本科和专科的物流案例分析要点200905(深圳)1.ppt

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1、物流案例与实践复习物流案例与实践复习一、考核要求一、考核要求物流案例与实践是一门综合性的课程，要求：物流案例与实践是一门综合性的课程，要求：1 1、要有明确的分析思路和方法。、要有明确的分析思路和方法。（1 1）发现问题）发现问题（所给的案例运作中存在哪些问题，如成（所给的案例运作中存在哪些问题，如成本较高，客户不满意等）本较高，客户不满意等）（2 2）分析问题）分析问题（产生的原因，虽然考题不会明确问此问（产生的原因，虽然考题不会明确问此问题，但你要分析）题，但你要分析）（3 3）解决办法）解决办法（采取什么策略、有针对性的具体措施）（采取什么策略、有针对性的具体措施）2 2、物流学科各知识

2、点的全面掌握与运用、物流学科各知识点的全面掌握与运用（如仓储管理、（如仓储管理、库存管理等，把知识运用到案例中）。库存管理等，把知识运用到案例中）。3 3、文字的表达。、文字的表达。（答题不能靠背书，要用你自己的语言（答题不能靠背书，要用你自己的语言描述出来）描述出来）物流案例物流案例(一一)分析要点分析要点2009.052009.05一、采购管理一、采购管理 (第四章第四章1 1节、节、第第1212章章2 2节节 第第1414章章1 1节）节）（一）选择分散采购与集中采购的考虑因素，并学会进行评价：（一）选择分散采购与集中采购的考虑因素，并学会进行评价：1.1.物品的特点物品的特点(有些适合

3、集中如重要物品有些适合集中如重要物品,A,A类物品类物品;有些适合分散有些适合分散如次要物品如次要物品,C,C类物品类物品;);)2.2.组织的形式组织的形式(如对分公司如对分公司,其分布广其分布广,须自行采购，而不必集中须自行采购，而不必集中)（二）采购的质量控制（二）采购的质量控制事先：事先：如考察供应商的质量体系如考察供应商的质量体系 事中：事中：对供应商完成订单的过程能随时监控对供应商完成订单的过程能随时监控 事后：事后：产品交付时的检查产品交付时的检查三方面相结合，而非出了问题后才来解决。三方面相结合，而非出了问题后才来解决。如何提高采购质量？如何提高采购质量？自身角度自身角度采购部

4、门能力采购部门能力,采购员能力采购员能力,采购绩效检查与管理。采购绩效检查与管理。外部管理供应商的加工管理水平。外部管理供应商的加工管理水平。（三）采购前置期（提前期）管理：（三）采购前置期（提前期）管理：要弄清前置期有哪些环节？如何在每一个环节降低前置期？要弄清前置期有哪些环节？如何在每一个环节降低前置期？如在每个环节更好地利用外包、利用第三方、去掉一些不必要的如在每个环节更好地利用外包、利用第三方、去掉一些不必要的环节。（在生产环节一般潜力不大）环节。（在生产环节一般潜力不大）（四）采购中的（四）采购中的ABCABC分类管理分类管理第五章第五章 1 1、2 2节（节（ABCABC分类）分类

5、）要结合物品的特性来分类，如采购量的大小，要掌握要结合物品的特性来分类，如采购量的大小，要掌握ABCABC分类的分类的标准与依据是什么？标准与依据是什么？分类后物品如何采用不同的管理办法分类后物品如何采用不同的管理办法?及对供应商的管理对策。及对供应商的管理对策。重要物资集中管理重要物资集中管理不重要物质相对放宽一点不重要物质相对放宽一点（五（五)采购流程管理采购流程管理(比如采购过程中的舞弊问题比如采购过程中的舞弊问题)1.1.整个流程是否完善整个流程是否完善 有否缺失、监控是否到位有否缺失、监控是否到位2.2.若流程没问题，就是监控的力度有问题。若流程没问题，就是监控的力度有问题。如监控力

6、度不足导如监控力度不足导致没有严格按采购流程去执行、或出现采购权限上的越权。致没有严格按采购流程去执行、或出现采购权限上的越权。（六）材料零部件与备件在采购中的不同（六）材料零部件与备件在采购中的不同1.1.材料零部件的采购材料零部件的采购周期性循环式的进货周期性循环式的进货2.2.备件的采购备件的采购为维护设备而用，用一件买一件，采购规律性为维护设备而用，用一件买一件，采购规律性差，可能一年都无须购买，因为什么时候用事先并不知道。因此，差，可能一年都无须购买，因为什么时候用事先并不知道。因此，备件容易积压资金（备件的价格一般高于材料）。备件容易积压资金（备件的价格一般高于材料）。二、库存管理

7、二、库存管理（一）存货准确率问题（一）存货准确率问题盘点中的实物与账目是否相符。盘点中的实物与账目是否相符。存货准确率低的原因：存货准确率低的原因：收货不准确、存货变动损坏等、发货有错漏。收货不准确、存货变动损坏等、发货有错漏。存货准确率低带来的影响：存货准确率低带来的影响：使使采购计划不准确，仅凭账本数字来采购，该买的没买，造成生采购计划不准确，仅凭账本数字来采购，该买的没买，造成生产中断；不该买的却买了，造成库存积压。产中断；不该买的却买了，造成库存积压。影响客户服务水平，当客户来订货，也是通过账目来查，不可能影响客户服务水平，当客户来订货，也是通过账目来查，不可能去现场查，有可能客户要订

8、的货实际上没有。去现场查，有可能客户要订的货实际上没有。如何保持准确率：如何保持准确率：物品不多时天天盘点，随时发现差错。物品不多时天天盘点，随时发现差错。物品太多时循环（周期）盘点。物品太多时循环（周期）盘点。（二）（二）MRPMRP的原理及计算的原理及计算(即如何控制库存的即如何控制库存的)第一章第一章1 1节节 原理：原理：MRPMRP是一个计算机程序，针对是一个计算机程序，针对主产品主产品的最终交货的最终交货时间和交货数量，根据时间和交货数量，根据BOMBOM表表和和库存信息库存信息ISRISR先检查现有先检查现有库存，有库存先用，不够时才外购或自制。并采用时间库存，有库存先用，不够时

9、才外购或自制。并采用时间倒推倒推，从主产品的完工时间倒推出原材料、零部件的，从主产品的完工时间倒推出原材料、零部件的采采购和开工时间及其数量购和开工时间及其数量（即（即采购计划和生产计划）。采购计划和生产计划）。计算过程：计算过程：会根据会根据BOMBOM表，计算出一个采购数量。表，计算出一个采购数量。（三）总成本问题（三）总成本问题运输成本：运输成本：海运时间长，导致订货周期长（如每月一次）海运时间长，导致订货周期长（如每月一次）空运天天可到货，导致订货周期短空运天天可到货，导致订货周期短 仓储成本：仓储成本：如每月到货一次，库存就大；如天天到货，每次到的如每月到货一次，库存就大；如天天到货

10、，每次到的货量就可以很小。货量就可以很小。存货成本存货成本(与库存量有关与库存量有关)：每月订一次，平均存货为半个月的量；每月订一次，平均存货为半个月的量；每天订一次，平均存货为半天的量。每天订一次，平均存货为半天的量。因此要综合考虑总成本，而非海运便宜，空运贵这种简单比较。因此要综合考虑总成本，而非海运便宜，空运贵这种简单比较。（四）销售预测的准确性问题（四）销售预测的准确性问题销售预测的不销售预测的不准确的后果：准确的后果：1.1.积压积压 2.2.缺货缺货如何提高销售预测准确性：如何提高销售预测准确性：1.1.历史、参考数据取得越多越准历史、参考数据取得越多越准 2.2.预测的方法（如专

11、用软件）预测的方法（如专用软件）3.3.预测管理机制（谁来负责？能否控制随意的夸大？等）预测管理机制（谁来负责？能否控制随意的夸大？等）三、配送中心（三、配送中心（DCDC）问题）问题(一一)运输方案：运输方案：1.1.直送直送（供（供应商直送门店）应商直送门店）2.2.配送配送（通过配送中心）（通过配送中心）方案的不同，提前期就不同，运输成本也不同。方案的不同，提前期就不同，运输成本也不同。配送成本要高一些，因不仅送货成本，还有存货和仓储成本。配送成本要高一些，因不仅送货成本，还有存货和仓储成本。要学会比较两种方案，满足门店的时间及成本是不一样的。要学会比较两种方案，满足门店的时间及成本是不

12、一样的。（二）配送中心的作用（二）配送中心的作用（第十三章零售业、连锁业第十三章零售业、连锁业）1.1.可降低运货成本可降低运货成本如果货量不大，用直送方式，成本高，而采用配送方式，可一次如果货量不大，用直送方式，成本高，而采用配送方式，可一次性地满载，分摊的运输成本降低。性地满载，分摊的运输成本降低。2.2.有利于高频率（每天）的补货有利于高频率（每天）的补货高频率的补货，导致门店不需备很多的存货，因而可利用更多的高频率的补货，导致门店不需备很多的存货，因而可利用更多的空间来展示商品，从而提高门店的效益。空间来展示商品，从而提高门店的效益。3.3.对连锁经营作用更大对连锁经营作用更大连锁经营

13、的门店再多，配送中心运作不好，效益也会下降。因此连锁经营的门店再多，配送中心运作不好，效益也会下降。因此DCDC自身的送货能力、货物处理能力、所覆盖的区域都必须考虑。自身的送货能力、货物处理能力、所覆盖的区域都必须考虑。（三）直送和配送的选择因素（三）直送和配送的选择因素1.DC1.DC的能力的能力2.2.供应商的能力供应商的能力3.3.商品的特性商品的特性（哪些适合直送，如鲜活、量大；哪些适合配送，（哪些适合直送，如鲜活、量大；哪些适合配送，如量小及常规用品如量小及常规用品 ）4.DC4.DC的区域覆盖能力（不够时，由供应商来补充）的区域覆盖能力（不够时，由供应商来补充）参考案例参考案例第一

14、章第一章 1 1（MRPMRP原理及计算过程）原理及计算过程）第四章第四章 1 1（紧急采购）（紧急采购）第五章第五章 1 1、2 2（ABCABC分类）分类）第六章第六章 1 1、2 2（供应链改造、存货管理）（供应链改造、存货管理）第第1212章章 2 2（集中采购与分散采购）（集中采购与分散采购）第第1313章章 1 1、2 2（DCDC及存货管理）及存货管理）第第1414章章 1 1（采购及提前期）（采购及提前期）物流案例物流案例(二二)分析要点分析要点一、采购管理一、采购管理 (第四章第四章1 1节、节、第第1212章章2 2节节 第第1414章章1 1节）节）（一）选择分散采购与集

15、中采购的考虑因素，并学会进（一）选择分散采购与集中采购的考虑因素，并学会进行评价：行评价：1.1.物品的特点物品的特点(重要重要物品物品,A,A类物品适合集中采购类物品适合集中采购;次要物品次要物品,C,C类物品适合分类物品适合分散采购散采购;);)2.2.组织的形式组织的形式(如对分公司如对分公司,其分布广其分布广,须自行采购，而须自行采购，而不必集中不必集中)3.3.集中采购与分散采购的优缺点集中采购与分散采购的优缺点集中采购的集中采购的优点优点：数量集中，谈判地位高，有利于降低：数量集中，谈判地位高，有利于降低采购价格；有利于集中管理；采购价格；有利于集中管理；集中采购的集中采购的缺点缺

16、点：响应性不强，特殊要求传递不准。：响应性不强，特殊要求传递不准。分散采购的分散采购的优点：优点：响应快；响应快；分散采购的分散采购的缺点：缺点：库存控制较困难。库存控制较困难。（二）紧急订单的解决（二）紧急订单的解决 第四章第四章 1 1（紧急采购）（紧急采购）1.1.客户的角度客户的角度客户缺乏计划性，故与客户沟通协商，客户缺乏计划性，故与客户沟通协商，延缓交货时间。延缓交货时间。2.2.向供应商加急采购向供应商加急采购生产时间、运输时间都要加快生产时间、运输时间都要加快(用更快的运输方式用更快的运输方式)及加快进出口各环节如报关等。及加快进出口各环节如报关等。3.3.内部作业内部作业各部

17、门都加快作业过程。各部门都加快作业过程。4.4.加急订单对组织的影响加急订单对组织的影响 比正常情况会产生更多的成本，但不能经常发生。比正常情况会产生更多的成本，但不能经常发生。如果客户总是紧急订单，一是对客户的需求管理没有做如果客户总是紧急订单，一是对客户的需求管理没有做好；二是我方的生产计划或库存计划没有做好，当生产好；二是我方的生产计划或库存计划没有做好，当生产需要时，发现不够了才去购买。需要时，发现不够了才去购买。(三三)VMI)VMI1.VMI1.VMI队组织和供应商的好处队组织和供应商的好处需求透明化、整个信息共享需求透明化、整个信息共享传统做法是供应商看到的只是订单，而传统做法是

18、供应商看到的只是订单，而VMIVMI在销售预测、库存状在销售预测、库存状况等方面都直接向供应商公开，是供应商能及时生产和存货，从况等方面都直接向供应商公开，是供应商能及时生产和存货，从而降低了整个供应链的库存，而非供应商、生产商、销售商各自而降低了整个供应链的库存，而非供应商、生产商、销售商各自有库存（及重复库存），使组织能用更低的成本来组织生产，有库存（及重复库存），使组织能用更低的成本来组织生产，从供应商的角度：从供应商的角度：实施实施VMIVMI后，客户更稳定，成本更降低，满足后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。需求更有针对性。2.2.实施实施VMIVMI的方式的方式共同管理

19、库存：共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。销售商管理货位，供应商补货。绩效库存：绩效库存：供应商的货物放在客户处供应商的货物放在客户处,客户使用多少客户使用多少,结算多少。结算多少。（四（四)采购绩效考核采购绩效考核会设定考核指标会设定考核指标,并根据题目的计算结果进行评判并提出改进。并根据题目的计算结果进行评判并提出改进。二、库存管理二、库存管理（一）（一）关于关于DPDP(decoupling(decoupling points)points)点的概念点的概念 DP点即点即存货缓冲点存货缓冲点(共有五种共有五种DP点，是企业的主要存货形式点，是企业的主要存货形式),要要求掌握求掌握D

20、P点点的表现形式，如下图所示：的表现形式，如下图所示：点点DP1DP1：（如超市日用品）（如超市日用品）：存货生产存货生产(成品成品)出厂并运送到出厂并运送到DC（各地分销仓库或配送中心）。在收到客户订单时，从（各地分销仓库或配送中心）。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去。这种存货中提货，运送出去。这种缓冲点的存货最靠近客户缓冲点的存货最靠近客户（这对客户的服务是最好的，因为时间最短）（这对客户的服务是最好的，因为时间最短）。企业要根。企业要根据需求预测生产货物，补充存货。据需求预测生产货物，补充存货。DP2DP2：存货生产。与缓冲存货点存货生产。与缓冲存货点1 1相似，但是相似，但是成

21、品集中存放成品集中存放于工厂内于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。或配送中心。（DP1 与与DP2差别：差别：存货地点不一样，导致数量不一样，存货地点不一样，导致数量不一样，DP1存货量比存货量比DP2高，因为高，因为DP1地点比地点比DP2地点多，地点多，DP2 可用一点库存满足多点需求，但可用一点库存满足多点需求，但对客户的服务就差了对客户的服务就差了）DP3：按订单组装（如按订单组装（如DELL电脑）。存货是以电脑）。存货是以零部件、零部件、在制品或半在制品或半成品成品的形态保存着的，不保存产成品。收到客户的订单时再开始

22、组的形态保存着的，不保存产成品。收到客户的订单时再开始组装产品，然后运送出去。装产品，然后运送出去。DP3与与DP1、DP2的差别：的差别：时间更长了，因为有组装过程。由于时间更长了，因为有组装过程。由于存储的是存储的是零部件、零部件、在制品或半成品，所以库存成本更低。在制品或半成品，所以库存成本更低。DP4：按订单生产（如大型设备的订单）。存货形式：只保存原材按订单生产（如大型设备的订单）。存货形式：只保存原材料和零部件存货。一旦收到客户的订单，就开始投入全部生产，把料和零部件存货。一旦收到客户的订单，就开始投入全部生产，把产品完整地生产出来，然后运送出去（加工时间较长，但顾客愿意产品完整地

23、生产出来，然后运送出去（加工时间较长，但顾客愿意等）。不保存成品（这种成品一般价值很高，）。等）。不保存成品（这种成品一般价值很高，）。DP5：按订单设计（如大型建设项目）。收到订单后才开始产品按订单设计（如大型建设项目）。收到订单后才开始产品设计。产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。制造一设计。产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。制造一旦完成，就把产品直接运送给客户（这种形式没有存货）。旦完成，就把产品直接运送给客户（这种形式没有存货）。本考点主要针对制造企业本考点主要针对制造企业1.通过通过DP点的转移与改变所带来的效应。若对客户更好点的转移与改变所带来的效应。若对客户

24、更好的服务，就要增加的服务，就要增加DP点，并带来库存量的增加。如果，点，并带来库存量的增加。如果，客户对时间要求不那么紧迫，我们可以把客户对时间要求不那么紧迫，我们可以把DP点前移，点前移，成本就会更低（如成本就会更低（如DP2DP3,，将存货生产，将存货生产订单生订单生产，如产，如DELL）。）。2.DP点是按预测生产还是按订单生产的分界点。点是按预测生产还是按订单生产的分界点。DP1、DP2是按预测生产是按预测生产(即按库存来生产，不管离顾客远近即按库存来生产，不管离顾客远近及时间的长短，都先生产出来等待顾客，因此，需要及时间的长短，都先生产出来等待顾客，因此，需要预测，了解客户需求及成

25、本预测，作出计划并实现这预测，了解客户需求及成本预测，作出计划并实现这个计划。个计划。)DP3也是要作出预测，其主要对零部件存储也是要作出预测，其主要对零部件存储的预测。的预测。DP4、DP5就不需要预测。就不需要预测。3.根据题目，会解释或应用，如根据题目，会解释或应用，如DP2DP3的转移，的转移，DP4DP3的转移，会带来什么变化。的转移，会带来什么变化。（二）存货管理的（二）存货管理的ABCABC分类与计算分类与计算第五章第五章 1 1、2 2节（节（ABCABC分类）分类）计算过程：计算过程：排序、百分比、累计、确定排序、百分比、累计、确定ABCABC分类。分类。库存策略库存策略:A

26、BCABC类各如何控制？类各如何控制？（三）库存绩效（三）库存绩效 KPIKPI指标指标会计算：会计算：存货天数、存货周转率、销售预测的准确度等反映存货天数、存货周转率、销售预测的准确度等反映存货的指标，根据这些指标来分析并提出改进意见。存货的指标，根据这些指标来分析并提出改进意见。（四）存货与生产方式的联系四）存货与生产方式的联系当生产是连续型：当生产是连续型：就必须要有一些材料，并要事先提前准备好。就必须要有一些材料，并要事先提前准备好。当生产是最小批量型：当生产是最小批量型：就必须投入一定的材料，生产才是最经济就必须投入一定的材料，生产才是最经济的。但这又与客户的需求有矛盾，因为当客户的

27、需求不够最小批的。但这又与客户的需求有矛盾，因为当客户的需求不够最小批量时，上述的生产必然导致产品有多余的存货。量时，上述的生产必然导致产品有多余的存货。这些都是生产的特点所决定的，是无法改变的，所以要学会判断，这些都是生产的特点所决定的，是无法改变的，所以要学会判断，哪些可以改进，哪些难以改进。如提高效率、提高销售预测的准哪些可以改进，哪些难以改进。如提高效率、提高销售预测的准确性、确性、BOMBOM表的准确性、降低提前期等等是可以做到的；队多余表的准确性、降低提前期等等是可以做到的；队多余物品可采用呆货处理、降价销售来处理。物品可采用呆货处理、降价销售来处理。三、供应链管理三、供应链管理

28、第第2 2章章1(1(供应链管理供应链管理)第第6 6章章1 1、2(2(供应链供应链,存货管理存货管理)（一）结合所给案例设置指标，如存货天数、销售成本等（一）结合所给案例设置指标，如存货天数、销售成本等其中的问题：其中的问题：(1)(1)指标有可能本身模糊指标有可能本身模糊 (2)(2)所定的指标，数据难以测量，难以管理所定的指标，数据难以测量，难以管理.（二）供应链成本核算（二）供应链成本核算1.1.是按各部门各环节来划分的，如运输成本、采购成本等，但要是按各部门各环节来划分的，如运输成本、采购成本等，但要考虑供应链的总体成本，不能只考虑单个部门单个环节的成本。考虑供应链的总体成本，不能

29、只考虑单个部门单个环节的成本。2.2.要根据所给案例提出改进措施要根据所给案例提出改进措施（三）物流方面的影响（三）物流方面的影响产品配送：产品配送：运输问题、交通管制影响运输问题、交通管制影响物流成本：物流成本：固定成本、可变成本、仓储、运输、生产环节固定成本、可变成本、仓储、运输、生产环节要结合案例，分清哪些是固定成本，哪些是可变成本，提出降低要结合案例，分清哪些是固定成本，哪些是可变成本，提出降低成本的措施。如节约材料的消耗，减少仓库内部的损失，可使用成本的措施。如节约材料的消耗，减少仓库内部的损失，可使用价格更低的第三方物流服务，从而降低可变成本。价格更低的第三方物流服务，从而降低可变

30、成本。降低固定成本：降低固定成本：其与设施设备、人员有关，因此，从提高设施设其与设施设备、人员有关，因此，从提高设施设备的使用效率，广大业务量等，这样，分摊的固定成本越低。备的使用效率，广大业务量等，这样，分摊的固定成本越低。四、客户服务水平四、客户服务水平 第第1414章章 3 3（企业客户服务）（企业客户服务）(一一)反映客户服务水平的指标反映客户服务水平的指标：订单及时送达率、完美订单率、响应时间、承诺订单及时送达率、完美订单率、响应时间、承诺2424小时送货完成小时送货完成率等，要结合案例来说明服务水平指标，给出具体数据。率等，要结合案例来说明服务水平指标，给出具体数据。（二）指标计算

31、（二）指标计算 根据案例进行指标计算根据案例进行指标计算（三）（三）3PL3PL客户服务的改进客户服务的改进由干线运输由干线运输增加产品配送，由仓储增加产品配送，由仓储增加包装和组合送货，增加包装和组合送货，由送货由送货上门收货等；服务功能不断增加。但这对原模式、流程上门收货等；服务功能不断增加。但这对原模式、流程及人员都是挑战，要有合理的对策。及人员都是挑战，要有合理的对策。参考案例参考案例第二章第二章 1 1（供应链管理）（供应链管理）第四章第四章 1 1（紧急采购）（紧急采购）第五章第五章 1 1、2 2（ABCABC分类）分类）第六章第六章 1 1、2 2（供应链改造、存货管理）（供应

32、链改造、存货管理）第九章第九章 1 1（化工业案例）（化工业案例）第第1212章章 2 2（集中采购与分散采购）（集中采购与分散采购）第第1313章章 1 1（连锁行业）（连锁行业）第第1414章章 3 3（企业客户服务）（企业客户服务）三、答题注意事项三、答题注意事项1 1、审清题目、不要跑题：、审清题目、不要跑题：答题时，上下题要有答题时，上下题要有联系，只要有关联（五个要点，只答到三个），联系，只要有关联（五个要点，只答到三个），都可以得分。都可以得分。2 2、答题逻辑要清晰：、答题逻辑要清晰：不要急于答题，先要理清不要急于答题，先要理清思路，如第一条、第二条思路，如第一条、第二条.；大

33、点、小点；大点、小点.等，等，思路清晰，也能得分。思路清晰，也能得分。3 3、提出论点，并进行适当的论述：、提出论点，并进行适当的论述：对提出的论对提出的论点、措施，要有适当的描述，为何提出这些措施点、措施，要有适当的描述，为何提出这些措施？会有什么效果？会有什么效果？(用用3 34 4句话，不要太长句话，不要太长)从而从而可得观点分和措施分可得观点分和措施分4 4、语言简捷、段落清楚：、语言简捷、段落清楚：要让评卷老师读懂要让评卷老师读懂（改题过程非常快），才能得分。（改题过程非常快），才能得分。补充补充1 1、如何降低前置期、如何降低前置期:前置期管理的意义前置期管理的意义(1)(1)前置

34、期管理能帮助企业降低库存前置期管理能帮助企业降低库存(2)(2)前置期管理能减少企业供应风险前置期管理能减少企业供应风险(3)(3)前置期管理能提高企业响应市场变化的能力前置期管理能提高企业响应市场变化的能力 (4)(4)前置期管理能加快企业资金周转速度前置期管理能加快企业资金周转速度,提高资金利用效率提高资金利用效率如何降低前置期如何降低前置期:即降低总前置期里每一环节的时间。即降低总前置期里每一环节的时间。如订单处理（接收、确认、派发等）需如订单处理（接收、确认、派发等）需1 12 2天，就应缩短，可采天，就应缩短，可采取网络方式、取网络方式、EDIEDI（而非传统的电话、传真）的订单收发

35、、信息而非传统的电话、传真）的订单收发、信息系统来处理、自动产生生产计划等。系统来处理、自动产生生产计划等。如在发货包装方面占如在发货包装方面占1 12 2天天时间，明显过长，要缩短。时间，明显过长，要缩短。如在运输方面，空（快于）公路（快于）铁路（快于）水运。如在运输方面，空（快于）公路（快于）铁路（快于）水运。还有如扩大生产能力、采取外包措施等，要具体一点。还有如扩大生产能力、采取外包措施等，要具体一点。补充补充2X 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(L=2)CD(L=4)(L=5)O(L=3)P(L=2)R(L=7)(L=12)(20)(L=10)按照加工或采购周期的按照

36、加工或采购周期的长短，以需求日期为基长短，以需求日期为基准倒排计划，对生产或准倒排计划，对生产或采购周期长的物料，应采购周期长的物料，应早一点下达计划，反之，早一点下达计划，反之，可晚些下达。可晚些下达。从而，做到物料在数量从而，做到物料在数量上上“不多不少不多不少”，在时，在时间上间上“不早不晚不早不晚”地按地按需入库（或直接送到使需入库（或直接送到使用点），从而起到降低用点），从而起到降低库存的作用。库存的作用。（L=16L=16）【例例】某厂准备在第某厂准备在第8 8周交货周交货100100件件A A产品，产品，A A产品结构如图所示。产品结构如图所示。假如没有现存的或已假如没有现存的或

37、已订未到的存货，确定订未到的存货，确定发出每一零件发出每一零件订单时订单时间间和和订货数量订货数量。(请同学们先算请同学们先算)解：通过简单地计算，可以求出需要的数量：解：通过简单地计算，可以求出需要的数量：零件零件B:(1)B:(1)(A(A的总需求数的总需求数)11001100100 100 发订单时间发订单时间=843=1周周 零件零件C:(2)C:(2)(A(A的总需求数的总需求数)21002100200 200 发订单时间发订单时间=842=2 零零件件D:(1)D:(1)(C(C的总需求数的总需求数)12001200200 200 发订时间发订时间=8421=1 零件零件E:(2)

38、E:(2)(C(C的总需求数的总需求数)22002200400 400 发订时间发订时间=8421=1 即：即：第一周发出第一周发出 E E订单订单400400件件,D D订单订单200200件件,B B订单订单100100件件.第二周发出第二周发出 C C订单订单200200件件,第四周发出第四周发出 A A组装组装100100件件,一华北区大客户需要一华北区大客户需要100100台台WX-280WX-280温控器部件，但交货时间紧，温控器部件，但交货时间紧，要求交货期为要求交货期为2 2周。销售部在没和其他部门沟通的情况下接了单。周。销售部在没和其他部门沟通的情况下接了单。后发现库中的后发

39、现库中的WX 280WX 280的料件仅够的料件仅够3030台，且已有人订购，只是离交台，且已有人订购，只是离交货期还有货期还有1 1个多月。于是当即向海外供应商紧急订购。但海外供应个多月。于是当即向海外供应商紧急订购。但海外供应商说明，该单货物最早于商说明，该单货物最早于4 4周后发货，无法满足交货时间要求。周后发货，无法满足交货时间要求。原来欧洲制造业很多工厂实行原来欧洲制造业很多工厂实行“见单生产见单生产”。欧洲制造前置期一般。欧洲制造前置期一般在在4 4周以上，加上海运周以上，加上海运1 1个月的运输时间（班轮的运输时间），货到个月的运输时间（班轮的运输时间），货到中国后办理进出口清关

40、手续至少中国后办理进出口清关手续至少1 1周时间，再加上原材料到工厂后周时间，再加上原材料到工厂后2-32-3周的国内生产时间，因此，在国内周的国内生产时间，因此，在国内WX-280WX-280没有库存的情况下，没有库存的情况下，从从BZBZ公司的销售部接到客户的订单到产品生产完毕，至少需要公司的销售部接到客户的订单到产品生产完毕，至少需要3-43-4个月的总前置期。这长交货期根本无法满足华北大客户的需求。个月的总前置期。这长交货期根本无法满足华北大客户的需求。怎么办？海运肯定是不能满足需求的，即使改用空运，也要怎么办？海运肯定是不能满足需求的，即使改用空运，也要1 1个月个月的交货期。而且的

41、交货期。而且WXWX280280每套净重每套净重2020公斤，空运费用将会是一笔不公斤，空运费用将会是一笔不小的开支。换一个供应商呢？不行，该产品是海外供应商为小的开支。换一个供应商呢？不行，该产品是海外供应商为BZBZ公司公司特制的，也就是说，特制的，也就是说，WXWX280280只有一个供应商。只有一个供应商。补充补充3 3 第四章第四章 1 1（紧急采购）（紧急采购）第第1 1节节BZBZ公司采购经理工作日记公司采购经理工作日记WX-280WX-280加急采购的解决办法加急采购的解决办法：1 1、销售部销售部与华北大客户充分沟通，希望在与华北大客户充分沟通，希望在2 2周后先交周后先交3

42、030台，台，随后的随后的2 2周内，交齐剩余货物。周内，交齐剩余货物。2 2供应部供应部与海外供应商协调，将交货期提前至与海外供应商协调，将交货期提前至2 2周（原海运周（原海运一个月）。用空运的方式运出一个月）。用空运的方式运出100100套套wxwx-280-280。提前作好所有提前作好所有的进口手续及通关、内陆运输各环节的准备工作。的进口手续及通关、内陆运输各环节的准备工作。3 3、生产部生产部先将库存的先将库存的3030套套WX 280WX 280料件用于生产，待空运原料件用于生产，待空运原材料到厂之后，组织加班，材料到厂之后，组织加班，1 1周内完成生产。周内完成生产。4 4、物流

43、部门物流部门安排安排3030套套WX-280WX-280的运输，以确保及时到达华北大的运输，以确保及时到达华北大客户之处。客户之处。实际操作中，因国外供应商确实不能一下发出实际操作中，因国外供应商确实不能一下发出100100套套WX-280,WX-280,所以经过沟通，改为分所以经过沟通，改为分2 2批发货，终于保证了货物准时到达。批发货，终于保证了货物准时到达。公司对该加急时间事后总结如下：公司对该加急时间事后总结如下：（1 1）销售部在跟客户签订合同时）销售部在跟客户签订合同时,应先向公司内部人员询问应先向公司内部人员询问库存状况库存状况,再根据客户的具体需求签订合同，避免加急采购。再根据

44、客户的具体需求签订合同，避免加急采购。（2 2）对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，）对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。酌情加大库存量。优化对策：优化对策：1、使用、使用ABC分类法、分类法、XYZ分类法来进行零分类法来进行零部件和供应商的分类管理部件和供应商的分类管理A类供应商数量：类供应商数量：5%，供应量，供应量80%B类供应商数量：类供应商数量：15%，供应量，供应量15%C类供应商数量：类供应商数量：80%，供应量，供应量5%X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等。电容、电阻等。Y：系统类

45、部件：冷凝器、标准件等。系统类部件：冷凝器、标准件等。Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等。机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等。补充补充4 4 第五章第五章 1 1（ABCABC分类分类）2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络的供应商关系网络小量采购小量采购机械类部件机械类部件中量采购中量采购机械类部件机械类部件大量采购大量采购机械类部件机械类部件Z Z小量采购小量采购系统类部件系统类部件中量采购中量采购系统类部件系统类部件大量采购大量采购系统类部件系统类部件Y Y小量采购小量采购(5%)(5%)电子类部件电子类部件

46、中量采购中量采购(15%)(15%)电子类部件电子类部件大量采购大量采购(80%80%)电子类部件电子类部件X XC CB BA A战略型合作伙伴关系：战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类类战术型竞争伙伴关系：战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CX类类运作型完全竞争关系：运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类类分类的实施分类的实施(加入利润贡献度加入利润贡献度)根据根据20/80原则原则:把利润贡献占把利润贡献占20的产品定义为的产品定义为C 类。这类产品主要类。这类产品主要面向低端市场，利润贡献不是最大，但是销量占到面向低端市场，利润贡献不是最大，但是销量占到PS公司产品总销公司产品总销量的

47、量的70%。把剩下的一共贡献了把剩下的一共贡献了80利润的产品分为利润的产品分为A,B两类。其中，定义为两类。其中，定义为A类的产品的销售量占总销量的类的产品的销售量占总销量的5%。在利润方面，。在利润方面，A类产品贡献了大类产品贡献了大约约30的利润。剩下的就是的利润。剩下的就是B类产品。它们的销量占总销量的类产品。它们的销量占总销量的25%。这类产品利润贡献是最大的这类产品利润贡献是最大的占总利润的占总利润的50%。不同产品类别的库存。不同产品类别的库存控制政策。控制政策。A类产品销量占5%，利润贡献占30%B类产品销量25%，利润贡献占50%C类产品销量70%，利润贡献占20补充补充5

48、5 第五章第五章 2 2（ABCABC分类）分类）3、根据分类结果，对不同产品类别，制定不同的库存政策。、根据分类结果，对不同产品类别，制定不同的库存政策。（1）对）对A类产品：实行类产品：实行“零库存政策零库存政策”。对这类产品，客户必。对这类产品，客户必须有明确的订货意向，货到立即销售。该类产品不在外部仓库须有明确的订货意向，货到立即销售。该类产品不在外部仓库滞留，而存放于工厂仓库，以避免局部区域断货、另一区域却滞留，而存放于工厂仓库，以避免局部区域断货、另一区域却出现滞销，力争不放弃此类商品每一个销售机会。出现滞销，力争不放弃此类商品每一个销售机会。（2）对）对B类产品：实行类产品：实行

49、“紧缩库存政策紧缩库存政策”。即采取定期销售完。即采取定期销售完毕制度。要求销售人员在毕制度。要求销售人员在10天内或月末必须将此类产品外部库天内或月末必须将此类产品外部库存销售出库存销售出库（3）对）对C类产品：实行类产品：实行“宽松库存政策宽松库存政策”。C类产品销量较大，类产品销量较大，销售速度快，属于畅销产品，不容易造成滞销。对此类产品不销售速度快，属于畅销产品，不容易造成滞销。对此类产品不做严格库存限制或制定较宽松的库存标准（库存天数最高可达做严格库存限制或制定较宽松的库存标准（库存天数最高可达30天）。天）。3.ABC3.ABC分类的库存控制策略分类的库存控制策略货物货物等级等级库

50、存控库存控制程度制程度进出记进出记录要求录要求合理库合理库存量存量库存库存检查检查进货周期进货周期A A严格严格详细详细较低较低经常经常(日盘日盘)短短：每每日日或或每每周周补一次）补一次）B B次严格次严格一般一般较大较大一般一般(月盘月盘)中中：每每两两到到四四周周补一次补一次C C一般一般简单简单大量大量较少较少(年盘年盘)长长：每每两两或或三三个个月月补补一一次次，甚甚至至用完再补用完再补ABC分类管理精髓：重点物资重点物资 重点管理重点管理第九章第九章 化工业化工业RC公司的库存库存产生的原因：由于紧急订单紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存。化工产品的生产特性是一次须投入一定数