家族企业引入职业经理人问题分析_基于汕建实业的案例研.pdf

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1、摘要：民营经济目前已成为支撑和推动中国经济增长的重要力量，而家族企业又是我国民营经济的重要组成部分。建立现代企业制度，引入职业化管理是家族企业做强、做大及做长的必由之路。引入职业经理人，建立职业经理人制度来消除家族企业管理水平和人员素质方面的瓶颈，将是民营企业发展的大势所趋。本文首先对职业经理人和激励理论进行了全面回顾，其次对我国家族企业引入职业经理人的理论研究进行了全面总结，还分析了家族企业职业经理人的引入现状，介绍了职业经理人引入及其激励和约束机制。然后对汕建实业引入职业经理人的改革实践进行了深入的研究和分析，最后提出了我国家族企业职业经理人引入和激励约束的相关对策和建议。关键词：家族企业

2、；职业经理人；激励约束机制中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1004-292X（2010）02-0077-05家族企业引入职业经理人问题分析基于汕建实业的案例研究董志勇，官皓（北京大学经济学院，北京 100871）收稿日期：2009-10-20作者简介：董志勇（1969-），男，山东临朐人，副教授，经济学博士，主要从事计量经济学、数理经济学、行为经济学、实验经济学、行为金融学、中国资本市场的开放问题研究；官皓（1983-），男，江西上饶人，博士研究生，研究方向：国际贸易、国际经济。一、问题的提出自改革开放以来，我国民营家族企业如雨后春笋般发展起来，尤其是最近几年，由于国家政策的

3、放开和鼓励，民营家族企业的发展势头更加强劲。以建筑行业为例，据国家统计局 2006 年建筑业企业生产情况统计快报 ，到2006年末，全国有近6万家建筑业企业，而私营建筑业企业达2.96万个，占52.2%；其他有限责任公司1.18万个，占20.8%；集体企业0.65万个，占11.6%；国有企业0.9万个，占15.4%；私营建筑业企业已经占全部建筑业企业的50%。民营经济正逐渐成为我国国民经济发展新的增长点。民营经济在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，发挥了积极作用。20 世纪90 年代以

4、来，全球化的国际环境和知识经济时代生产力竞争的新特点，均让民营经济触摸到了竞争的压力和生存的艰难。想要使得自己能够在如此激烈的环境中生存下来并发展壮大，想要成功地把家族企业的边界扩大，不断提高自身的管理能力是家族企业必须要练就的基本功。而家族企业相对较单一地使用内部人进行管理的方式已经不适合企业的发展需要。在21 世纪人才最重要的口号之下，家族企业突破血缘人力资本限制，尤其是突破企业管理资源的瓶颈，转而在外部人力资本市场上尤其是在经理人市场上寻求机会，找到优秀的经理人员参与其企业的管理，使这些经理人运用其专业的管理知识为家族企业建立一套规范的现代企业管理制度，是家族企业获得持续发展的重要道路。

5、只有引进和留住最有竞争力的人才，企业才能获得持续的竞争力，中国的家族企业才能真正走向世界。但近几年，我国最早的职业经理人姚吉庆出走华帝，职业经理人陆强华的沉浮，广州喷施宝王祥林所谓的“上了职业经理人的当”等事件表明职业经理人与企业出资人之间相处不融洽。家族企业主与职业经理人的矛盾己成为制约我国家族企业良性发展的主要因素之一。这种矛盾的根源在于家族企业职业经理人未得到应有的激励。家族企业主应如何认识职业经理人？家族企业主应如何激励职业经理人？这是现阶段家族企业得以发展首先应解决的问题。为此，本文以汕头市建安实业（集团）有限公司为例，对激励理论在家族企业引进和留住职业经理人这一重要课题上的应用进行

6、了探索。本文的主要结构如下：第一部分是问题的提出；第二部分对家族企业引入职业经理人的优势和面临的问题进行了理论的分析；第三部分，基于汕建实业引入职业经理人的案例，从实践角度进一步剖析这一问题；第四部分，根据之前的理论分析和案例研究，得出相应的结论。二、家族企业引入职业经理人的理论分析家族企业发展到一定的规模后，如果还想进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到两个难以逾越的障碍：一是资金不足，二是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业77家族企业引入职业经理人问题分析管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在一个家族之内。18 世纪、19 世纪甚至20 世纪前期，大部分西方的工业国家

7、，家族企业占主导地位。但随着西方的经济规模越来越大，市场化程度越来越高，原来以家族为基础的企业组织形式已经不能适应经济的发展，所以才改制为公司。著名大师德鲁克指出，家族企业在发展到一定的程度的时候必然需要引入外部职业经理人来帮助其进行企业管理。他认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却要严格遵守特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作；二是非家族企业成员出任高级职位；三是非家族专业人士身居要职；四是让外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。国外企业的发展历史告诉我们，家族企业在发展到一定程度的时候必然会遇到人才瓶颈，引入外部职业经理人并

8、实现家族企业与职业经理人的融合是家族企业发展到一定的程度必须走的道路。然而，在现实中，家族企业，尤其是华人的家族企业引入职业经理人存在着较多的困难。1.家族企业主对职业经理人的激励不足从家族企业的现状来看，因为经营管理依赖职业经理人，大多数家族企业也都承认了职业经理人在企业中的地位，并支付给职业经理人相对较高的报酬。但在实际工作中，多数家族企业主在心中仍把职业经理人看成雇员，是一种必要的生产要素投入，而不是一种可以与他们的货币资本相提并论的资本。因此，这些家族企业主认为在新创造的财富中，他们作为货币出资人应该拿走大部分甚至全部的新增价值，而职业经理人只是应该得到最初合约所规定的那些工资。正是因

9、为家族企业主与职业经理人在利益分配中的完全不对等，职业经理人没有得到应得的报酬，自身的价值难以体现，导致部分职业经理人心理不平衡，反映在实际的经营和管理中，职业经理人就会利用手中的权利，通过不正当的手段来满足他们认为自己所应得到的那部分利益。2.家族企业主对职业经理人缺乏约束企业主和职业经理人在一个企业中所面临的风险是不同的。对于货币出资人企业主来说，企业经营出现问题马上就会表现为实实在在的财务损失，这种风险是无法回避的。而对于职业经理人来说，其损失表现为未来货币存在的不确定性，他可以通过跳槽的方式避开这种不确定性。但企业主就必须承担由于职业经理人经营不善而带来的全部损失。因此有人形象地说企业

10、主与职业经理人的区别就在于每月底企业主想的是到哪里找钱来给员工发工资，而职业经理人想的是又到领工资的时间了。这种风险的不对称性使得对职业经理人的约束变得更加重要。然而目前企业对职业经理人的约束机制漏洞很大。在企业内部，对职业经理人的约束仅仅是一些简单的公司章程和合同约束，而且在这些约束中很少有直接涉及职业经理人经济利益的，因此对职业经理人的约束性不强。从企业外部约束看，由于目前我国是发展中的市场经济环境，还没有健全的法制来规定经理人和企业主的责任和义务以及违反这些法制带来的不良后果。二是道德环境不成熟。职业经理人和企业主之间都缺乏道德约束、媒体约束、市场约束等。这种环境不能准确反映一个职业经理

11、人的价值，也不能阻止一个职业经理人在不同企业中回避风险。因而使得我国目前市场中的这些职业经理人缺乏约束，职业经理人在做决策的时候，短期行为就比较明显，他们不会去考虑可能给企业和出资人带来的损失，只要存在赢利的可能就盲目投资。3.家族企业主对职业经理人缺乏信任职业经理人在企业中面临的一个关键问题是信任问题。家族企业一方面很想建立现代企业制度，希望高素质、有专业管理能力，同时具有良好的职业操守和综合素质的职业经理人来管理企业，把企业带入更高的平台；另一方面，企业所有者又总感觉找不到真正可信赖的职业经理人，不能完全信任职业经理人的能力和道德操守，担心职业经理人滥用职权，把企业的财产占为己有。因此，企

12、业所有者不能充分授权，企业就只好在家族管理的层面上徘徊。而职业经理人需要有一个充分发挥和自我实现的舞台，当他们感到在企业得不到信任，自己得不到发挥和发展时，就可能另谋高就或者干脆捞一把。这样，企业所有者和职业经理人的信任危机就出现了。这种信任危机究其根本是经理人和企业主之间存在的两大问题：一是目标追求不一致。表现在企业主追求的是长期利益，经理人追求的是短期利益，企业主追求的是公司价值的提升，经理人追求的是规模的扩大，管的人越多越好，支配的钱越多越好；企业主追求的是企业利润的升值，经理人追求的是自身的报酬和自我价值的实现。企业主追求的是积累和投资，经理人追求的是分配和消费。这些目标追求不一致，如

13、果得不到制衡的话，公司就无法健康发展。二是信息不对称，经理人和企业主宏观信息不对称。经理人一般是本行的专业人士，对世界潮流、技术发展、市场前景和投资者的心态很了解。企业主对这些信息的了解往往没有这么深刻全面。微观信息也不对称，企业内部的运作情况怎样，企业主只能听经理人的汇报，他不可能去做全面调查。企业主与经理人之间出现信任危机的关键是，企业主与经理人之间解决不好“放权与放心”的问题，加之制度和道德规范也没形成，出现这种不信任的现象不可避免。在华帝集团经过巨变的姚吉庆承认自己变得更加理性，他表示：以后自己不会再从事单纯的职业经理人生涯。他说：“如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话，职业

14、经理人的生存空间始终有限，也不能充分发挥自己价值。”三、基于汕建实业的案例研究1.案例企业背景介绍汕头市建安实业（集团）有限公司是经中华人民共和国建设部评审核定的国家建筑工程施工总承包一级企业，市政公用工程施工总承包一级企业，地基与基础工程专业承包一级企业，建筑装修装饰工程专业承包一级企业，机电安装工程施工总承包二级企业，土石方工程专业承包二级企业。公司总部位于广东省汕头市，在全国各大城市共设有分公司数十个。深圳分公司是集团驻深圳的分支机构，主要承担各类工业与民用建筑、地基与基础、高级装饰、机电设备安装、市政公用工程等78技术经济与管理研究2010 年第 2 期工程的施工任务。公司施工实力雄厚

15、、设备精良、专业配套。现有员工5000多名，各类有职称专业技术人员近1000名，一、二级项目经理（建造师）160多名；拥有各类大中型施工设备500多台（套）。公司在深圳相继完成500多项大中型工程，竣工面积达500多万平方米，工程一次性验收合格率高达100，创部优工程1 项、鲁班奖参建工程1 项、广东省优质样板工程16 项、深圳市“金牛奖”工程3 项、深圳市优质样板工程多项，多次被评为深圳市建设系统“先进施工企业”、“安全生产先进单位”。随着公司的发展，公司内部管理能力以及员工素质不断提高，公司规模不断扩大，同时也面临着众多的机遇和激烈的竞争，因此，公司需要在未来的发展中明晰战略方向，通过在价

16、值链上的延伸或整合实现公司的战略转型，拓宽今后的发展道路。在这样的背景下，汕建实业的董事会提出了引入职业经理人的计划。2.职业经理人的选拔、引入在汕建实业决定引入职业经理人负责企业的经营管理后，2007年初期便开始搜寻合适人选，形式包括内部员工推荐、人才市场公司招聘，甚至还委托猎头公司引荐。针对候选的人员，H董事长逐个进行了面试，汕建实业也遇到了困惑：首先是人才来源的困惑，由于汕建实业家族企业的机制，再加上H董事长在国有企业多年的从业经历，他认为国有企业背景的“职业经理人”并不适合汕建实业，外企职业经理人的从业经历和管理理念又很难与汕建实业的具体情况和企业文化相融合，而真正具备家族企业成功经营

17、管理经验的职业经理人则又是凤毛麟角。其次从H董事长所面试和平常接触的职业经理人来看，真正具备丰富的管理经验的“成功人士”并不愿意来像汕建实业这种规模的家族企业，而愿意来的则是很多缺乏经验的“新手”。第三就是企业在人员甄选和评估手段上的匮乏，汕建实业以前的人员招聘主要是以专业技术人员为主，可以通过学历筛选、笔试和专业人员的面试，而经理人的面试和评估则就不同，虽然也借助了猎头公司，但效果也不太理想，最终通过一个朋友的介绍，有一位有台资企业管理背景、之前一直从事房地产市场策划的G先生得到了H董事长的认可，H董事长认为G先生具备很敏锐的市场触觉及专业的管理理论，对企业经营和财务控制有着一定的操作经验和

18、独到的见解。但汕建实业的部分高层认为G先生缺乏建筑背景和建筑企业的从业经历，提出了不同意见，最终H董事长坚持了自己的看法，力排众议，让G先生走进了汕建实业，成为汕建实业的总经理，H董事长自己则继续担任了董事长。3.职业经理人的激励设计汕建实业综合分析本公司的性质、规模、发展阶段、企业文化以后，考虑到方案的可操作性和与以往激励机制的对接，最后拟定采取年薪制为基础的激励方案，在该方案中对职业经理人的工资结构为：基本工资+项目奖金+股权激励+福利津贴。（1）基本工资。这一收入等同一般员工报酬收入，是经理人在劳动力市场上实现其所拥有的劳动力产权中的权益权能。基本工资是以年固定报酬额为基数分月发放，在形

19、式上等同于月薪。根据汕建实业的现状，董事会初步决定给予满足要求的职业经理人48 万的基本年薪，如果在公开招聘中遇到特别优秀的，年薪的数额不受此限制。基本工资不与公司绩效挂钩，属于旱涝保收。（2）奖金。奖金是用于奖励经理人的短期绩效，是企业出于对经理人特殊才能激励的考虑，将企业剩余收益的一部分让渡给经理人，从而使经理人与企业主结成利益共同体。对于汕建实业，项目奖金主要是对于公司如果达到了预期利润、营业额和成本控制目标，将给职业经理人一定数额的奖金。为此，公司制定了相应的业绩合同，基本完成目标的奖金数量为80万，超额或者没有完成目标将相应的KPI系数增加或者减少奖金数额。（3）股权激励。这部分是经

20、理人人力资本产权收益的具体体现，考虑到股权激励的敏感性及在实施中的复杂性，经汕建实业董事会讨论决定股权激励方案的实施应该分阶段实施。前三年是职业经理人和公司的磨合期，主要也是以利润分享为主，第三年后开始考虑股权等长期激励计划，为此，在引入职业经理人的前三年是不涉及到股权。（4）福利津贴。汕建实业除了提供法律规定的各种保险和津贴外，还向职业经理人提供一系列福利待遇，如提供公车和过渡住房，带薪度假，向职业经理人提供舒适的工作环境和良好的外部服务。4.职业经理人上任后的成果G总经理上任后，得到了公司原经营班子的大力支持。在对汕建实业现状以及房地产行业的价值链进行深入研究后，G总经理组织公司的中高层进

21、行研讨，在很短时间内拿出一个“施政纲领”。“施政纲领”重新定位和明确公司的发展战略，新的领导层认为，公司以前是重机遇，轻战略，是跟着机遇走，而不是寻求和创造机遇，这样就造成公司90以上的业务集中在建筑行业。此外，从房地产行业的价值链来看，该行业80%的利润由开发商拿走了，由于需要由建筑商垫资，大部分风险是由建筑商承担，因此公司应该根据自身的核心优势和外部环境的状况，对公司未来的行业重新进行定位，实现战略变革，同时加强公司内部管理，构建战略支撑体系。根据汕建实业的战略态势选择，G总经理将汕建实业的产业定位将由原来的单一的工程建筑公司向房地产开发企业转型。分3个阶段，以3种方式，用5年的时间实现成

22、功转型。汕建实业的战略成功转型必须建立在拥有完善的管理体系和充足的人力资源基础之上，因此，G总经理认为有必要从战略管理、人力资源管理、财务管理、信息化管理、品牌建设等方面进行改革或完善，以支撑战略转型的实现。在出台上述的“施政纲领”的同时，管理层也拿出了一系列的具体措施，也得到了公司全体员工的密切关注，除了部分作为人员结构优化对象的元老级人物，很多员工还是很支持G总经理的“新政”，这一切让G总经理踌躇满志，决心让汕建实业“重现辉煌”。5.职业经理人遇到的困难和解决方案G总经理在雄心勃勃地推行自己的“新政”，经过半年多的努力，公司的制度建设和内部的员工士气有了很大的起色，但79家族企业引入职业经

23、理人问题分析也出现了很多以前没有预料到的困难：（1）公司治理上的问题。由于公司家族企业背景，一直以来沿袭的是家族式的管理模式，虽然也设有董事会，但没有真正运作起来。公司没有明晰的授权体系，哪些决策需要通过董事会？哪些权限可以下放到总经理都没有一个明确成文规定，这样让G总经理一直觉得工作进展很不顺。（2）公司的高管层相互信任问题。G总经理认为刚开始时公司高管层对自己工作很支持，也很有推行改革的决心和勇气。后来却慢慢发现当H董事长不在的时候，高管层和自己的“相敬如宾”，后面却是很多举措开会时“一致通过”，但执行中却不被重视或者是拖延，最终不了了之。另外还发现自己作为一个空降兵，而且之前并不是建筑行

24、业的专家，为此很多高管从内心并不服他。同时，公司高层之间很多的复杂隔阂和相互掣肘，G总经理曾有意按自己的标准从中层或骨干中提拔高管，或者从外部引入，和H董事长沟通后，当时H董事长并没有反对，但后来却一直不是很积极。（3）人员结构调整时遇到的困难。公司的职能部门很多员工是以前和H董事长共同创业的元老，也有一些是H董事长的朋友或者客户介绍来的“关系户”。当准备出台具体的人员调整方案时，H董事长和部分董事却提出了一个“适当照顾”的名单，给G总经理来了一个措手不及，由于G总经理的人员改革方案提前和H董事长沟通不足，也给H董事长来了一个措手不及。（4）公司面临形势的变化。2007 年中期，房地产行业出现

25、微妙的变化，国家加大了对房地产行业的宏观调控，深圳市房价也开始出现下滑，作为一个新转型的建筑企业，面临的困难就不言而喻。G总经理由于长期从事房地产的市场策划，最擅长就是对市场形势的判断，他认为，公司当务之急不是购入土地进行房地产项目开发，而是寻找战略合作者，尤其储备有土地但是没有资金和技术进行开发的合作者，当土地价格下降时再进行土地储备。公司高管层听了他的建议后也都同意了他的看法，但问题是对G总经理的业绩考核指标却是以短期内开发房地产项目作为主要依据，G总经理也和H董事长暗示过中间的矛盾，H董事长却信心百倍地让他眼光要放长远，并未考虑当初激励方案的调整。面临着很多困境的同时，G总经理也能感觉到

26、汕建实业市场形势的好转，但最快也应该是23 年以后的事情，自己在2004 年如何拿出让董事会满意的业绩，G总经理陷入深深的思索。面临上述问题，G总经理和公司的董事都进行了反思，经过双方单独或以小组会议的形式进行了多次深入的沟通，最后一致认为，问题的根源在于公司治理结构不完善并决定对当初的激励机制进行一定程度的修改完善。在建立职业化和专业化的董事会，并制定目标和业绩导向的控制和评估方法后，公司的运作开始全面步入正轨。2007年，汕建实业成功迈出了战略转型的第一步，在外部市场方面，继续保持强劲的增长势头，而且成功涉足房地产开发，人才开发与储备方面，公司在原来的基础上作了比较大的引进力度，一批懂房地

27、产开发技术的人才被公司新的人才政策吸引过来，公司的内部管理也开始往规范化迈进。G总经理与公司其它高层管理者之间的信任也达到了一个新水平，汕建实业正由家族式管理向现代企业管理转变。四、结论从汕建实业的案例来看，我们可以得出以下结论：首先，家族企业的职业经理人和国企、外企存在较大不同。由于家族企业的特殊性，在引入职业经理人的过程中，涉及职业经理人的来源、引入和选拔机制、引入后的激励和约束机制、引入后职业经理人的职业生涯发展以及企业的治理机构和内部状况等问题在不同体制的企业中有着不同的情况，不同的国家也有不同的情况。主要的不同可以通过下表反映出来：表 1家族企业与国有企业、外资企业的职业经理人从业环

28、境的对比其次，职业经理人的引入有助于家族企业的科学管理和长远发展。汕建实业属于一个典型的家族型企业，在引入职业经理人之前，股东、董事会、总经理及其它利益相关者之间的角色定位不清，公司的股东一方面不完全具备管理现代企业的能力，但在公司的日常管理中常常又扮演指挥者的角色，这必将威胁到处于迅速成长中的企业的前途。职业经理人的引入有助于带来先进的管理经验和创新精神，为企业注入新鲜血液。再次，家族企业引入职业经理人确实存在着较大障碍。信任是制约家族企业发展的主要瓶颈。由于对非家族人员的不信项目治理结构对经理人的定位来源和选拔机制激励和约束机制经理人的发展空间经理人的发展空间国有企业天然形成所有权和控制权

29、分离，“国家政府企业经营层”的 多 级 委托代理关系，由于委托人缺位，很难形成真正的职业经理人兼有企业经营者和政府官员的身份坚持“党管干部”的原则，由组织部门负责选拔，考虑经营能力和政治背景第一，采用类似党政干部的激励和约束机制，政治上的提升、党政约束仍然是主要方式，很难形成有效的激励机制；第二，偏低的显性经济收入和过高而且缺乏规范的隐性职务消费更多具有“官本位”的色彩，今天的经理人，明天有可能是“官”外资企业缺乏独立、完整的治理结构体系，经理人主要承担执行层面的角色主要承担执行的角色，不是完全意义上的企业家沿用母公司的选拔机制，高层管理者的来源不限于国内经理人市场大多以母公司的激励机制为基础

30、进行设计，激励和约束机制相对比较规范和透明由于语言、文化的原因，发展到一定的程度大多都会遇到“玻璃屋顶”上面的风景很好，看得到却无法到达家族企业所有权高度集中且难以流动和转移，很难形成对所有者的制约和监督，对经理人的适应能力有较高的要求差异较大，主要承担企业家、业务先锋和管理专家的角色来源和选拔机制尚不成熟，具有不确定性和随意性，不同企业差异较大尚处于尝试和探索阶段，缺乏探索机制的制约能提供很高的职位和相对更广阔和更宽松的发展空间，当“人治”的色彩还很重，需要职业经理人有很强的适应能力80技术经济与管理研究2010 年第 2 期任，许多家族企业在引入职业经理人时不敢放权，从而导致经理人缩手缩脚

31、，没有实际权力，公司治理结构十分不科学。这在华人家族企业中存在的尤其普遍。福山（1998）认为，华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化，以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。汕建实业是一个典型的家族型企业，G总经理的介入意味着这一传统被打破。非家族成员的进入使得传统的家族成员无法适应这一变化，从而，即使是碍于H董事长之面服从G总经理的决策，但即使不阳奉阴违，也难免不切实推行。如果不加以解决，这将是制约汕建实业未来成长的主要瓶颈。

32、最后，家族式管理向现代企业管理转变是企业发展的必然方向。在发现存在的障碍之后，汕建实业做出了及时而正确的反应。通过建立职业化和专业化的董事会，并制定目标和业绩导向的控制和评估方法，他们逐渐实现了从家族式管理向现代企业管理的转变，这是企业发展的必然方向。职业化和专业化的董事会对职业经理人进行激励和约束，明确了公司章程和组织机构，明确界定划分董事会、监事会、经营管理层的职能。董事会成员也进行了一定程度的改选，增加了几位非家族成员，这样就造成了决策和监督团队与经营管理团队在观念和能力上的尽量对称。此外，规范了监督和决策的规则和流程，实现决策和监督的“法治”。建立信息批露制度，实现内部治理机制与外部治

33、理机制的互补和协同。构建了公司的授权体系，从大的方面分为财务和非财务授权，从人、财和事三个方面明确规定了董事会和G总经理的权限。制定目标和业绩导向的控制和评估方法是克服障碍的另一法宝。汕建实业公司首先明确了G总经理任职期间的发展方向和发展目标，将任期内的企业发展方向和发展目标具体化。其次，建立了经营和管理过程的监督机制，监督机制不是基于企业旧的习惯和所有者个人的喜好，而应基于公司战略转型后的目标的分解，要完成既定的经营目标。同时从重新协调企业文化、组织结构、各种资源配置以及外围环境的协同和支撑，按照经营目标应在上述不同维度上建立子目标，董事会可以按照这些分解后的阶段性目标和各个子目标来进行监督

34、，既有保证执行和前进的动力，又有把握方向的控制力，最终实现合力的最大化。第三，在过程监督和最终目标的评价上，重新建立专业、科学的评估机制和标准，对G总经理的年度业绩考核指标也重新进行了调整。【参考文献】1 李善民，刘英，陈涛.家族管理与企业生产率J.管理科学，2009(02):24-31.2 王勇.企业员工组织承诺与工作投入的相关研究J.技术经济与管理研究，2009（4）.3 申凯，李军毅.对家族企业管理模式的探讨J.价格月刊，2009(05):81-83.4 张建绮，黄文峰.职业经理人进入民营企业影响因素的实证研究J.经济研究，2003(10).5 黄锐.家庭企业多代传承的经典模型基于“宏观

35、”的传承角度J.技术经济与管理研究，2009（2）.6 Berle，Adolf A.，Jr.，and Gardiner C.Means.The Modern Corporationand Private PropertyJ.New York：Commerce Clearing House，Inc.1932.Study on Professional Manager Introducing Promoting in Family EnterprisesA Case Study of SHAN JIAN CompanyDONG Zhi-yong,GUAN Hao（School of Economi

36、cs,Peking University，Beijing 100871,China）Abstract：With the family Enterprise became one of the most important components of private economy private economy has grown intoone of vital strength in supporting and promoting Chinese economy development.Establishment of the professional management system

37、 as partof the Modern enterprise institution will become the only way to develop the private enterprise in the long run.It will be the key issues for theeconomy development by introducing professional manager and establishing professional management system.The introduction of professionalmanagers,th

38、e establishment of a professional managerial system in order to eliminate the family business management and personnel qualityof the bottleneck will be the general trend of development of private enterprises.In this paper,firstly the literatures of professional managermechanism have been reviewed.Se

39、condly,the introduction of professional managers in family firms has conducted a comprehensive summaryof theoretical research.And also it analyzes the family business status in todays China.The incentive and constraint mechanisms have beeninduced as well.At last the case of SHAN JIAN Groups reform of introducing professional manager was researched and analyzed.Base these,policy applications for professional manager have been introduced.Key words：Family Enterprises；Professional Manager；Promoting and Restraint Mechanism81家族企业引入职业经理人问题分析