《邓韬：项目管理精要》附录1-项目管理案例.pdf

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1、项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第1页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 附录附录 1、项目管理案例、项目管理案例 案例案例 1：IT 项目管理案例项目管理案例 艾普公司是一家从事系统集成服务的股份有限公司，它是一家为金融、交通、运输业提供信息技术解决方案的高科技公司。公司成立于 1989 年，公司董事长兼总经理张明具有丰富的信息技术背景和管理经验。经过 10 年的艰苦努力，至 1999 年底，公司总资产 2 亿人民币，年销售额 8000 万元。公司共有 200 人，其公司组织结构

2、如下：总经理销售总监技术总监销售部财务部采购部人事部行政部硬件产品部系统方案部质量控制小组项目经理小组软件开发中心民航组金融组 李浩是系统解决方案部门的项目经理，今天，他与销售部民航组业务代表黄钟去拜访了 XX 航空公司信息中心主任石力。XX 公司正在向电子商务方向转型，李浩就此事与石主任进行了深入的交流。石主任透露，近期内 XX 公司将对电子商务转型进行公开招标，如果艾普公司有兴趣，也可以参与投标。XX 公司与艾普公司的关系很好，许多硬件的采购、维护都是由艾普公司来完成的。李浩回到公司，向系统解决方案部门经理王庆和销售部门的经理做了汇报，大家一致同意艾普公司将参与本项目投标。李浩被任命为本项

3、目方案设计阶段的项目负责人（Proposal Manager）。方案设计阶段：方案设计阶段：第一步第一步 分析需求，建立团队分析需求，建立团队 2000 年 1 月 17 日，XX 公司正式进行招标工作，数家公司都购买了招标文件。艾普公司对招标书进行了仔细的阅读，确定了以下重点内容：项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第2页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 1.各公司解决方案将在 2000 年 2 月 17 日上午 9：00 前提交，1 式 5 份，分为商务和技术两部分，当场对各公司

4、的报价进行唱标；技术评估小组将在一周内对技术方案进行评估，在对技术方案进行评估后，将产生第一、第二候选厂商，由 XX 公司将具体方案及合同细节与第一候选厂家进行技术、商务谈判，如不能达成一致，与第二候选厂家谈判。2.对 XX 公司的电子商务发展方向进行论证；3.各公司对建议实施的部分提供技术解决方案，总预算不超过 5000 万人民币；4.网上售票系统将作为 XX 航空公司必上的系统，各厂商提交网上售票系统项目的系统功能、技术说明、实施方法以及参与人员的基本情况。5.项目实施周期为 9 个月，即 2000/3/1 开工，2000/12/31 结束；6.参与投标的公司需交纳 50 万质量保证金；7

5、.项目首付款为不超过合同总金额的 15%，尾款不得少于 15%；8.软件开发完成后，XX 航空公司将对此软件拥有版权。次日，李浩开始了他作为方案提交阶段负责人的工作。在此期间，他的主要目标是：成立项目方案的编写小组；在规定的期限内，完成本项目的技术和商务两部分文件；带领项目小组协助销售部同事参与项目的前期销售工作（包括方案讲解，商务谈判等）。工作过程包括以下几个部分：明确用户需求，获得或开发用户正式的项目需求书；建立方案建议阶段的项目组织与计划（检查点）；制订一个或多个目标系统的设计总体方案；比较、论证目标系统的设计总体方案；根据所选目标系统设计方案开发项目的实施方案和项目预算；编制并提交项目

6、的方案建议书（草案）；开发项目的工作说明书和项目资源、预算报告；完成并提交项目风险管理报告；项目合作合同及其谈判；各方项目决策人（或部门）完成项目及其文档的审批（检查点）；项目开工准备；通过对项目实施内容的分析，他认为项目实施可分为两个部分。第一部分为顾问咨询工作，第二部分为系统集成项目。在系统集成项目中，除网上售票外，其他可能的系统还包括：项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第3页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 旅客关系管理系统 办公自动化系统 飞机配件采购系统 等等。根据项目的

7、需求，李浩对未来一个月内的时间安排进行了详细的计划。同时根据本项目涉及的范围，确定方案小组的人员安排，向部门经理提出申请，建立方案小组的团队。这样，一个 13 个人的项目小组开始运作。具体的工作安排如下：方案提交阶段项目小组方案提交阶段项目小组项目经理行业咨询顾问X2系统分析X3软件工程师X2硬件工程师X2电子商务顾问咨询部分电子商务应用系统部分IT咨询顾问X3 2000 年 1 月 18 日，项目经理制订方案准备阶段工作计划，提出项目小组的成员要求；2000 年 1 月 19 日，项目小组成员到位，召开第一次会议，项目经理介绍项目情况，确定工作分工，设定完成目标；2000 年 1 月 19

8、日至 2000 年 1 月 28 日，项目小组分成 3 组顾问咨询部分、系统总体架构部分、应用系统分析部分完成方案初稿；2000 年 1 月 29 日，讨论、审核系统初稿，准备第一次修改；2000 年 1 月 30 日至 2000 年 2 月 4 日，第一次修改；2000 年 2 月 5 日，讨论、审核第一次修改稿；2000 年 2 月 6 日至 2000 年 2 月 9 日，确定系统方案终稿，2000 年 2 月 9 日至 2000 年 2 月 14 日，确定报价策略，完成内部审批流程；2000 年 2 月 15、16 日，备用时间。作为项目经理，李浩清楚地知道，每一次做方案的准备工作，项目

9、组的成员就意味着失去节假日的休息。由于服务类型公司的特点，人员的紧张是不可回避的问题，所以，人员的调用都是动态进行的，他的项目组里的一些同事还在其它项目中担当重要角色。项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第4页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 第二步第二步 制订制订 WBS 由于李浩的项目经理的身份，他要制订出本项目的工作任务分解图（WBS）。对于顾问咨询部分的 WBS，他查询了公司的知识库，认为本项目的第一层工作任务分解图包括以下内容：任务 1.定义电子商务的方向 任务 2.分析市

10、场环境 任务 3.定义未来电子商务内容 任务 4.确定电子商务商机 任务 5.确定电子商务商机的优先级及具体需求 任务 6.设计管理模式 任务 7.生成电子商务总体策划报告 任务 8.后续支持 对于系统集成及应用开发部分，李浩自己对应用开发比较熟悉，所以，总结了应用开发部分的 WBS：1.需求定义，提交完整、明确和清晰的项目需求说明书 2.内部设计、提交内部设计说明书 3.开发平台，与系统实施平台的准备与测试，提交系统实施平台设计说明书与测试报告 4.编程，单元测试与修正，提交程序及修正说明和单元测试报告 5.系统测试及修正，提交系统测试与修正报告 6.集成测试与修正，提交并由用户签署集成测试

11、与修正报告 7.数据移植与试投产准备，试投产与试投产维护，用户验收准备 8.正式投产与项目正式验收，用户签署正式项目验收报告 9.进入项目维护阶段 第三步第三步 项目风险分析项目风险分析 对于项目风险管理，可分为风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。对于项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第5页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 风险分析，李浩采用以下方法来进行：1列出所有可能对项目带来风险的问题，通常包括：目标系统需求；目标系统性能要求；项目各项计划与管理；用户对项目工作参与程度，

12、用户期望；应用与数据复杂度；项目变更与管理；目标系统设计与参考案例；应用经验；项目成本与管理；与其它外部系统的接口数量与复杂度；软、硬件产品的经验、参考案例与可靠性；外部依赖性、项目验收计划与标准。2对列出的风险问题定义评估标准，并按高、中、低对每个风险问题：给出评估结果；汇集所有的评估结果，按风险高、中、低的数量和重要程度加权 给出项目综合的风险评估报告；根据风险评估报告，按风险问题的轻重缓急制定降低风险的计划；做到何人、何时、做什么(Who,When,What to do)；跟踪、检查计划执行状况并作出适当的调整。第四步第四步 费用预估费用预估 李浩还对本项目的人员及费用进行了预估，根据

13、WBS 的工作任务定义，确定每项任务需要的人员和时间。第五步第五步 进度预估进度预估 之后，李浩采用项目管理的软件工具 PROJECT 2000 生成了项目日程计划。项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第6页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 第六步第六步 形成技术、商务文件形成技术、商务文件 有了上述的资料后，李浩可以完成工作说明书了。工作说明书是公司要求与客户签署合同的一部分。它包含以下内容：项目实施目标 实施前提 对整个项目实施所要求的一些必要的前提条件的定义和说明。在项目工作说

14、明书中必须包含明确的项目实施前提的定义。它也是项目实施的基准之一。项目实施工作范围 对整个项目的所有实施内容的完整、一致、明确和清晰的定义和说明。在项目工作说明书中必须包含项目范围的定义。它是项目实施的基准（BASELINE）之一。项目范围的产生源于项目方案建议书。但它应有更为明确、清晰和严谨的描述。项目合作方的责任、任务及其交付件 交付件是预先定义的一个任务执行结束时产生的结果。通常情况下，在项目进行过程中各种任务的完成都会产生相应的结果。交付件可以是任务执行所产生的文档、程序、系统等。项目完成的验收条件与标准 项目预估计划和里程碑 等说明和定义。工作说明是项目实施的基准和依据，并且也是项目

15、方案建议阶段的最终成果。李浩的另一项工作是与销售部门的人员确定报价策略，有关项目质保金、付款方式等内容，需要得到财务经理的批准。有关版权问题，需要得到公司法律部门的批准，最终报经部门经理批准。第七步第七步 完成内部审查完成内部审查 2000 年 2 月 12 日，李浩完成了技术和商务文件。按照规定，他要进行所有文件提交内部审批的流程。提交的结果包括：1.项目需求书 2.项目方案建议书 3.项目工作说明书 4.项目资源、预算报告 5.项目风险评估报告 6.项目系统保障报告 项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第7页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教

16、育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 7.项目合同书 8.包含上述文档的项目审批报告 2000 年 2 月 17 日，李浩和销售部门的同事一起，前往 XX 航空公司，提交了本项目的技术和商务文件。在对价格的唱标过程中，艾普公司位居第二名，比第一家公司多了 100 万人民币。2000 年 2 月 19 日，艾普公司进行标书讲解，由公司总经理张明亲自带队，李浩负责组织和协调整个 2 小时的答标工作。内容包括：公司背景介绍，项目理解，项目实施方法（范围、做法、人员、进度）、费用说明等部分。XX 航空公司的技术评审小组提出了很多问题，艾普公司项目小组的成员都做了回答。2000

17、 年 2 月 23 日，XX 航空公司通知艾普公司作为第一候选厂商进行谈判，经过 72 小时的紧张工作，XX 航空公司确认了艾普公司的系统集成商的角色。2000 年 2 月 28 日，艾普公司与 XX 航空公司正式签署了XX 航空公司电子商务项目合同。同时，公司任命李浩为艾普公司项目经理，张明先生亲自担任本项目的项目总监。项目执行阶段项目执行阶段 第一步第一步 项目准备项目准备 2000 年 3 月 1 日至 3 月 15 日期间，李浩进行项目准备工作，提交项目管理计划书。由于本项目的开始阶段是顾问咨询项目，所以，根据项目的工作计划，系统集成工作待顾问咨询项目结束后再开始。这期间的主要工作包括

18、：检查项目方案建议阶段的各种文档；用户访谈明确、沟通、理解项目目标、范围、实施方案；合作方访谈明确、沟通、理解合作方责任、任务和交付件；准备项目开工会议：明确项目目标、范围、合作各方责任、任务和交付件；协商、建立项目组织；完成项目管理计划书。项目管理计划书是对于项目管理的所有管理内容、计划和策略的说明，它应覆盖项目管理的各个方面。一个项目管理计划书在项目进行的过程中必须做阶段性的更新、补充和修订，以便适应项目的管理对项目所进行的有关调整。项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第8页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、

19、创业教育专家：，http:/ 项目管理计划书的要素有：项目目标、项目范围、项目实施前提 系统设计方案与结构 项目基准、目标系统的性能要求 合同方合同与承诺 项目主要任务与交付件、详细的项目工作计划（WBS）各项管理策略说明，其他相关内容等 第二步第二步 项目启动项目启动 2000 年 3 月 15 日，项目组召开了项目开工会议，主要目的是：明确基本的项目管理制度；审查、沟通、理解项目方案建议阶段的各种文档。出席会议的人员包括：艾普公司：总经理，销售总监，系统集成部经理，李浩（项目经理），项目小组全体成员，艾普公司合作伙伴；XX 航空公司：主管信息技术的副总经理，信息中心主任，相关业务部门的部门

20、经理，项目经理及项目小组全体成员 李浩主持会议。会议的主要议题包括：项目合作方各方高级主管的项目开工祝词及对项目支持的承诺；阐述项目目标、范围、项目合作方责任；宣布项目组织、阐述其职责、人员角色与责任；公布项目总体实施计划；公布基本的项目管理制度和交流渠道。项目开工会议的召开，标志着项目的正式开始，也代表着艾普公司和 XX 航空公司双方领导对项目的全力支持。第三步第三步 项目执行和控制项目执行和控制 项目日常管理项目日常管理 第二天，李浩召集、主持了本项目的计划会议。本会议的目的在于：项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第9页页）邓韬，项目管理、网

21、络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 制定完整、详细的项目工作计划；获得项目组对项目工作计划的承诺；取得项目组对项目计划的理解。出席会议的人员包括：所有项目组成员及其他有关人员(如项目、业务顾问等)。主要议题：明确会议目的和任务；宣布会议分组和小组负责人；介绍会议组织形式和讨论议题；介绍项目计划开发方法：根据项目总体目标和范围划分为项目小组子目标或阶段性目标；作为项目经理，李浩还要主持每两周一次的项目工作会议，在这种会议上，李浩将代表艾普公司对项目的当前状况与 XX 航空公司进行沟通交流。各项目小组负责人均需参加。由李浩主持。议题包括：简要报告项目进度状

22、况和存在的问题 评估任务完成的百分比 评估整个项目进度完成状况 对存在的项目问题协商解决方案 对核心项目组内无法解决的问题，提出解决的建议意见和报告 安排、明确下阶段工作计划和任务 会议结束后，李浩负责完成会议记录，提交 XX 航空公司项目经理签字认可，将来作为项目管理日常文件的一部分。按照公司内部的规定，李浩需要向公司内部提供项目周报和月报，周报的内容包括：本周项目进度状况（包括任务完成百分比、整个进度完成百分比）下周工作任务安排 当前存在的问题与建议（包括答复的时限等）月报的内容包括：报告人和日期 本月项目计划完成状况（以百分比说明），工作内容概述 本月项目财务报告（人工成本、设施成本、及

23、其它费用）项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第10页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 本月项目风险评估 本月项目问题报告（涉及变更、财务、资源、设施等）解决问题的建议和行动计划（who,when,what）下月项目工作计划与任务安排概述 变更管理变更管理 2000 年 5 月，电子商务咨询工作完成后，XX 航空公司修改了他们对网上售票系统的认识，采用了由艾普公司提出的先期建立航空公司常旅客俱乐部的方式，要求艾普公司提出常旅客俱乐部的解决方案。李浩提出，根据双方签定的有关项目变更管理

24、的规定，对于这种重大的变更，应按照变更管理的流程来进行。李浩按照如下的步骤对此变更进行处理：项目组标识并提出变更请求；项目组填写项目变更申请表；项目组对变更理由进行评估：-是否确实必要；-是否可以转换；如果不予变更会对项目带来何种影响必要时可以请专家、顾问给予评估；项目组评估此变更对项目的影响：-对项目目标的影响；-对项目成本的影响，数据表示；-对项目进度的影响，数据表示；-对项目工作量、工作复杂程度的影响，数据表示；项目组提出对此项变更的评估报告和处理建议；项目组向项目协调委员会提交项目变更评估报告和处理建议；由项目协调委员会对此项变更作出最后的决定，并以书面形式备案；如果决定执行变更，还需

25、要对有关计划作出调整并报批：-项目工作计划；-项目人员计划；-项目财务计划等；如果所执行的变更涉及合作方合同，还需完成合同变更。遵循以上的工作步骤，李浩与 XX 航空公司的项目经理一起，确定了航空公司常旅客俱乐部的方案、实施方法、对成本、费用、进度的影响，报经项目管理委员会（由双方公司高层领导参与的项目管理组织，每月召开一次会议，听取双方项目经理的汇报，当场解决相关问题）批准后，开始执行新的项目计划。项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第11页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 成本管

26、理成本管理 成本管理是李浩每个月都要向部门经理汇报的一部分。当然，这部分内容是不需要让客户知道的。在这个项目中，李浩要管理的成本项目包括：人工成本、软件/硬件使用成本、开发环境使用成本、差旅成本等。人力资源的成本管理是本项目成本管理的关键。按照公司规定，参与项目的人员每周必须填写时间记录表（如下图所示）星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 项 目 名称1（工 作内 容，时间）项 目 名称2（工 作内 容，时间）非 项 目工 作 内容、时间 李浩根据每个项目小组成员的实际工作情况加以确认。这样，这名成员的工作时间就被记为在本项目上花费的成本时间。每个月，李浩就可以统计出所花费的

27、人工成本的多少。团队管理团队管理 李浩所领导的团队是从各部门抽调的人员组成的临时性的团队，隶属不同的部门经理领导。这些人中，有已过而立之年的顾问咨询人员，有刚从大学毕业的软件开发人员；有本地的人员，也有从上海、广州调过来的人员。在项目的初期，大约是 6、7 人的团队；在项目执行的中期，人员最多达到 30 多人。在一个项目组的环境中，矛盾、冲突是不可避免的。作为项目经理，重要的是要建立一种建设性的、项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第12页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 而不是消极

28、性的解决矛盾的方法。李浩认为，矛盾的存在是自然的，在处理矛盾时必须把握以下一些原则：开诚布公是解决矛盾的一种方法 解决矛盾时，对事不对人 矛盾需要寻找一种替代的方法来解决 矛盾的解决应当是面向当前存在的问题 矛盾是团队存在的问题 项目结束阶段项目结束阶段 2000 年底，XX 航空公司的电子商务项目顺利完成。李浩按照下图中描述的有关项目结束时的主要工作，对人员、财务、采购和现场做了相应的处理后，将以下文件做了认真整理后，提交公司，作为本项目的结束过程中的一个环节。2001 年 1月 10 日，李浩组织公司内部项目小组成员召开了项目结束总结会议，会议的议题是：确定所有的提交内容都已经接收并确认

29、对突出个体提出表扬 对外宣传成功案例 标识并记录项目的正式结束 确保在本项目中得到的经验和教训在组织的范围内得到分享、记录 衡量并记录项目的目标:-功能-质量-性能-费用-日程 确定项目结束的收尾工作：项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第13页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 现场现场组织组织财务财务采购采购项目结束项目结束结束会议结束会议重新分配计划重新分配计划人事报告人事报告协议执行情协议执行情况况通知采购商通知采购商最终支付最终支付帐务审核帐务审核收款收款最终报告最终报告设备

30、移交设备移交系统移交系统移交项目结束阶段工作内容项目结束阶段工作内容（1）项目管理计划书及其更新说明、项目状况、项目变更报告；（2）项目工作检查报告、项目工作会议记录、备忘录；（3）项目风险评估修订报告；（4）用户签署的项目需求说明书（5）用户签署的目标系统外部设计说明书（6）目标系统内部设计说明书（7）用户签署的目标系统投产平台设计说明书与测试报告（8）程序说明书、程序清单、程序修正说明、单元测试报告 项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第14页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 至

31、此，李浩完成了项目经理的工作。对于项目经理这一职务的感想很多，作为项目经理，他觉得自己扮演了以下诸多的角色：相当于乐队指挥在乐队中的作用，发挥各自特长兼顾整体效果；相当于一个家庭中的管家，事无巨细，样样操心；相当于军队中的连长，既要指挥，又要冲锋陷阵；相当于交通警察，指挥、协调有序行进；甚至相当于出气筒 作为一名项目经理，他认为需要具备以下的一些技能：对行业知识的初步了解 具有管理整个项目周期的经验 很强的交流、沟通能力，以及团队合作精神 扎实的商业规划和战术规划的能力 管理变更的能力 对信息技术的掌握 对风险管理的执行能力 根据项目的特点，管理客户期望值的能力 项目经理是一项艰苦的工作，又是

32、一个具有挑战性的工作，李浩又等待着新项目的来临。案例案例 2 2：组织召开行业年会工作的组织召开行业年会工作的 WBS 组织召开一个有 1000 多人参加的全国性的学术会议可以说是一个复杂的项目。在筹办学术会议过程中，所要执行的工作任务可以说是十分庞大的，包括确定会议组委会、定义会议主题、联系会议参展商、确定参加会议的代表、会议当地的各项安排等。某学术团体的 2000 年的学术年会确定在上海召开。这次年会的主要目标是：为与会代表组织一个高水平的、有价值的行业活动 项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第15页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家

33、：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 为与会代表提供一个了解上海城市的社会活动机会 满足本会议确定的严峻的财政预算 确定了上海作为会议城市以及会议代表所下榻的酒店后，项目组委会的核心成员（大会主席、副主席和秘书长）也得到了确认。为了高效、充分地准备这次会议，会议秘书长担当了本次大会的项目经理的角色，以下是他对本项目的工作结构分解：1.项目管理部分：1.1 确定项目组成员 1.2 确定项目组组织管理模式 1.3 确定会议主题、宗旨、口号 1.4 确定会议结束后的项目管理报告内容 2.技术实施部分：2.1 确定会议主题的实现方法 2.2 确定会议论文产生方法 2.3 确定会议的

34、翻译人员 2.4 确定小组分工方法 2.5 确定会议分会场报告的方法 2.6 确定对会议音频、视频的要求 2.7 确定会议结束后的技术报告内容 3.社会活动安排 3.1 确定社会活动目标 3.2 确定可能的活动 3.3 分析成本、收益 3.4 确定最终社会活动 3.5 完成联络、落实 4.专题报告安排 4.1 确定演讲候选人及费用预算 项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第16页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 4.2 提出推荐报告并获得批准 4.3 签定合约 4.4 保持定期联系

35、4.5 安排演讲者 5.出版、促销活动安排 5.1 确立主题并得到批准 5.2 会议会标的创作和批准 5.3 影像制作 5.4 准备宣传材料 5.5 公共媒体的广告宣传 5.6 地区报纸的文章介绍 6.财务管理 6.1 建立相关帐户 6.2 建立财务管理的流程 6.3 建立独立的审计制度 6.4 建立现金的预算 7.赞助商关系 7.1 建立赞助商参与条件 7.2 联系目标赞助商 7.3 确定赞助商 项目组下设以下一些角色（如下图所示）：负责跟踪各项议题负责人 负责本会议收入、支出的财务经理 负责行政事务的经理 项目管理精要项目管理精要 附录附录 1、项目管、项目管理案例理案例（附录附录 1第第17页页）邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：邓韬，项目管理、网络营销、创业教育专家：，http:/ 大会主席副主席秘书长汽车制造领域负责人汽车制造领域负责人环境领域负责人环境领域负责人电力领域负责人电力领域负责人软件领域负责人软件领域负责人制造业负责人制造业负责人研发领域负责人研发领域负责人制药领域负责人制药领域负责人工程建筑领域负责人工程建筑领域负责人国防国防/航空、航天领域负责人航空、航天领域负责人职业发展领域负责人职业发展领域负责人领域负责经理财务经理行政经理 大会秘书长针对上述的 WBS 的结果，排出了进度计划表，就可以启动本项目了。