中国企业产品创新管理模式研究_三_以海尔产品经理为案例[1].pdf
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1、摘要:本文在前两篇研究中国企业产品技术开发模式创新(分别以海尔型号经理和模块经理为案例)的基础上!,继续探讨中国企业产品创新管理模式的另一侧面:中国企业的市场营销模式创新。建立高效的产品创新管理模式,不仅需要在企业内部构建高效的产品开发体系,还需构建高效的营销创新体系,并形成链接产品与市场的机制。在传统组织模式中,企业主要是通过组织内部的分工协作,来实现研发体系与营销体系的协调。这种模式的弊端显而易见,即每个部门似乎只关心本部门的工作绩效。本研究通过长期跟踪发现,海尔在传统分工协作的基础上,将营销流程再造视作营销创新的基本前提,构建了快速反应市场需求的营销体系。海尔的营销模式创新主要包括两个方
2、面的内容:海尔产品经理和海尔客户经理。本文旨在以海尔产品经理为案例研究对象,运用流程再造理论,探讨中国企业市场营销的创新模式。本文所探讨的海尔产品经理的创新模式对我国企业提高大规模产品营销力具有重要的理论和现实意义。关键词:营销流程再造产品经理营销创新一、研究背景与目的构建高效的产品创新体系,企业需要从技术开发和市场营销两个侧面入手,建立高效的产品开发体系和市场营销体系,并有效地打通产品开发与市场营销体系之间的相关节点,由此构建快速反应消费者需求的营销体系。如前两篇论文所述!,海尔高效的产品创新体系具有3个主要特征:(1)通过开放式的模块化产品架构,形成了快速、低成本开发新产品的能力,平衡了多
3、品种的产品创新与追求低成本制造的规模经济的矛盾。(2)通过型号经理与模块经理的耦合机制,实现了产品开发组织的创新。型号经理基于对消费者需求的识别和“翻译”,设计出相应的产品功能以满足其需求。型号经理类似型号产品C E O,对新产品开发具有决策权。模块经理则参与型号经理开发团队,专注产品功能模块的技术开发,以求降低产品开发成本,提高新产品开发绩效。(3)通过对型号经理的市场化管理,形成了对产品创新和开发的市场化激励机制。型号经理、模块经理工资与产品的市场业绩的联动机制,促使产品开发人员既关心技术也关心市场,使产品开发创意从市场中来,到市场中去。但是产品开发的市场导向不等于新产品的市场业绩。新产品
4、投放市场的效果如何,与企业营销组织创新、流程创新、营销资源整合、促销策划等密切相关。否则,新产品很难达到预期中国企业产品创新管理模式研究(三)*以海尔产品经理为案例欧阳桃花周云杰*本研究受国家自然科学基金面上项目(项目名称:基于产品架构的企业竞争优势理论与实证研究,项目批准号:7 0 7 7 2 0 9 2)、教育部人文社科规划项目(项目名称:中国家电企业的产品架构创新与企业竞争优势理论与实证研究,项目批准号:0 7 J A 6 3 0 0 8 2)资助。中国企业产品创新管理模式研究(三)工商管理案例研究1 3 6-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期的市场反映和销售业绩。型号经理虽然身为型
5、号产品的C E O,对产品链的每个环节都拥有经营权与决策权,但是实际上每一个产品链都不得不面对营销部门这一强大组织的存在。即使销售人员推广新产品的业绩不佳,并牵连到型号经理团队的市场工资,型号经理也不能因此直接批评甚至淘汰该销售人员,因为销售人员隶属于营销部门管理。一旦新产品不能迅速地被消费者有效认可时,现有产品创新的管理模式将不可避免地遇到来自其他部门的压力。因此,如何平衡产品开发与市场营销部门的关系,如何激励开发人员与市场营销人员相互配合的积极性?已经成为高速成长中的中国企业面临的新课题。在传统组织模式中,企业主要是通过组织内部的分工协作,来实现研发体系与营销体系协调的。这种模式的弊端在于
6、:每个部门似乎只关心本部门的工作绩效。研发部门侧重于产品的技术开发、营销部门则侧重于产品的营销业绩提升。两者之间的关系协调主要依靠来自高层的平衡和调整。但是,产品研发、制造、营销等各个部门仍会本能地关注本部门的利益,甚至将局部利益等同或置于企业利益之上。因此,建立高效的产品创新管理模式,不仅需要在企业内部构建高效的产品开发体系,还需构建高效的营销创新体系,并形成链接产品与市场的机制。本研究通过长期跟踪发现,海尔在传统分工协作的基础上,将营销流程再造视作营销创新的基本前提,构建了快速反应市场需求的营销体系。海尔的营销模式创新主要包括两个方面的内容:海尔产品经理和海尔客户经理。本文旨在以海尔产品经
7、理为案例研究对象,运用流程再造理论,解剖海尔产品经理与型号经理在市场链环节的合作机制,进而探讨中国企业市场营销的创新模式。二、文献研究与分析框架2 0世纪9 0年代,在传统组织结构难以快速反应市场需求的背景下,企业流程再造理论应运而生。哈默(H a m m e r M.,1 9 9 0)指出:人们习以为常的许多流程,其实早已经没有存在的价值。如果想要真正利用信息技术,就要重新设计流程,除去不必要的步骤。达文波特和萨特(D a v e n p o r t,S h o r t,1 9 9 0)则认为,“流程是系列的特定工作,有一个起点,一个终点,有明确的输入资源和输出成果”。流程再造意味着“彻底分
8、析流程,并予以重新设计,以在各项指标上有突破的进展”。在上述理论研究的基础上,哈默和钱皮(H a m m e r a n dC h a m p y,1 9 9 3)将企业流程再造(B P R)明确定义为:是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。业务流程是一组相互联系的组织活动,只有它能够为客户创造带来价值的效用。在客户经济时代,客户只关心他能获得的效用,而“业务流程”就是企业实现效用的手段。营销流程是一组为客户创造价值的相关活动,这些活动前后串连在一起,构成一条营销流程线(李蔚,2 0 0 0)。最原始的营销流程涵盖从销售部门到
9、经销商,将产品卖给客户。在这基础上,添加了从销售部门到顾客的营销流程。传统的营销模式不是建立在以客户为中心的基础上的。在2 1世纪客户经济时代,以客户需求为出发点、以客户满意为归宿点的营销流程再造是企业必然的选择。因此,营销创新的核心在于:通过对传统营销流程实施再造,摆脱对大批量生产、集中营销模式的长期依赖,进而建立适应高效开发模式的高效营销模式。营销流程再造(m a r k e t i n gp r o c e s s r e e n g i n e e r-i n g)是以B P R为指导思想,以先进的信息技术为支撑平台,对营销的全过程进行重组,使营销环节的各种资源形成整合,以达到最佳的营
10、销效果(何静、宗传宏,2 0 0 1)。按照新的始点与终点定位,营销活动的前端不仅扩展到了终端客户,而且也延伸到了客户的心理,由客户需求直至客户满意。“也就是营销管理不仅包括了顾客管理,更包括顾客的需要管理、欲望管理、需求管理和满意管理”(李蔚,2 0 0 0)。营销管理的后端不仅扩展到了生产管理,而且延伸至产品开发管理。“当从客户出发,从营销管理的角度来看待企业的全部管理活动时,那些远离客户、远离营销的一切管理活动都是无效管理,都应该予以纠正”(李蔚,2 0 0 0)。传统上,研发部门和营销部门之间在严格的职能式组织结构体系下相互隔离。而营销流程再造则旨在打破这两个部门之间长久以来的分工界限
11、,变职能导向的工作方式为流程导向。研发部门在企业1 3 7-创新中的重要作用不言而喻,它是创新的主要来源。同时,技术创新必须面向市场。研发部门必须以市场为导向,了解客户需求,将市场作为研究的出发点和最终归宿。另一方面,营销部门在企业创新过程中也起着举足轻重的作用。营销人员通过市场细分和市场定位产生反应性的战略思想,会导致其创新活动。同时,营销人员直接面对市场,更容易获得市场需求信息,也会导致其对产品和服务进行创新的灵感。营销流程再造的最终目标是打造一个新的营销平台,在此基础上形成一个研发人员和营销人员彼此沟通畅通,协同合作的创新环境。从而提高产品创新和营销效率,更好地满足顾客需要(卫武等,2
12、0 0 3)。海尔的营销流程再造始于1 9 9 9年。初步实现了其营销组织结构的创新。在企业规模和资本迅速扩张的过程中,海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式在有效根治“大企业病”的同时,有效地解决了团队的创新协作精神和员工投入回报机制的问题,强化了企业的市场应变能力。与此同时,学术界也涌现出了大批研究海尔流程再造的文献,这些文献详细介绍与阐述了海尔集团业务流程再造的含义、过程和主要特征,为学术界、企业界研究与借鉴海尔经验提供了基本素材与依据。其中,海尔集团张瑞敏(2 0 0 2)、王大刚等(2 0 0 6)、苏慧文(2 0 0 1)以及蒋黔贵(2 0 0 3)的论著最有代表性,具有较高的学术价
13、值和实践意义。但是,这些文献大多将重点放在对海尔业务流程再造过程的介绍上,一般性描述居多,罕有探索型案例,缺少基于案例研究的新的事实发现与理论探讨。许多文献试图面面俱到,从总体上介绍整个流程再造过程,而没有聚焦在具体的、特定的流程上,导致没有侧重点,缺乏深度。有些研究甚至仅凭二、三手资料就得出肤浅的结论,降低了研究的可信度与学术价值。在海尔营销创新的前期,主要通过流程再造解决了内部价值链的课题,这一阶段已经取得了公认的成果。而此后海尔营销创新的重心转向如何快速反应市场以满足顾客个性化的需求上,这对产品开发与营销流程之间的衔接提出了极高的要求。但是,与此相关的营销创新文献却很少见。本文认为有效的
14、产品开发创新管理模式应该是产品开发创新与营销创新的相互咬合,这需要先行打通连接两者的节点。同时,营销创新必须以营销流程再造为前提,真正实现营销资源的整合(见图1)。三、海尔市场营销创新:产品经理案例(一)海尔营销组织与流程再造总体上而言,海尔的市场营销组织结构经历了销售处、销售公司、商流推进本部3个发展阶段。第1阶段:直线职能制时代的销售处。在海尔的前身青岛冰箱总厂时代,通过在全国各地设立销售处,海尔的冰箱产品进入了全国大中百货商店与各地市家电五金公司等家电渠道。在物质中国企业产品创新管理模式研究(三)工商管理案例研究1 3 8-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期匮缺的2 0世纪8 0年代
15、末,海尔作为优质金奖产品,基本不需要做营销策划,生产多少就销多少。第2阶段:产品事业部制时代的销售公司。1 9 9 2 1 9 9 8年期间,海尔开始实施多元化战略,其产品线由冰箱延伸至空调、洗衣机、冰柜、彩电等综合家电领域。与此相适应,海尔采取了事业部制的组织结构,下设人事处、质检处等8大职能部门和冰箱、空调、洗衣机、冰柜、彩典、小家电等6大产品事业本部。事业本部分别从事各类产品的开发、采购、制造、市场销售、售后服务等业务。各产品事业本部下设销售公司。如隶属于冰箱事业本部的冰箱销售公司,在全国各省府、直辖市设立了海尔冰箱销售分公司,专职承担冰箱产品的营销策划、销售和售后服务等业务活动。在本阶
16、段,海尔在每个区域(如北京等)都需要归口设立6个分属不同事业本部的产品销售分公司。为了有效管控各销售公司的运营状况,海尔于1 9 9 6年设立了集团营销中心,负责对各产品事业本部的销售公司进行监督、管理、协调。在这一阶段,海尔采用两级营销管理模式,即集团营销中心和产品事业本部的销售公司并存(见图2)。集团营销中心作为职能机构,不负责具体的销售工作,主要职能是统一组织营销活动和提供售后服务,处理投诉信息,评价考核各销售公司。其评价结果与各产品事业本部长的绩效挂钩。第3阶段:全球化经营时代的商流事业本部。随着海尔产品线和销售网络的不断扩张,产品事业部制下的销售公司模式越来越不适应企业快速发展的需要
17、。1 9 9 9年9月,海尔将销售公司从各产品事业本部剥离,与集团营销中心统合,成立商流推进本部(以下简称商流本部)。其目的在于整合营销网络资源,提高市场反应速度,扩大市场分额,降低营销成本,提高人均销售绩效。在本阶段,商流本部在全国设立了4 2个工贸公司,作为海尔产品的区域统一营销平台,构建客户关系网。而各产品事业本部则专心从事产品开发与营销策划(见图3)。概而言之,海尔营销流程再造的基本思路是“一切围绕市场,构建统一销售平台,整合资源”。流程再造的成果在于实现了以“产品”为中心到以“市场”为中心的转型,主要包括:产品部销售模式演变为区域(工贸公司)销售模式;构建了统一的营销平台,在全国范围
18、内实现了营销资源的共享;建立了信息化的订单流程;对外形成了统一的海尔产品和服务的品牌形象。(二)产品经理产生的背景如上所述,在产品事业部时代(1 9 9 2 1 9 9 8年),海尔采用了以产品部为中心的营销模式。各销售分公司的销售人员,被称为产品线中心经理。1 9 9 9年商流推进本部成立后,海尔把产品线(中心经理)的营销模式调整为区域(客户经理)的营销模式。各产品事业本部下设的冰箱、洗衣机、空调等销售分公司统合起来,组建各地海尔工贸公司。以北京冰箱销售分公司为例,其冰箱产品线中心经理调整为北京东城区的区域客户经理,负责海尔所有产品(冰箱、彩电、洗衣机等)在这一区域的销售。这种“一刀切”的做
19、法在简化“整合”过程的同时,也出现新问题。在面向东城区开展产品营销时,该客户经理对原先从事的冰箱业务较熟悉,而对其他产品则欠缺知识,容易出现销售业绩不均衡的情况(冰箱产品卖得多,其他产品卖得少)。据此,海尔的高层认为:在产品短缺年代,客户看重的是产品功能,企业只要生产具有某种功能的产品便可应对其要求。而在客户经济年代,与其说客户是在购买商品,还不如说是在购买一种需求、一种感觉。因此,要把营销做好,就需要培养一支由产品专家组成的营销队伍。于是,“产品经理”岗位于2 0 0 0年4月应时而生。到2 0 0 3年,海尔的产品经理就已达6 0 0多名,承担着海尔产品的营销策划和促销工作。产品经理1 3
20、 9-主要来自于各个产品事业本部销售公司业绩较好的业务员,他们熟悉某一种产品线的所有产品型号,并了解该产品的市场和客户需求,是产品销售方面的专家。海尔产品经理由两部分人员构成:一是产品事业本部商品支持部的营销人员,如洗衣机产品事业本部的商品支持部,统一集中制定洗衣机新产品上市的市场销售目标、促销预算、营销和宣传公关方案等;二是产品事业本部派驻到4 2区域工贸公司的产品经理,他们负责某类产品线产品在全国不同区域内的具体促销工作。由此可见,产品经理一职,已从传统意义上的“帮产品找客户”的推销角色,转型成“帮客户找产品”的营销新角色。(三)产品经理的营销活动1.产品经理的职能海尔最初提出产品经理概念
21、时,主要强调其经营产品的职能。随着改革的深入,海尔愈加认识到,如果产品经理只了解产品而不了解客户需求,是很难顺利推销产品的。而如果产品经理非常了解客户需求,却无法提供有价值的产品给客户,那他同样也满足不了客户需求。因此产品经理不仅要经营产品,还要参与新产品开发的过程(提出新产品开发建议)。产品经理用心地捕捉客户需求,并协调其他部门共同,快速满足客户需求。这个过程不再是把产品卖出去,而是经营客户的过程。围绕着产品经理的目标,海尔制定了产品经理的岗位职能。产品经理的职能分为两部分:基本职能与增值职能。产品经理的基本职能可以分解为市场定位、现场促销、提高产品周转速度三大块。(1)产品的市场定位。围绕
22、海尔的产品定位,产品经理首先是确立市场目标。根据所辖地域的人口、收入及人均家电消费水平标准,结合海尔产品最终应占有3 0%市场份额的目标,来确定海尔某一产品的市场目标。为此,产品经理必须非常了解自己所辖的市场资源情况,包括人口、收入水平、家电消费水平、销售目标及差距、现有的网点数量、海尔的网点数量、海尔产品在当地和各商场的份额及主要竞争对手份额等。其次,要帮助客户消化订单。客户下订单之后,产品经理要帮助客户把产品销售出去。最后,为提高销售能力,产品经理与客户经理共同研究所管辖市场区域的网络能力和网络数量,与客户经理一同开发与推进营销网络建设。(2)现场促销。“现场”指销售宣传活动的现场。客户经
23、理要明确主推产品及其卖点,并保证现场整洁有序。产品出样展示规划及产品摆放还有各种宣传物资要准确到位。此外,组织对造势产品(获利大的产品)及新品上市的本地化促销活动方案的策划及实施。海尔自2 0 0 0年开始重点对一些产品造势,一年大致推出1 4 1 5个造势产品。(3)产品周转速度。产品周转速度是围绕产品订单管理和库存管理来进行的。订单流程管理的步骤如下:首先,订单的目标分解和审核提报。将订单的目标分解到产品经理,产品经理结合工贸库存和方针目标等因素调整确定后,提交给产品本部。其次,订单执行与跟踪,确保订单执行率。最后,对订单的总结分析。每个月末分型号和区域对产品订单执行情况进行总结分析。库存
24、管理分为工贸库存管理、商场库存管理以及滞销品和老品消化处理3个方面。工贸库存管理主要是为了保证海尔工贸公司库存结构的合理性,而商场库存管理主要是保证商场库存的良性循环,不至于出现积压、断货和缺货现象。另外,对于工贸公司的滞销品,产品经理要制定合适的促销方案,加快其消化和周转速度。增值职能是产品经理的另一项职能。产品经理增值职能,可以用“提值、提效、提速、社会化”来概括。提值主要是指与上年同期指标销额相比,今年的计划刚性目标必须达到两位数增长。“两位数增长”是海尔剪刀论中的一个“刃”,以这样的速度增长,产品经理除了在基础职能上多下功夫之外,还要注意整合集团所提供的资源,从而达到增值目标。“提效”
25、主要是针对库存而言的,消化本地工贸和其他工贸的库存。“提速”是指销售速度的提高,如果产品滞留超过1 0 0天,产品经理要全额买单。“社会化商流”是指销售其他品牌的产品,商流的“社会化”是企业商流发展方向。总之,海尔的产品经理通过一系列促销互动、广告宣传等手段,强化产品卖点,将产品概念、优势诠释给广大客户,让终端客户认可并购买,提高产品销售速度。2.产品经理营销流程再造产品经理在海尔的营销模式中,扮演着非常重中国企业产品创新管理模式研究(三)工商管理案例研究1 4 0-管理世界(月刊)2 0 0 8年第2期要的角色。他们属于产品事业本部,但在商流推进本部4 2个工贸公司平台工作,接受各工贸公司总
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