ERP系统和案例-03(ERP实施).ppt

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1、第第3部分部分 ERP实施实施 3.1 ERP实施简介实施简介 3.2 ERP项目实施前期工作项目实施前期工作 3.3 ERP项目实施工作项目实施工作 3.4 ERP实施方法实施方法 3.5 ERP实施的难点、风险和经验实施的难点、风险和经验 3.6 业务流程重组业务流程重组3.1 ERP实施简介实施简介3.1.1 企业实施企业实施ERP系统的原因系统的原因2企业实施ERP系统，一般有以下几个原因：2企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。2企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。2市场的导向。如政府机构的指令、建议等；2同行业的实施应用等

2、；还有媒体的宣传等。2这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。2企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。3.1.2 企业实施企业实施ERP系统的前提条件系统的前提条件2实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提供企业参考：2企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。2企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。2企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ER

3、P的管理理论，满足ERP的应用培训要求。2各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。2企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。领导层培训领导层培训ERP原理培训原理培训软件产品培训软件产品培训系统管理员培训系统管理员培训程度员培训程度员培训后续跟进培训后续跟进培训企业企业诊断诊断需求分析需求分析目标确定目标确定选择选择软件软件项目项目组织组织数数 据据 准准 备备系统安装调系统安装调试试软件原型测软件原型测试试二次开发与软件用户化二次开发与软件用户化工作准则工工作准则工作规程作规程系统并行系统并行运行运行系统切换系统切换新系统投入运行

4、新系统投入运行阶段阶段验收验收项目的前期工作阶段项目的前期工作阶段正式实施前准备阶段正式实施前准备阶段ERP实施与控制阶段实施与控制阶段并行运行阶段并行运行阶段系系统统切切换换和和新新系系统正式投入运行统正式投入运行3.1.3 ERP软件的主要实施阶段软件的主要实施阶段3.1.4 自行开发还是选择成熟的自行开发还是选择成熟的ERP软件厂商软件厂商 应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP

5、软件供应商进行二次开发。一般来说，企业最好不要进行自行开发。3.1.5 启动启动ERP项目项目ERP项目意向的提出项目意向的提出 标志性文件项目建议书项目建议书，主要内容包括投资机会分析与选择、ERP项目需求及建设条件、建设意义及价值、投资经济效益评估等内容。初步需求分析初步需求分析 如何进行初步的需求分析。方案可行性论证阶段方案可行性论证阶段规划总体解决方案3.1.6 实施规划中应注意的问题实施规划中应注意的问题认清自身，树立认清自身，树立ERP战略意识战略意识 据报到，国外实施ERP成功的企业花在ERP战略思考、战略研究上的时间占全部ERP实施工作的的60%。建立有执行力的建立有执行力的E

6、RP战略战略分析环境，抓住实施分析环境，抓住实施ERP的时机的时机认清实施认清实施ERP的最终目的的最终目的 企业实施ERP的最终目的是通过对企业信息一体化帮助企业做出正确的、及时的预测与决策，对内外环境的变化做出反应与预防。3.1.7 ERP软件的选型原则软件的选型原则1.根据生产类型进行ERP软件选型ERP项目实施内容项目实施内容 用户组用户组 总负责人总负责人（CIO）核核 心心 组组 概概 念念 数数 据据 模模 型型 逻逻 辑辑数据数据 模模 型型部门负责人部门负责人数据管理员数据管理员 业业 务务 代代 表表 系系 统统 分分 析析 员员 双双 向向 人人 才才 顾问顾问规规划划小

7、小组组“一把手一把手”3.1.8 CIO在在ERP工程组织实施中的作用工程组织实施中的作用通信通信-计算机网络工程：计算机网络工程：通信网通信网/布线，布线，内部内部网构筑网构筑 互联网接入互联网接入/网站建设网站建设数据库工程：数据库工程：精心设计库表，信息编码精心设计库表，信息编码 结合结合应用开发物理建库应用开发物理建库应用软件工程：应用软件工程：面向对象面向对象/用户分类用户分类 可视化可视化/可重用可重用/可组装技术可组装技术信息资源信息资源元库元库（IRR）信息资源信息资源规划方案规划方案CIO与本组织信息化整体解决方案与本组织信息化整体解决方案3.1.9 ERP实施过程控制实施过

8、程控制投资控制投资控制 通过服务的改造，可以使ERP项目总拥有成本下降50%以上进度控制进度控制 PDCA法风险控制风险控制 范围、进度、人力资源、认识3.1.10 ERP系统运行管理系统运行管理有效的组织建立ERP运行管理制度认真的检测运营和财务指标继续教育和培训做好软件维护工作 项项 目目 管管 理理信息技术架构建立及维护（网络信息技术架构建立及维护（网络/数据库）数据库）项项 目目 准准 备备系系 统统 转转 换换 准准 备备系系 统统 转转 换换 数数 据据 收收 集集项项 目目 组组 成成 员员 系系 统统 培培 训训当前业当前业务流程务流程确认确认业务确业务确认认流程优流程优化化流

9、程评流程评估估模拟运行模拟运行及管理层及管理层确认确认测试准备测试准备及执行及执行用户手册编制用户手册编制细部设计及系细部设计及系统配置统配置最终最终用户用户培训培训系系统统试试运运行行系系统统运运行行实实 施施 后后 技技 术术 支支 持持 与与 服服 务务报表的客户化设计报表的客户化设计/编程编程当前业当前业务调研务调研与分析与分析确确 认认 二二次次 开开 发发内容内容签订二签订二次开发次开发协议协议系统设系统设计计与确认与确认编编 程程系统测试系统测试编制用户手册编制用户手册3.1.11 ERP项目实施过程及主要内容项目实施过程及主要内容3.1.12 项目实施两个阶段项目实施两个阶段

10、企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。3.2 ERP项目实施前期工作项目实施前期工作3.2.1 ERP实施前期工作流程实施前期工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选 型3.2.2.1 项目项目实施前期实施前期工作工作12成立筹备小组成立筹备小组2成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主

11、要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。2ERP知识培训知识培训2ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。3.2.2.2 项目项目实施前期实施前期工作工作22可

12、行性分析与立项可行性分析与立项2通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。2需求分析需求分析2各个部门需要处理的业务需求。2考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。2业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。2数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。

13、3.2.2.3 项目项目实施前期实施前期工作工作32测试数据准备测试数据准备2企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。2选型或转入开发选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：2软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；2软件供应商的维护、二次开发支持能力；2文档资料的规范与齐全性；2实施服务的方法与质量；2软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；2走访走访ERP成功企业的应用范例；成功企业的应用范例；2注意软件的运行环境；注

14、意软件的运行环境；2ERP软件与实施服务的价格；软件与实施服务的价格；2方案比较。方案比较。3.2.3 实施实施ERP前期工作的思考题前期工作的思考题s思考题s实施ERP项目的前期工作有哪些？s您认为实施ERP企业需要哪些条件？sERP项目选型的步骤如何？s项目选型有哪些注意要点？s请模拟做一份测试数据收集表。s你们企业为什么要计划上ERP项目？3.3 ERP项目实施工作项目实施工作3.3.1 项目项目实施介绍和流程实施介绍和流程 ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开

15、始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并 行二次开发正式运行建立工作点3.3.2.1 项目实施项目实施12实施方针：实施方针：2总体规划；2效益驱动；2重点突破；2分布实施。2成立三级项目组织成立三级项目组织2项目领导小组；2项目实施小组；2项目应用组。2制订项目实施计划制订项目实施计划2项目进度计划；2业务改革计划。3.3.2.2 项目实施项目实施22调研与咨询调研与咨询2企业管理现状描述；2ERP的管理方式；2业务实现与改革；2达到的效果。2系统软件安装系统软件安装2培训与业务改革开始培训与业务改革开始2ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存

16、在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。3.3.2.3 项目实施项目实施32准备数据准备数据2初始静态数据；2业务输入数据；2业务输出数据。2原型测试原型测试2用户化与二次开发用户化与二次开发2建立工作点建立工作点2并行并行建议：2物品代码资料必须准确，重复率为零；2BOM资料准确率在98%以上；2库存数据准确率在95%以上；2工艺路线准确率在95%以上；2产品提前期数据的准确；3.3.2.4 项目实施项目实

17、施42正式运行正式运行2正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。2业绩考核业绩考核2库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。2ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益2成功的关键成功的关键2人、培训、软硬件、数据3.3

18、.3 项目实施思考题项目实施思考题s思考题s请绘制ERP实施流程图。s您能解释本章讲到的“十六字方针”吗？s什么是ERP项目实施的三级组织？请分别描述他们的作用。s如果在ERP实施中遇到有些原本不属于你们部门的工作，该如何处理？s您认为ERP项目成功的关键因素是什么？为什么？s如果您是企业老总，您对ERP项目实施如何安排？3.4 ERP实施方法实施方法3.4.1 国内外国内外几种主流产品的实施方法几种主流产品的实施方法1、SAP的实施方法的实施方法ASAP2、Oracle的实施方法的实施方法PJM/AIM 3、iBaaN的的实施实施方法方法Target 4、J.D.E的的实施实施方法方法R.E

19、.P.方法方法 5、金蝶、金蝶K/3系统实施系统实施方法方法“金手指六步法金手指六步法”6、和佳和佳ERP实施步骤实施步骤 7、用友、用友U8实施具体步骤实施具体步骤8、开源软件开源软件 SAP顾问顾问爱好与激情爱好与激情思路清晰，善于学习思路清晰，善于学习明确职责明确职责专注于客户需求专注于客户需求独立分析及解决问题独立分析及解决问题 沉着冷静，良好沟通沉着冷静，良好沟通团队合作精神团队合作精神健康的体魄健康的体魄SAP顾问是SAP客户信赖的业务合作伙伴 他们能够确保客户的SAP项目快速及持久的成功业务及系统专业知识及技能业务及系统专业知识及技能项目管理知识及技能项目管理知识及技能 专业精神

20、专业精神 业务或技术教育背景业务或技术教育背景业务或技术应用背景业务或技术应用背景行业流程知识行业流程知识SAP系统技术或应用知识系统技术或应用知识SAP或其他或其他ERP项目实施经项目实施经验验其他其他ERP系统知识系统知识项目实施范围项目实施范围项目预算项目预算项目人员安排项目人员安排项目计划及阶段控制项目计划及阶段控制项目风险控制项目风险控制项目准备项目准备业务蓝图业务蓝图实现实现上线准备上线准备上线及支持上线及支持持续改进持续改进SAP技术开发人员技术开发人员爱好与激情爱好与激情思路清晰，善于学习思路清晰，善于学习专注于客户需求专注于客户需求对质量的承诺对质量的承诺独立分析及解决问题独

21、立分析及解决问题 良好沟通良好沟通团队合作精神团队合作精神SAP技术开发人员是SAP及合作伙伴的专业技术人员 他们能够基于SAP技术平台开发出符合特定需要的商业应用软件专业技术知识及技能专业技术知识及技能项目管理知识及技能项目管理知识及技能 专业精神专业精神 计算机相关技术教育背景计算机相关技术教育背景计算机相关技术应用背景计算机相关技术应用背景商业软件产品知识商业软件产品知识SAP系统技术及应用知识系统技术及应用知识SAP软件设计技能软件设计技能SAP软件开发技能软件开发技能SAP软件测试技能软件测试技能软件工程知识软件工程知识软件开发项目计划软件开发项目计划软件开发项目预算软件开发项目预算

22、软件开发项目人员安排软件开发项目人员安排项目计划及阶段控制项目计划及阶段控制项目风险控制项目风险控制优优 化化发发 明明定定 义义开开 发发部部 署署3.4.2 ERP实施方法实施方法阶段1:项目准备阶段阶段2:业务蓝图阶段阶段3:系统实现阶段阶段4:上线切换阶段阶段5:上线及上线支持ERPERP实施方法的线路图有五个阶段组成，每个阶段都描实施方法的线路图有五个阶段组成，每个阶段都描述完成预期目标所需的活动和任务。如下图所示：述完成预期目标所需的活动和任务。如下图所示：主要任务主要任务项目的总体方案和初步设计项目的总体方案和初步设计项目的初步实施计划项目的初步实施计划制定项目实施的规范及标准制

23、定项目实施的规范及标准启动项目启动项目技术环境的准备技术环境的准备目的目的确定项目主要目的和重点确定项目主要目的和重点确定项目的实施范围和策略确定项目的实施范围和策略确定项目组织结构及成员确定项目组织结构及成员制定实施计划和标准制定实施计划和标准准备并安排各方面资源准备并安排各方面资源第一阶段：项目准备第一阶段：项目准备主要任务主要任务项目管理项目管理项目小组初级及中级培训项目小组初级及中级培训建立系统技术环境建立系统技术环境企业组织结构确定企业组织结构确定企业业务流程确定企业业务流程确定CRPCRP关键业务流程的演示关键业务流程的演示目的目的项目目标明细化项目目标明细化确定项目的详细实施计划

24、确定项目的详细实施计划业务需求的确认业务需求的确认企业组织结构及未来业务流程的确定企业组织结构及未来业务流程的确定业务流程差异分析业务流程差异分析第二阶段：蓝图绘制第二阶段：蓝图绘制主要任务主要任务项目管理项目管理项目小组高级培训项目小组高级培训基本系统配置及确认基本系统配置及确认最终系统配置及确认最终系统配置及确认报表、接口程序开发及测试报表、接口程序开发及测试数据模拟转换数据模拟转换目的目的逐步实现业务蓝图逐步实现业务蓝图完整的系统测试完整的系统测试用户对系统的确认用户对系统的确认系统单元测试系统单元测试系统集成测试系统集成测试用户接收测试用户接收测试权限定义及测试权限定义及测试用户手册及

25、用户培训用户手册及用户培训第三阶段：系统实现第三阶段：系统实现主要任务主要任务项目管理项目管理系统管理系统管理正式运行环境的正式运行环境的安装及测试安装及测试数据正式转换数据正式转换上线申请上线申请目的目的完成系统上线的准备完成系统上线的准备,以保证系统正确运转以保证系统正确运转制订技术保障体系制订技术保障体系制订系统运行管理制度制订系统运行管理制度制订系统切换方案制订系统切换方案制订系统应急方案制订系统应急方案制订系统并行方案制订系统并行方案第四阶段：上线切换第四阶段：上线切换主要任务主要任务提供用户支持（月结、年结）提供用户支持（月结、年结）优化系统的使用优化系统的使用后续培训后续培训制定

26、后续长期计划制定后续长期计划系统升级系统升级系统日常维护系统日常维护项目回顾项目回顾目的目的系统正式运行系统正式运行保证系统正常运转保证系统正常运转第五阶段：上线及上线支持第五阶段：上线及上线支持3.5 ERP实施的难点、风险和经验实施的难点、风险和经验3.5.1 ERP项目实施的难度项目实施的难度p领导参与不够领导参与不够p思想观念转变思想观念转变p不现实的期望不现实的期望p团队精神的缺乏团队精神的缺乏p人力资源投入不够人力资源投入不够p项目授权及控制能力有限项目授权及控制能力有限p知识转移和培训不够知识转移和培训不够人人的要素的要素q企业组织架构的自动调整企业组织架构的自动调整q企业奖惩机

27、制的自动设立企业奖惩机制的自动设立q管理决策的自动判断管理决策的自动判断q企业职能部门岗位、职责的设定企业职能部门岗位、职责的设定总之：ERP是企业资源管理的有效工具，永远不能代替人。3.5.2 ERP项目不能做的是项目不能做的是人人的要素的要素qERPERP实施不是简单的计算机系统，而是：实施不是简单的计算机系统，而是：改进管理为目标的项目改进管理为目标的项目以人为导向以人为导向包含技术与业务流程包含技术与业务流程q复杂部门间相互沟通复杂部门间相互沟通q复杂硬件和软件复杂硬件和软件3.5.3 ERP实施的挑战实施的挑战人人的要素的要素q领导层领导层管理方式、领导方式、决策方式的变革管理方式、

28、领导方式、决策方式的变革q部门层部门层业务流程优化、部门相互合作协调的变革业务流程优化、部门相互合作协调的变革q项目层项目层工作职责、工作方式、解决问题的方式方工作职责、工作方式、解决问题的方式方 法法、管理协调能力的、管理协调能力的挑战等等的变革挑战等等的变革3.5.4 人的要素要求的变革人的要素要求的变革ERP 系统的实施绝不仅仅是一套ERP应用软件的使用，而是一个全面的企业变革过程，必然会有很多的阻力和冲突。“一把手工程”，企业的最高领导者对整个变革过程给予足够的、积极的、热情的、全程的支持和投入。ERP系统是集成的业务信息系统，仅仅依靠信息技术人员的力量不可能实现ERP系统实施的成功。

29、相关各单位、各部门要选派业务骨干全职参与到ERP系统实施项目中来。项目管理复杂，包括：实施人员的组织管理、项目进度及实施成本的控制、实施质量的监控以及实施成果的评价。聘请具有丰富ERP系统实施经验的专业人员和管理人员共同参与，建立专门的项目管理机构，并运用先进的ERP系统实施方法论。潜在风险潜在风险应对措施应对措施3.5.5 实施实施ERP系统系统中潜在中潜在风险及应对措施风险及应对措施ERPERP项目的实施是一项庞大的系统工程，是在原有基础上企业管理的改造与升华，涉项目的实施是一项庞大的系统工程，是在原有基础上企业管理的改造与升华，涉及到企业内部各部门、各环节，困难多、战线长。因此需要及到企

30、业内部各部门、各环节，困难多、战线长。因此需要 方方面面的通力配方方面面的通力配合。合。1 1、强有力的组织保障是项目实施成功的关键。、强有力的组织保障是项目实施成功的关键。q“一把手”的参与,确保项目方向到位q实施队伍精干、高效，确保项目措施到位q基层管理人员全面参与，确保项目实施到位企业企业ERP实施的经验体会实施的经验体会12 2、扎实有效的培训是、扎实有效的培训是ERPERP项目成功的前提和基础。项目成功的前提和基础。p一是组建培训专职负责小组，组织完成教材编写、环境准备、课程安排、考核办法等工作，协调解决培训过程中的问题。p二是筛选上线用户特别是第一批上线用户要精心挑选，确保培训后能

31、完成相应的岗位工作。p三是培训讲师专职化，尽量提前参加流程设计和测试阶段的工作，形成一支得力的讲师队伍。p四是重点骨干用户提前到位、提前培训，在实施最终用户全面培训时充当辅导员。p五是精心准备和合理安排大规模集中培训的计划，保证培训和日常生产工作两不误。p六是为培训后的学员提供再学习的环境和条件，巩固培训成果，防止上线时又变成了“生手”，这对前期培训的学员来说非常重要。企业企业ERP实施的经验体会实施的经验体会23 3、数据的准确性和及时性是、数据的准确性和及时性是ERPERP系统运行正常的基础。系统运行正常的基础。三分技术，七分实施，十二分数据！三分技术，七分实施，十二分数据！进去的是垃圾，

32、出来肯定是垃圾！进去的是垃圾，出来肯定是垃圾！p扎实细致地进行数据标准化方面工作p严格遵循总部ERP标准化规范,制定数据转换策略p实施数据模拟转换p正式进行数据转换4 4、全员的合作和努力是全员的合作和努力是ERPERP项目成功的保证。项目成功的保证。企业企业ERP实施的经验体会实施的经验体会33.6 业务流程重组业务流程重组3.6.1 业务业务流程流程重组的提出重组的提出 企业应用ERP必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能的管理，进而发展到了面向业务流程的管理。由于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管理粗放的状态。目前我国企业ERP应用水平普遍较低，因而面临着应用

33、ERP和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必要。因此，在ERP实施过程中必须客观地面对的这样一个问题：企业应如何进行业务流程重组。业务流程重组（Business Process Reengineering,简称BPR）。最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其

34、他。3.6.2 业务流程业务流程重组（重组（BPR）的定义）的定义 工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。3.6.3 业务业务流程流程重组的概念和四个核心内容重组的概念和四个核心内容2业务流程重组的概念业务流程重组的概念2业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形的组织结构，组织

35、结构向平板形发展，即所谓的扁平化结构管理。这种管理结构适合企业员工参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通，并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。2业务流程重组的四个核心内容业务流程重组的四个核心内容2并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。“根本性（Fundamental）”、“彻底性（Radical）”、“戏剧性（Dramatic）”和“流程(Process)”是业务流程重组的四个核心内容。成立组织制定计划调查

36、研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段3.6.4 业务流程重组实施流程业务流程重组实施流程3.6.5 业务流程重组的注意事项业务流程重组的注意事项2业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败2时机选择2流程选择2领导班子2组织模型3.6.6 扁平化组织模型扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导2在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。3.6.7 业务流程重组业务流程重组思考题思考题s思考题s什么是BPR？有哪四个核心内容？s您认为实施ERP一定要进行BPR吗？sBPR的实施流程应该怎样？s企业实施BPR应该注意什么？s您怎样看待扁平化管理？