项目管理(戚安邦)完整版.pptx

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1、项项 目目 管 理管 理配套教材：戚安邦主编科学出版社出版古代最成功的古代最成功的项项目管理案例西游目管理案例西游记记 项项目背景：目背景：唐僧接到观音菩萨下达的西天取经任务，从“东土大唐”出发，完成“西天取经”任务。项项目任目任务务：西天取经 项项目交付物：目交付物：佛经 项项目生命周期：目生命周期：从出发那天起，到项目交付物交付与唐王，项目宣告结束。项项目交付物的目交付物的“受益人受益人”：唐王 项项目的目的“资资助人助人”：如来佛祖 项项目目实实施施过过程中的支持保障体系：程中的支持保障体系：各路神仙项项目管理目管理过过程程项项目目团队组团队组建建 项项目目经经理：理：唐僧特点：坚韧的品

2、性和极强的原则性；宽容大度、用人所长；深得上司的支持和赏识。核心技核心技术术人人员员：孙悟空特点：顽劣不羁、拥有高端技术。就之于五指山下、许诺美好的愿景、戴上个紧箍约束。其他人其他人员员：猪八戒、沙和尚老猪特点：好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中起了润滑剂的作用。沙和尚特点：言语不多，任劳任怨，承担了项目中粗笨无聊的工作。很好地完成了项目中的看似简单，却很重要的基本工作。项项目管理目管理过过程程团队的建设：随时对成员进行培训，包括如何与组内其他成员沟通，如何与外部人员沟通等等；对表现好的成员随时给予口头表扬，对其取得的阶段性成绩给予认可，用以激

3、励各位成员继续努力；一直坚持四人同行、集中办公，这非常有利于团队的沟通交流。外部外部资资源的合理利用：源的合理利用：在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。即利用一切可以利用的资源，完成项目的目标。高高层领导层领导的支持：的支持：西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。项项目管理目管理过过程程

4、一、没有周密的战略性的项目计划。项目经理唐僧从接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划什么时候把经书取回来，更没有落实好项目所需的资源就仓促上路。二、缺少时间管理。春去秋来，花谢花开，观音菩萨本来要求三年时间完成取经任务，最后的结果是唐僧在贞观十三年九月从长安出发，于贞观二十七年返回长安，整整花了十四年。一个项目竟然Delay了十一年！三、缺少成本管理。相信项目收尾时，连项目经理老唐自己也说不出他这个项目的成本究竟是多少？不足之不足之处处 四、缺少风险管理。从每一个阶段来看，师徒对前面可能出现的危险从来不做分析识别，没有应对计划，总是等出现问题才去想办法，采取权变措施。

5、自己解决不了就临时抱佛脚，请各路神仙帮忙，实在不行就请观音出面说句公道话儿。五、没有明确的范围管理。项目经理唐先生一路上不知道做了多少与项目无关的事情，虽说是好事，但这是极不符合项目管理的理念的。最后导致的结果，在项目管理上叫做范围蔓延，其直接后果就是超出预算，延误工期。不足之不足之处处项目管理取得成功！参 考 书 戚安邦.项目管理学.科学出版社，2007 霍亚楼.项目管理基础.北京：对外经贸大学出版社，2008 第一章 项目管理导论 1 项目的概念和特性 2 项目管理的概念和内涵 3 项目管理知识体系 4 现代项目管理的最新发展1 1 项项目的概念和特性目的概念和特性在当今社会，一切都是在当

6、今社会，一切都是项项目，一目，一切都将成切都将成为项为项目。目。美国美国项项目管理目管理专业资质认证专业资质认证委委员员会主席会主席Paul GracePaul Grace1 1 项项目的概念和特性目的概念和特性 从人从人类类开始有开始有组织组织的活的活动动起，就一起，就一直直执执行着各种行着各种规规模的模的项项目。目。项项目来源于人目来源于人类类有有组织组织的活的活动动的分的分化。化。中国的古中国的古长长城城埃及金字塔埃及金字塔中国的中国的“两两弹弹”计计划划美国的阿美国的阿波波罗罗登登月月计计划划中国的三中国的三峡峡工程工程英法海底英法海底隧道隧道感知感知项项目目房地房地产产开开发项发项目

7、目2008北京奥林匹克运北京奥林匹克运动动会会典型的典型的项项目目建造一座大楼、一座工厂或一座水建造一座大楼、一座工厂或一座水库库举办举办各种各种类类型的活型的活动动，如一次会，如一次会议议、一次晚宴、一次、一次晚宴、一次庆庆典等典等新企新企业业、新、新产产品、新工程的开品、新工程的开发发进进行一个行一个组织组织的的规规划、划、规规划划实实施一施一项项活活动动进进行一次旅行、解决某个研究行一次旅行、解决某个研究课题课题、开、开发发一套一套软软件件1 1 项项目的概念和特性目的概念和特性项项目的概念目的概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的

8、一种具有一定独特性的一次性工作。1 1 项项目的概念和特性目的概念和特性COSTPERFORMANCET Ta ar rg getetB Bu udgdgetetR Re eq qu ui ir re emme en ntstsDuDue e D Da atete项项目的基本目目的基本目标标在限定的在限定的时间时间、成本和功能条件下成本和功能条件下:被客被客户户接受接受1 1 项项目的概念和特性目的概念和特性沟通沟通明确界定的明确界定的工作范工作范围围预预定的定的经费经费一次性工作一次性工作临时组织临时组织明确具体的目明确具体的目标标团队团队精神精神开始日期开始日期结结束日期束日期项项目目1

9、1 项项目的概念和特性目的概念和特性项项目的特性目的特性(1)目的性目的性:指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。(2)独特性独特性指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。(3)一次性一次性指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。1 1 项项目的概念和特性目的概念和特性(4)制制约约性性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。(5)其它特性其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。1 1 项项目的概念和特性目的概

10、念和特性项项目的分目的分类类1 1业务项业务项目和自我开目和自我开发项发项目目2 2企企业项业项目、政府目、政府项项目和非盈利机构的目和非盈利机构的项项目目3 3盈利性盈利性项项目和非盈利性目和非盈利性项项目目4 4大大项项目、目、项项目和子目和子项项目目“Program“Program”、“Project”“Project”和和“Subproject”Subproject”三三个。个。P4P4表表1-11-1项项目与目与作作业业活活动动的区的区别别?下列哪些活动属于项目？1.安排一个演出活动2.开发和介绍一种新产品3.策划一场婚礼4.设计和实施一个管理信息系统5.进行工厂的现代化改造6.主持

11、一次会议7.组织一次大学同学的聚会8.给事故的受害者实施一系列外科手术9.灾后重建一座城市10.为大学生设计一次企业的实习活动11.打电话12.工人修理汽车课课内思考内思考1943年英美联军舰队通过大西洋受到德军舰艇袭击，受到重创。随后盟军请教某数学家，数学家利用概率论提出了一个新的舰队通行方案，使得盟军舰队被炸率由原来的25下降到1。=1个数学家10个师兵力2 2 项项目管理的概念和内涵目管理的概念和内涵 美国美国Standish集集团团在在1994年年对对8400余个余个项项目的研究表目的研究表明：明：16%的的项项目目实现实现了其目了其目标标50%的的项项目需要目需要补补救救34%的的项

12、项目目彻彻底失底失败败 J.D.Frame博士于博士于1997年，年，对对438位位项项目工作人目工作人员进员进行行了了调查调查，结结果表明果表明项项目失目失败败的比率也非常高。的比率也非常高。大多数大多数项项目的目的问题问题来源于以下四个方面的原因之一：来源于以下四个方面的原因之一：组织组织方面出方面出现问题现问题；对对需求需求缺乏控制；缺乏缺乏控制；缺乏计计划和控制；划和控制；项项目目执执行方面与行方面与项项目估算方面存在目估算方面存在问题问题。2 2 项项目管理的概念和内涵目管理的概念和内涵2 2 项项目管理的概念和内涵目管理的概念和内涵项项目管理目管理的的定定义义项目管理是使用各种管理

13、方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。项目团队项目技术、工具和方法项目工作流程项项目管理系目管理系统统识别识别利益相关者利益相关者对项对项目的需求与期望；目的需求与期望；项项目管理的目的是目管理的目的是满满足甚至超越利益相关者要求足甚至超越利益相关者要求与期望；与期望；项项目管理的根本手段是运用各种知目管理的根本手段是运用各种知识识、技能、方、技能、方法和工具去开展各种各法和工具去开展各种各样样的管理活的管理活动动。概念内涵的引申：概念内涵的引申：顾顾客客最小投最小投资资，最大收益；，最大收益；供供应应商商销销量和利量和利润润设计设计者者技技术术和利和利润润承包商承包

14、商质质量、利量、利润润公众和政府公众和政府社会公共需要；社会公共需要；项项目管理的六要素目管理的六要素2 2 项项目管理的概念和内涵目管理的概念和内涵工作范工作范围围(Scope)成本成本(Cost)时间时间(Time)质质量量(Quality)组织组织(Organization)客客户满户满意度意度(Customer)2 2 项项目管理的概念和内涵目管理的概念和内涵明确需求、确定目标调查研究、收集数据进行可行性研究任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者项项目起始目起始确定项目范围编制项目进度表制定项目质量保证计划配置项目人力资源制定项目风险管理计划制定项目沟通管理计划制定项目采购计划项项

15、目目计计划划获取订购物品及服务实施项目激励机制跟踪范围、进度、预算、质量执行情况实施阶段性评审报告项目进展状态处理冲突、解决问题评估项目绩效项项目目实实施施范围控制进度控制成本控制质量控制变更控制项项目控制目控制移交评审与验收合同收尾行政收尾项项目收尾目收尾2 2 项项目管理的概念和内涵目管理的概念和内涵项项目管理的内容目管理的内容按照国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）的定义，项目管理的主要内容是：2个层次：企业层次、项目层次 4个阶段：概念、规划、实施、收尾 5个过程：启动、计划、执行、控制、结束 9个领

16、域：范围、时间、费用（成本）、质量、人力资源、风险、沟通、采购、整体 多个主体：业主、各承包商（设计、施工、供应等）、监理、用户2 2 项项目管理的概念和内涵目管理的概念和内涵 42个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目失败与成功的标准、项目启动、项目收尾、项目结构、范围与内容、时间进度、资源、项目费用与融资、技术状态与变化、项目风险、效果度量、项目控制、信息及文档与报告、项目组织、团队工作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量管理、项目信息学、标准与规范、问题解决、项目后评价、项目监

17、理与监督、业务流程、人力资源开发、组织的学习、变化管理、项目投资体制、系统管理、安全与健康及环境、法律与法规、财务与会计2 2 项项目管理的概念和内涵目管理的概念和内涵项项目管理的基本特性目管理的基本特性普遍性普遍性我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。目的性目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。2 2 项项目管理的概念和内涵目管理的概念和内涵独特性独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。集成性集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于

18、项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。创创新性新性项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。3 3 项项目管理知目管理知识识体系体系定定义义项目知识管理体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。项目知识管理体系是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。项项 目 管 理 机 构目 管 理 机 构 英 文英 文 简简 称称 知知 识识 体 系体 系 认 证认 证 体 系体 系 国 际 项 目 管 理 协 会

19、 IPMA ICB IPMP 美 国 项 目 管 理 学 会 PMI PMBOK PMP 中 国 项 目 管 理 研 究 委 员 会 PMRC C-PMBOK C-NCB 权权威的威的项项目管理研究机构目管理研究机构3 3 项项目管理知目管理知识识体系体系构成构成按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。1项目集成管理，2项目范围管理3项目时间管理，4项目成本管理5项目质量管理，6项目人力资源管理7项目沟通管理，8项目风险管理9项目采购管理3 3 项项目管理知目管理知识识体系体系 项项目管理与其他管理学科的关系目管理与其他管理学科的关系项项目管理成目管理成为为潮流潮流在国际上，项目管理已获

20、得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。4 4现现代代项项目管理的最新目管理的最新发发展展4 4现现代代项项目管理的最新目管理的最新发发展展项项目管理目管理的的发发展展阶阶段：段：产产生生阶阶段段(古代的古代的经验项经验项目管理目管理阶阶段段)项目实施的目目标标是完成任是完成任务务 典型项目：埃及金字塔古罗

21、马供水渠中国的长城4 4现现代代项项目管理的最新目管理的最新发发展展 形成和形成和发发展展阶阶段段(近代科学近代科学项项目管理目管理阶阶段段)特点：强调管理技术创造了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)目的：实现时间时间、成本、成本、质质量量三大目标 典型项目:美国军事计划阿波罗登月计划4 4现现代代项项目管理的最新目管理的最新发发展展 现现代代项项目管理目管理阶阶段段(全方位的全方位的项项目管理目管理)现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。特点：管理范围不断扩大 应用领域进一步增加 与其他学科的交叉渗透和相互促进不断

22、增强 引入人本管理及柔性管理的思想4 4现现代代项项目管理的最新目管理的最新发发展展 现现代与代与传统项传统项目管理的比目管理的比较较传统项传统项目管理内容目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质质量管理量管理现现代代项项目管理知目管理知识识体系体系集成管集成管理理范范围围管理管理风险风险管管理理成本管理成本管理时间时间管管理理质质量管理量管理沟通管沟通管理理采采购购管理管理人力人力资资源管理源管理4 4现现代代项项目管理的最新目管理的最新发发展展以工程建以工程建设项设项目目等等为为主的主的狭窄狭窄应应用用领领域域工程建工程建设项设项目、目、信息系信息系统统集成集成项项目、目、科学研究科学

23、研究项项目目新新产产品开品开发项发项目目国防国防项项目等目等各种非日常运各种非日常运营营的工作都的工作都可采用可采用现现代代项项目管理目管理的方法去管理的方法去管理4 4现现代代项项目管理的最新目管理的最新发发展展 新中国新中国项项目管理的目管理的发发展展历历史史 20世纪50年代，成功管理了前苏联援助的156个项目，奠定了我国的工业基础。20世纪60年代，成功完成了大庆油田、红旗渠、原子弹、氢弹、人造卫星和南京长江大桥等大型项目。1991年中国项目管理委员会成立，促进了我国项目管理与国际项目管理的沟通、交流和国际化、专业化的发展。5050年代前年代前苏联苏联援助援助项项目目789工厂武钢50

24、50年代前年代前苏联苏联援助援助项项目目武武钢钢6060年代国家年代国家项项目目-大大庆庆油田油田60年代年代红红旗渠旗渠6060年代年代项项目目-南京南京长长江大江大桥桥西气西气东输东输工程工程西气西气东输东输工程主干工程主干线线西起西起新疆塔里木油田以南，途新疆塔里木油田以南，途经经新新疆、甘疆、甘肃肃、宁夏、宁夏、陕陕西、山西、西、山西、河南、安徽、江河南、安徽、江苏苏、浙江和上、浙江和上海，最海，最终终到达上海市白到达上海市白鹤镇鹤镇，是我国自行是我国自行设计设计、建、建设设的第一的第一条世界条世界级级天然气管道工程，是天然气管道工程，是国国务务院决策的西部大开院决策的西部大开发发的的

25、标标志性工程。志性工程。2000年年2月工程正式月工程正式启启动动，2002年年7月正式开工，月正式开工，2004年年10月月1日全日全线线建成投建成投产产。总总投投资资1463亿亿元；主干管道全元；主干管道全长长4000公里；年公里；年输输商品气商品气120亿亿立方米。立方米。青藏青藏铁铁路路青海格青海格尔尔木木望昆望昆唐古拉山唐古拉山西藏安多西藏安多那曲那曲当雄当雄拉拉萨萨全全长长1118公里。公里。南水北南水北调调工程工程有西有西线线、东东线线、中、中线线三条三条调调水方案、水方案、规规划的划的东线东线、中、中线线和西和西线线到到2050年年调调水水总规总规模模为为448亿亿立立方米，其

26、中方米，其中东线东线148亿亿立方米，中立方米，中线线130亿亿立方米，立方米，西西线线170亿亿立方米。立方米。“西西电东电东送送”工程主要是工程主要是把把贵贵州、云南、广西、内蒙州、云南、广西、内蒙古等西部省区的古等西部省区的电电力力资资源源输输送到送到电电力力紧紧缺的珠江三角洲、缺的珠江三角洲、沪宁杭和京津唐工沪宁杭和京津唐工业业基地。基地。“西西电东电东送送”将形成三大通将形成三大通道：一是将道：一是将贵贵州州乌乌江、云南江、云南澜沦澜沦江和桂、滇、黔三省区江和桂、滇、黔三省区交界交界处处的南的南盘盘江、北江、北盘盘江、江、红红水河的水水河的水电资电资源以及黔、源以及黔、滇两省坑口火滇

27、两省坑口火电电厂的厂的电电能开能开发发出来送往广出来送往广东东，形成南部，形成南部通道；二是将三峡和金沙江通道；二是将三峡和金沙江干支流水干支流水电电送往送往华东华东地区，地区，形成中部通道；三是将黄河形成中部通道；三是将黄河上游水上游水电电和山西、内蒙古坑和山西、内蒙古坑口火口火电电送往京津唐地区，形送往京津唐地区，形成北部通道。成北部通道。西西电东电东送工程送工程项项目管理的目管理的发发展展趋势趋势 项目管理的全球化 项目管理的多元化 项目管理的专业化第二章 项目管理过程 1 项目生命周期 2 项目阶段及工作内容 3 项目管理过程及其内容1 1 项项目生命周期目生命周期 定定义义（PMI）

28、项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命周期。1 1 项项目生命周期目生命周期 项项目全生命周期（英国皇家特目全生命周期（英国皇家特许测许测量量师协师协会）会）项目全生命周期（广义）项目建设期项目运营期项目拆除期项目生命周期（狭义）1 1 项项目生命周期目生命周期 项项目生命周期内涵目生命周期内涵项目起点项目终点定义与决策阶段设计与计划阶段实施与控制阶段完工与交付阶段项目可变程度项目不确定程度项目资源投入水平1 1 项项目生命周期目

29、生命周期项项目生命周期模型:目任务识别需求申请立项可行性分析项目评估确定目标定义范围基础设计费用计划进度计划质量计划招标采购合同管理进度控制质量控制费用控制范 围 变 更 控制现场管理安全管理环境管理范围确认质量验收费用决算审计项目资料整理与归档移交费用清理项目评估（后评估）定义与决策阶段设计计划阶段实施与控制阶段完工与交付阶段红线红线表利益表利益相关者的影相关者的影响响绿线绿线表表项项目目费费用及人力用及人力投入水平投入水平黑黑线线表表变变更更的代价的代价项项目生命周期的特点：目生命周期的特点：1.费费用和人力投入开始比用和人力投入开始比较较低，然后逐低，然后逐渐渐升高，在升高，在项项目目的

30、的实实施、控制施、控制阶阶段，达到最高峰。此后逐段，达到最高峰。此后逐渐渐下降，直下降，直到到项项目的目的终终止。止。2.项项目开始目开始时风险时风险和不确定性最高，随着任和不确定性最高，随着任务务一一项项项项的的完成，不确定因素逐完成，不确定因素逐渐渐减少，减少，项项目成功完成的概率将目成功完成的概率将会逐会逐渐渐增加。增加。3.随着随着项项目的目的进进行，行，项项目目变变更和改正更和改正错误错误所需要的花所需要的花费费将将随随 着着项项目生命期的推目生命期的推进进而激而激增。增。1 1 项项目生命周期目生命周期检查检查点点里程碑里程碑基基线线项项目目资资源耗源耗费费的的变动变动性性项项目目

31、风险风险的的变动变动性性项项目目纠错费纠错费用随用随项项目目进进程的急程的急剧剧增增长长性性项项目生命周期的里程碑：目生命周期的里程碑：每当一个每当一个项项目目阶阶段段结结束束时时，通常都要，通常都要审查审查关关键应键应交交付成果和付成果和项项目迄今目迄今为为止的止的实实施情况。目的是：判断施情况。目的是：判断项项目目是否可是否可继续继续；及；及时发现错误时发现错误、偏差和潜在、偏差和潜在问题问题并并纠纠正。正。1 1.启启动阶动阶段段结结束束时时，批准可行性研究，批准可行性研究报报告，告，这这是第一个里是第一个里程碑；程碑；2 2.计计划划阶阶段段结结束束时时，批准，批准项项目目计计划，划，

32、这这是第二个里程碑；是第二个里程碑；3 3.执执行行阶阶段段结结束束时时，项项目完工，目完工，这这是第三个里程碑；是第三个里程碑；4 4.收尾收尾阶阶段段结结束，束，项项目交接，目交接，这这是最后一个里程碑是最后一个里程碑。1 1 项项目生命周期目生命周期美国国防部兵器美国国防部兵器项项目的生命周期描述目的生命周期描述美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型美国国防部的美国国防部的项项目生命周期示意目生命周期示意图图项目使命与需求的确定项目阶段0项目阶段1项目阶段2项目阶段3项目阶段4项目里程碑0概念研究批准书项目里程碑1概念展示批准书项目里程碑2开发批准书项目里程碑3生产批准书项目里

33、程碑4变更批准书概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持1 1 项项目生命周期目生命周期美国新美国新药药开开发项发项目生命周期描述目生命周期描述2 2 项项目目阶阶段及工作内容段及工作内容一般一般项项目工作目工作阶阶段的划分段的划分任何一个任何一个项项目可以划分目可以划分为为四个主要工作四个主要工作阶阶段：段：项项目的定目的定义义与决策与决策阶阶段段 项项目的目的计计划和划和设计阶设计阶段段 项项目的目的实实施与控制施与控制阶阶段段 项项目的完工与交付目的完工与交付阶阶段段2 2 项项目目阶阶段及工作内容段及工作内容 项项目的定目的定义义与决策与决策阶阶段段2 2 项项目目阶

34、阶段及工作内容段及工作内容 项项目的目的计计划划和和设计阶设计阶段段2 2 项项目目阶阶段及工作内容段及工作内容 项项目的目的实实施施与控制与控制阶阶段段2 2 项项目目阶阶段及工作内容段及工作内容 项项目的完工目的完工与交付与交付阶阶段段3 3 项项目管理目管理过过程及其内容程及其内容 项项目管理目管理过过程程项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。起始起始过过程程项项目各管理工作目各管理工作过过程之程之间间的相互的相互联联系系结结束束过过程程控制控制过过程程计计划划过过程程（图图中箭中箭头头代表文件及其内容的流程）代表文件及其内

35、容的流程）组织过组织过程程3 3 项项目管理目管理过过程及其内容程及其内容项项目目阶阶段之段之间间的管理工作的管理工作过过程程间间的相互作用的相互作用3 3 项项目管理目管理过过程及其内容程及其内容活动水平起始过程计划过程控制过程组织过程结束过程项目阶段始点项目阶段终点时间项目管理过程中的管理子过程时间关系示意图案例：波音公司项目管理体系的实施近年来企近年来企业业所面所面临环临环境境发发生了巨大生了巨大变变化（市化（市场场、产产品生命周期、品生命周期、竞竞争要素），企争要素），企业业必必须须不断开不断开发发新新产产品和品和变变革革业务业务模式。因此，随着模式。因此，随着项项目管理目管理应应用的

36、日益广泛，用的日益广泛，全球工全球工业发业发达国家的企达国家的企业业和政府机构越来越多地采用和政府机构越来越多地采用项项目管理模式作目管理模式作为为其运作的框架，如：波音、其运作的框架，如：波音、ABB、IBM、摩托摩托罗罗拉等，它拉等，它们经过们经过十几年的十几年的实实践和践和总结总结已已经经形成了形成了一套成熟的企一套成熟的企业项业项目管理体系。目管理体系。本案例介本案例介绍绍波音公司波音公司项项目管理体系及其所采用的方目管理体系及其所采用的方法。法。案例：波音公司项目管理体系的实施波音公司波音公司项项目管理体系框架目管理体系框架确定需求确定需求项项目目选择选择项项目目实实施施项项目目评评

37、估估项项目目总结总结启启动动/定定义义计计划划阶阶段段实实施施阶阶段段收尾收尾阶阶段段新的新的项项目目设设想想项项目目论证论证进进度安排度安排成本成本预预算算验验收收标标准准项项目控制目控制项项目启目启动动案例：波音公司项目管理体系的实施项目启动阶段项目启动阶段：识别项目需求，从需求的分析-项目论证-项目选择和确认的过程。案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划项项目目计计划主要包括：划主要包括：项项目描述、工作分解、任目描述、工作分解、任务务描述、描述、责责任矩任矩阵阵、制定网制定网络规络规划、划、资资源源计计划、划、风险风险分析和分析和规规避方案等。避方案等。（1）项项目描述目描述项项目描

38、述是在目描述是在项项目定目定义阶义阶段形成的段形成的项项目目战战略略计计划的基划的基础础上，明确上，明确地描述和地描述和说说明明项项目的目目的目标标、范、范围围、提交形式、提交形式、验验收收标标准、三准、三项约项约束以束以及可能的及可能的风险风险，在与，在与项项目干系人人充分沟通的基目干系人人充分沟通的基础础上形成其上形成其项项目描述。目描述。案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划项项目目计计划主要包括：划主要包括：项项目描述、工作分解、任目描述、工作分解、任务务描述、描述、责责任矩任矩阵阵、制定网制定网络规络规划、划、资资源源计计划、划、风险风险分析和分析和规规避方案等。避方案等。（1）项

39、项目描述目描述项项目描述是在目描述是在项项目定目定义阶义阶段形成的段形成的项项目目战战略略计计划的基划的基础础上，明确上，明确地描述和地描述和说说明明项项目的目目的目标标、范、范围围、提交形式、提交形式、验验收收标标准、三准、三项约项约束以束以及可能的及可能的风险风险，在与，在与项项目干系人人充分沟通的基目干系人人充分沟通的基础础上形成其上形成其项项目描述。目描述。案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划（2）工作分解）工作分解结结构构项项目目进进行逐行逐层层分解，反映出整个分解，反映出整个项项目任目任务务的构成，是的构成，是实实施施项项目有目有效的效的计计划、管理、控制的基划、管理、控制的基

40、础础。分解方式可以按交付成果分解、任。分解方式可以按交付成果分解、任务务结结构、和构、和组织结组织结构等。构等。（3）任）任务务描述描述在工作任在工作任务务分解的基分解的基础础上，上，对对每一个分解出来的任每一个分解出来的任务进务进行明确的行明确的定定义义，使，使项项目的参与人目的参与人员员明确了解其所承担的任明确了解其所承担的任务务的目的目标标、范、范围围、要、要求和交付。求和交付。案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划（4）责责任矩任矩阵阵责责任矩任矩阵阵在于使每个成在于使每个成员员明确了解其在明确了解其在项项目以及各个任目以及各个任务务中的角中的角色、色、职责职责，有利于成，有利于成员

41、间员间沟通，和沟通，和对项对项目成目成员员的考核。的考核。职责职责角色包括：角色包括：G：总负责总负责人人 S：次要：次要负责负责人人 A：审审批批人人 F：监监督督人人 E：意外：意外处处理者理者（5）项项目估算目估算项项目估算就是目估算就是对项对项目的所有工作和任目的所有工作和任务务做出做出费费用和人力的估用和人力的估计计。估算的方法有：估算的方法有：类类比估算法和比估算法和实际实际估算法。估算法。案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划（6）网）网络规络规划划通通过过了解了解项项目各个任目各个任务执务执行的先后行的先后顺顺序，并在此基序，并在此基础础上上绘绘制制项项目目网网络图络图，计计

42、算各个任算各个任务务的最早开工和最的最早开工和最迟迟开工开工时间时间，确定，确定项项目的关目的关键键路路线线，这这是是项项目目进进度度计计划安排的基划安排的基础础，也是，也是项项目目优优化管理的基化管理的基础础。案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划（7）资资源管理源管理在在项项目目计计划划过过程中，在有限程中，在有限资资源条件下，如何分配源条件下，如何分配资资源是源是资资源管源管理的关理的关键键。资资源管理源管理过过程中波音采用程中波音采用资资源源负负荷荷图图和和资资源源优优化工具，以化工具，以确保确保资资源源优优先分配先分配给给关关键键任任务务。资资源源优优化化过过程：程：-资资源分解源

43、分解结结构构-绘绘制制资资源源负负荷荷图图；-利用利用“时标时标网网络图络图”对资对资源需求源需求进进行估算和行估算和调调整；整；案例：波音公司项目管理体系的实施项目启动项项目启目启动动，是在，是在项项目目计计划完成，并划完成，并获获得批准可以开始得批准可以开始实实施前的准施前的准备阶备阶段，波音公司要求其段，波音公司要求其项项目目经经理在理在该阶该阶段必段必须须完成：完成：（1）项项目目团队团队的的组组建、建、组织组织形式形式设计设计；（2）相关）相关团队团队人人员员的培的培训训；（3）所需）所需资资源的确源的确认认；（4）建立）建立项项目目变变更管理制度；更管理制度；（5）项项目文件和信息

44、管理制度和目文件和信息管理制度和办办法；法；案例：波音公司项目管理体系的实施项目控制1）可）可视视化控制化控制波音公司的波音公司的项项目控制，采用可目控制，采用可视视化控制，在化控制，在项项目的目的执执行行过过程中，程中，采用采用PDCA对项对项目目执执行的各个行的各个环节进环节进行有效控制，使其在行有效控制，使其在时间时间、资资源的源的约约束范束范围围内，提供合格内，提供合格质质量的量的项项目交付。目交付。案例：波音公司项目管理体系的实施项目收尾就就项项目收尾就是将目收尾就是将项项目目结结束和关束和关闭闭，波音公司的，波音公司的规规定任何一个定任何一个项项目目在收尾在收尾阶阶段包括如下几个方

45、面段包括如下几个方面1）移交管理；）移交管理；2）重新分配）重新分配资资源；源；3）项项目目经验总结经验总结（后（后评评价）价）第三章 项目组织管理 1 项目组织管理概述 2 项目相关利益主体 3 项目实施组织 4 项目团队 5 项目经理“为为了使人了使人们们能能为实现为实现目目标标而有效地工作，就必而有效地工作，就必须设计须设计和和维维持一种持一种职务结职务结构构(a structure of roles)。这这就是就是组织组织管理的目的管理的目的。”美美Harold Koontz 1 1 项项目目组织组织管理概述管理概述1、组织组织：对对管理活管理活动动中各种中各种职职能的横向分工和能的横

46、向分工和层层次划分。次划分。工作划分工作划分工作工作归类归类形成形成组织结组织结构构1 1 项项目目组织组织管理概述管理概述2 2、项项目目组织组织：为为完成特定的完成特定的项项目任目任务务而建立起来的而建立起来的从事从事项项目具体工作的目具体工作的组织组织。一般一般组织组织的特点的特点项项目及目及项项目管理目管理的特殊性的特殊性项项目管理目管理组织组织1 1 项项目目组织组织管理概述管理概述3、项项目目组织组织的特征的特征1 1 项项目目组织组织管理概述管理概述1.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性6.组织成员忠诚度不够4.项目经理的作用5.强调团队的协作1 1 项项目目组织组织管理概述

47、管理概述项项目目组织组织管管理的理的四四个个层层次次项项目目经经理的理理的理论论项项目目团队团队管理管理项项目目实实施施组织组织及其及其环环境管理境管理项项目全目全团队团队管理管理1 1 项项目目组织组织管理概述管理概述项项目目组织组织管管理的理的境境界与界与要求要求 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。2 2 项项目相关利益主体目相关利益主体项项目主要目主要的的相关相关利利益主体益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一

48、个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1 1项项目的目的业业主主2 2项项目的客目的客户户3 3项项目目经经理理4 4项项目目实实施施组织组织5 5项项目目团队团队6 6其他相关利益主体其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。2 2 项项目相关利益主体目相关利益主体项项目相关利益主体之目相关利益主体之间间的利益关系的利益关系项项目目业业主与主与项项目目实实施施组织组织之之间间的利益关系的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。其他人相关利益主体之其他人相关利益主体之间间的利益关系的利益关系其他

49、不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。2 2 项项目相关利益主体目相关利益主体项项目全目全团队团队管理的模型管理的模型业业主主用用户户承包商承包商项项目目供供应应商商促促进进人人政府政府社区等社区等项项目全目全团团队队管理管理3 3项项目目实实施施组织组织组织组织及其及其文文化的化的影响影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直直线职线职能型、矩能型、矩阵阵型、型、项项目型和目型和组组合型合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响。

50、任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。3 3项项目目实实施施组织组织 直直线职线职能能型型组织组织环环境境雇雇员员雇雇员员雇雇员员门门部部线线直直门门部部线线直直总经总经理理职职能部能部门经门经理理直直线线部部门经门经理理职职能部能部门经门经理理雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员员员雇雇P雇雇雇雇员员员员P雇雇员员P雇雇员员P项项目目协调层协调层次次职职能式能式组织结组织结构构：根据工作任：根据工作任务务的相似性来的相似性来设设立管理部立管理部门门。项项目目经经理可能是理可能是职职能部能部门经门经理，也可能是理，也可能是项项目成目成员员担当，主要起担当，主要起协调协调作用，没有足作用，没有