然对企业生存 和发展起到负面影响，导致该职能管理部门的人 员受到批评和责罚，甚至不得不走人。人力资源管理作为一种管理职能，也必须实 现提高业务运作效率和质量的价值实质。再往大 和高的方面说，才是 目前流行的战略性人力资源 管理，即在公 司制订发展战略时提供 决策参考，在 战略实施时提供人才支撑。维普资讯 http:/ 现在，虽然人力资源管理理论相 当成熟和完 善，几乎已经成 了

15、一种技术性工具。但是，对于 不同的企业状况，人力资源管理理念和工具却不 能生搬硬套。企业提升管理水平是需要引入管理 理念和手段，但绝对不是要引入不切合实际、不 具备可行性的管理理念和工具。比如，企业初创 阶段，经营管理瓶颈肯定不是人 力资源管理问 题，而是市场问题。这并不是说这个阶段 人力资 管理不重要，而是人力资源管理程序和制度应该 尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进 一步发展就够 了。经历 35年发展，到了企业 成熟阶段，即市场运作 已成体 系，具有了 1 人 以上的规模(据某些专家研究，这个阶段，企业 员工总数与需要的人力资源管理人员数量之比约 为 1 ：1 6。这样来看，A企业

16、人 力资源管理人 手并不是很紧缺)，效益比较稳定，这时才需要 对人力资源管理进行体系化、规范化，把各项人 力资源管理职能完善起来。又比如，假如企业员 工学 历低、文化水平不是很高，这种情况下就不 能推行所谓世界 5 0 0强运 用的、比较成熟的、体 系繁杂的人力资源管理理念和工具，否则员工难 以理解、认可和执行。所以，从 A企业 目前状况来看，员工的需求 应该主要集 中在物质需求上，即工资和奖金上，HR 的首要职责是简化行政人事管理 程序和 制 度，深入 到业务运作和 员工一线中，化解员工与 企业、部 门与部 门之间的矛盾，争取公司给予必 要的薪酬福利和办公环境改善，以消除员工的怨 气，提升士

17、气，从而提高 员工积极性和公 司经营 业绩。豳 洞察老板的脸色摸清老板的价值取 向和处世风格 在明白了人力资源管理的价值是为提升经营 业绩服务之后，还要关注一个 问题，就 是老板的 价值取向和处世风格。说小 了，是看老板 的脸 色；说大了，是看这个企业的文化氛围。要搞清 楚 自己与老板或者企业文化能否相互适应、能否 很好合作、能否实现共赢。人力资源管理是为企 业经营业绩提升服务 的，但是在 民营企业，老板就是股东，对员工具 有生杀予夺的最终决策权，人力资源管理最终其 实是为老板服务的。HR必须搞清楚：老板有没 有远大的抱负，是想建立品牌性企业，还是想捞 一笔钱就完：老板的为人如何?是一个谦谦君

18、 子，还 是一个 睚眦必报之人；老板 如何 看待人 性?在他眼中，员工是等 同于机器的工具或者物 品，还是企业最宝贵 的财富；老板对管理学是否 了解，是清楚现代企业经营管理的理念和工具，还是对这些 了解甚少，甚至一无所知这些都 决定 了HR在该企业 中发挥作用的空间。假如老板 是想捞 一笔钱就完，那 么他接受 HR的意见和建议就不会具有发 自内心的诚意；假如老板心胸不够宽阔，那么他对于HR为员工 讲话就会感到厌烦，在以后也会不时地把小鞋穿 在 HR脚上：假如老板对现代经营管理理论 知之 甚少，那么他理解和接受 HR建议的难度就会很 大；等等。各种情况，不一列举，这些都需要 HR去感 受、分析和

19、判断，然后根据情况采取相 应的对策和 方法，从而影响老板，把好的想法和 建议变成现实的政策和措施，提升企业人力资源 管理水平和整体经营业绩。囊 审视自己的成色明白自己的能力长 短 明晰了 自己的角色，看清了老板 的脸色，下 面就需要 审视 自己的成色，也就是 自己的能力大 小。H R需要扪心 自问，审视一下 自己的能力和 素质：清楚 了解 自己的管理理论、经验技巧、沟 通 能 力、说 服 能 力、组 织和 协调 能 力、人格 魅 力 等方面到底如何 这些能力和素质是否足以支撑 自己实现以上的职责要求和角色任务自己在老 板心 目中是什么样的；能否和老板站在同一个沟 通和交流平台上，能 否把意见、

20、建议和想法准确 地传递和灌输给老板；能否在其他部门、员工心 目中建立 自己的威信和信任 能否组织员工实现 自己的管理策略和措施；能否克服各种困难，创 造出自己的发展空间和舞台这些都是必须思 考的。以上三点意见和建议或许会让人感觉“在民 营企 业做 HR真难”，是 的，确实不容易 j 其实无论是在国企、外企还是民企做HR，都 是不容易的。如果仅是做些事务性工作，很容 维普资讯 http:/ S O 1 1 ON、S J 解决之道 L U J I 哞 决之逼、一。一 易，如果想做好人力资源管理，就不会那么轻松 了。而在更强调灵活、规范性不强 的民营企业做 HR，环境往往会更艰苦些，难度更大些。现阶

21、段的国内民营企业老板，大部分还是把 目光聚焦在短期的经济效益上，尤其是中小 民营 企业的老板。在他们心 中，经营和营销问题是第 一位的，技术和生产是第二位的，人力资源管理 不过是第三位的。然而，他们又往往对于人力资 源管理给予 了很高的期望，希望通过人力资源管 理提升员工工作积极性、责任心、业务运作和经 营业绩。但是，H R应尽的职责和权利并不一定 对等，“位高责重，权利轻”，如果老板的经营思 路、管理理念和领导方式不到位，仅凭 HR的伶 牙俐齿、苦 口说教和培训教育就能“把稻草 变成 金条”，解决那么多问题吗?人力资源管理 的作 用毕竟是有限的!因此，如果HR对 自己应扮演的角色、老板 的脸

22、色和 自己的成色进行审视后，发现扮演好该 企业的HR角色并不是不可能，能和老板长期共 事下去，具有足够的能力、信心、耐心和心理承 受 力去做 这个职位，那 么就勇敢地迎接这个挑 战，面对各种意想不到的压力和难题，做好这份 工作，在企业的发展壮大中实现 自己的价值。反之，如果经过一段 时间磨合，发现 自己很 难适应老板 的领导风格和价值取 向，在这个 岗位 上很难做 出成绩，那么就应该另作打算。“良禽 择木而栖，良臣择 主而侍”，不仅 是企业选择 HR，HR也要选择企业。假如这个选择和结合 当 初就是错误 的，那就让这个错误尽早结束吧!案例点评三 突破“一招平天下的定式 段磊北大纵横管理咨询公司

23、合伙人 一 薯 隧 成也 萧何，败 也萧何 读罢案例，掩卷长 叹，案例 中 的企业在我们身边并不陌生，用一 留这种“关注细节”的习惯 由来已久，甚至 使得整个管理层很“无奈”，而老板依 然我行我 素，长年如此。正因为充分地信任 自身的专业力、判断力、影响力、控 制力，这些企业家们往往把管理看作 一种支持业务的、简单的“辅助手段”，换句话 说，他们并不认为管理是一门专业，也不大相信 除他们 自己之外，其他人能够“管理”这个企业，于是，企业实际上变成 了老板个人的“练武场”：老板们喜欢把从各种途径得来的“管理方案”在 企业进行尝试，这些所谓的“管理方案”来 自于 历史经验、同业的做法、某个干部的提

24、议、甚至 是朋友聚会上一句话引发 的“灵感”。而且，老 板们往往把企业面貌、经营状况 的改善放在这一 招上，相信“一招平天下”。本 案例中的老板也不例外：为 了提高工作效 率，改善部 门之间不配合的状况，老板想出了一 个“全 员工资随产量浮动”的政 策。但是我们如 果稍加分析就可以看出这一政策的纰漏：首先，维普资讯 http:/ 产 量标准制订的依据是什么?其次，如何解决产 量的周期性波动?第三，不同部 门在产量完成的 过程中作 用是否相 当?最后，如果薪酬大幅波 动，员工是否能够承受?类似的问题，或者说“连锁效应”很多，而这样 的“一招”越 多，就 会使得企业陷入一种盲 目的状态，今天向这个

25、方 向拉动，明天向那个方 向扯动，没有 目标感与延 续性，如此，员工离职或者消极应付也就在预料 之 中。从“游击战”转向“阵地战”如今有个说法，叫做“小企业下跳棋，中等 企业下象棋，大企业下围棋”，这个比喻形象地 说明了创业型企业家必须要转变的思维困局：公 司变大 了，就必须要把“下跳棋”的经营方式向“下象棋”转变，把“游击战”的方式 向“阵地 战”转变，要学会排兵布阵，要学会建立秩序，要学会识人、用人，“搭班子、定战略、带队伍”的说法在这里值得一提，只不过要再加上一句：“立规矩”没有规矩，战略如何落地?没有 规矩，班子如何搭建?没有规矩，队伍又何 以从 正祛 邪?由此，帮助老板克服 自我崇拜

26、，突破“一招 平天下”的定式，在企业逐步建立系统化 的制 度、流程和职责，建立组织理性，才能使得广大 员工感受到企业的正规化和公平性，才能让大家 有信心、有归属感、有希望。同时，制度、流程、职责的完善，也可以解决过去“想把事情做好但 不知道怎么做、做到什么程度的问题”，也就是 做事方法的问题。在此基础上再推行基于流程、职责之上的、兼顾内外公平的考核 与薪酬体 系，也就把做事意愿、做事方法与做事结果有机 地结 合了起来，企业的管理与业绩水平也 由此可以得 到全面的、相对平衡的优化和提升。具体到案例 中的公司，我认为管理改善可以 从以下几个方面人 手：首先，明确所有者与经营班子的职责和职权 界定，

27、明确决策的程序与权限划分，老板应从插 手微观事务逐步向宏观、中观管理转变，给经营 班子留下充分的空 问，也可 以避免个人喜恶对企 业运作的影响。第二，生产系统 的问题，是迫在眉睫需要解 决的问题，也是该公司管理和效益提升的核心，因此，必须完善生产管理流程及 制度，明确各生 产及 生产辅助部 门、岗位 的职责 与工作标准，并 通过培训、考试、考核等活动使得上述各项制 度、流程、职责、标准为全体 员工所 了解、熟悉 和 掌握。第三，将体系管理 的思想廷伸到生产 系统之 外，建立各职能或支持部 门的业务流程和制度，明确各部门职责；第四，基于上述梳理后的流程与职责，设计 各部 门、班组、岗位的考核方案

28、，既要充分体现 各部 门工作特点，有效驱动部 门和 员工达到企业 目标，又要强调部 门间的配合意识、服务意识、效率意识。第五，建立合理的薪酬体系，充分考虑外部 吸引力问题和内部公平性问题，尤其要考虑行业 内企业的通行做法，妥善处理加班及病、休假等 敏感问题。最后，在必要和可 行的前提下增加工作设 备、改善办公条件，提高员工的工作效率。总之，企业管理 不是“一招平天下”，不能 简单化和凭经验。作为创业型的企业家，更需要 克服 自身惯性，切忌一切 自己操 刀、全权办理。从更深层次的意义上说，老板们必须 走出“企业 是我 自己的企业”的误区，事实上，随着企业规 模 的扩大，企业的社会属性将越来越 明显，从某 种程度上，企业不再是创始人 的私有物，它必须 同时对老板、股东、管理 团队、员工、社会、客 户等若干利益相关者负责，在这样的前提 下，老 板所做出的每一个决策都不再是个人行为，而必 须承担社会责任，这种认识的到位将帮助创业型 企业家们重新审慎地考虑 自己的每一个经营决策 与管理动作。口 维普资讯 http:/