绩效管理与绩效考评经典课件.pptx

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1、2023/1/131绩效管理2023/1/132目录w一、绩效管理与绩效考评一、绩效管理与绩效考评w二、什么是绩效？二、什么是绩效？w三、三、有效的绩效考评系统的标准有效的绩效考评系统的标准w四、个人绩效管理的流程四、个人绩效管理的流程w五、五、绩效评估的工具绩效评估的工具w六、绩效考核的主体六、绩效考核的主体w七、考核误差七、考核误差w八、绩效考核培训八、绩效考核培训w九、平衡计分卡九、平衡计分卡2023/1/133一、绩效管理与绩效考评一、绩效管理与绩效考评w二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐

2、成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。w绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。2023/1/134w绩效一定是需要管理的，如果不对绩效实施有效的管理，那绩效就不可控了，所以一定要有机制和系统，这个机制就是把绩效跟晋升、奖励、培训挂起来。系统就是要有绩效管理系统和程序、流程，有软件可以帮助实施这个有效的管理过程。w有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效

3、(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。2023/1/135绩效计划（performance planning）w绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。w由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。2023/1/136管理绩效（managing performance）w管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，

4、管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：w辅导（coaching）w咨询（counselling）w进展回顾（progress review）2023/1/137绩效考核（performance appraisal）w绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。w考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定绩效目标和绩效测量标准。2023/1/138奖励绩效（rewarding performance）

5、w无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。w奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。w通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。2023/1/139u根据企业目标设定绩效目标期望值u设定绩效指标后，不断激励并教导员工u注重整个管理流程u结果指标和过程指标同样重要u部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标并进行评判u多为事后进行评估u注重形式u注重结果u主要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效管理 绩效考核绩

6、效考核绩效管理并不仅仅是绩效考核2023/1/1310二、绩效的基本概念w绩效绩效1 1：考核对象对企业目标的贡献水平。考核对象对企业目标的贡献水平。w绩效绩效2 2：考核对象应该做什么与实际做了什么两者之间考核对象应该做什么与实际做了什么两者之间的差距的差距w什么是绩效考评？什么是绩效考评？w 简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。单。2023/1/1311绩效仅仅指结果吗？w1 1、绩效是结果：绩效是结果：Bernardin(1984)Bernardin(1984)w2 2、绩效是行为：绩效是行为：Campbell(1993)Cam

7、pbell(1993)w 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行为。根据个人的能力进行评估的行为。只有那些有助于只有那些有助于组织目标实现的行为才是绩效。组织目标实现的行为才是绩效。w为什么结果不能作为绩效：为什么结果不能作为绩效：w（1 1）结果可能不是员工的努力带来的；）结果可能不是员工的努力带来的；w（2 2）员工的完成工作的机会并不一定均等；）员工的完成工作的机会并不一定均等；w（3 3）关注结果会使人们忽视过程。）关注结果会使人们忽视过程。2023/1/1312既是行为、也是结果w绩效既是行为，也是结果。

8、绩效既是行为，也是结果。w两者的比重：两者的比重：w1、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的结构、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的结构化程度高，结果考核为主化程度高，结果考核为主w2、职能人员、职能人员(工程师、会计师等工程师、会计师等)：行为考核为主：行为考核为主2023/1/1313绩效的类型w组织绩效：组织绩效：w财务指标考核为主财务指标考核为主w平衡记分卡：非财务指标受到重视平衡记分卡：非财务指标受到重视w团队或部门绩效：团队或部门绩效：w部门工作目标的完成程度部门工作目标的完成程度w内部客户的满意度内部客户的满意度w个人绩效：个人绩效：w任务绩效与周边绩效任务绩效与周边绩

9、效2023/1/1314任务绩效与周边绩效任务绩效与周边绩效w任务绩效：与工作任务完成程度相关任务绩效：与工作任务完成程度相关w工作数量、工作质量、工作时效、工作成本工作数量、工作质量、工作时效、工作成本w周边绩效周边绩效：（：（关系绩效）与工作过程表现相关关系绩效）与工作过程表现相关w工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律性性2023/1/1315绩效考评的目的是什么？绩效考评的目的是什么？w区别员工绩效的优劣，为发奖金、晋升提供依据区别员工绩效的优劣，为发奖金、晋升提供依据.w绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升绩效考评的目的是通过提高员工

10、个体的绩效水平，提升企业整体的绩效水平。企业整体的绩效水平。w关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足；给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。最终达到提高企业整体绩效的目的。w以提高绩效为目的，称为绩效管理以提高绩效为目的，称为绩效管理2023/1/1316三、有效的绩效考评系统的标准三、有效的绩效考评系统的标准w思考：思考：w给定一个绩效考评系统，根据什么判断其合理给定一个绩效考评系统，根据什么判断其合理性？性？w一个有效的绩效评估系统有那些标准

11、？一个有效的绩效评估系统有那些标准？w设计绩效评估体系的原则是什么？设计绩效评估体系的原则是什么？w答案有四个方面答案有四个方面2023/1/13171、战略关联性：服从于企业战略目标w一个好的绩效考评系统必须服从于企业的战略一个好的绩效考评系统必须服从于企业的战略目标。目标。w要将战略目标分解转化为员工的绩效指标。要将战略目标分解转化为员工的绩效指标。w3 3M M公司的战略：每年销售收入的公司的战略：每年销售收入的252530%30%来自于来自于过去过去5 5年新开发的产品的销售。年新开发的产品的销售。转化为员工转化为员工的绩效指标。的绩效指标。w公司的战略目标改变了，绩效指标也要随之改公

12、司的战略目标改变了，绩效指标也要随之改变。变。2023/1/13182、涵盖全部工作职责w仅以销售量或销售额考评业务员合理吗？仅以销售量或销售额考评业务员合理吗？w只问结果、不问过程只问结果、不问过程合理吗？合理吗？w仅以利润（或净资产增值率）考评总经理合理仅以利润（或净资产增值率）考评总经理合理吗？吗？w结论：单一指标的考评，达不到有效性要求。结论：单一指标的考评，达不到有效性要求。2023/1/13193、剔除与工作努力无关的因素w环境变化影响业绩。环境变化影响业绩。w员工无法控制的因素应该被排除在考评指标之外。员工无法控制的因素应该被排除在考评指标之外。w苏宁电器的电热水器营业员：w 2

13、003年9月工资 450元w 2004年9月工资 2500元w 营业员的绩效大幅提高了吗？2023/1/13204、达到一定的信度要求w评价者信度评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩不同的测评者用同一指标体系对员工业绩评估结果的一致性程度。评估结果的一致性程度。w提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。w例如：例如：w 定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。w 定量指标：所有的客户订单应在下单定量指标：所有的客户订单应在下单4 4小时内得到小时内得到答复，服务的准确率在答复

14、，服务的准确率在98%98%以上。以上。2023/1/1321四、个人绩效管理四、个人绩效管理2023/1/1322老马的绩效评估该如何做？老马的绩效评估该如何做？w绿草地公司是向航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供绿草地公司是向航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品的快餐食品供应商。绿草地公司有自己需要的厨房工作人所需食品的快餐食品供应商。绿草地公司有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格制作他们所订购的食品，员，采购全部原料，并按客户要求的规格制作他们所订购的食品，不搞分包供应。不搞分包供应。w罗云在绿草地公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌

15、大罗云在绿草地公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学学过学学过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。供应站主任的主要工作是制定计划、编制预内的客户销售和服务。供应站主任的主要工作是制定计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员等。算、监控分管指定客户的销售服务员等。w罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作

16、人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。2023/1/1323w罗云手下的罗云手下的10名主任中资历最老的是老马。他只念过一年大专，名主任中资历最老的是老马。他只念过一年大专，后来进了绿草地公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这后来进了绿草地公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是关系。他的客户都是“铁杆铁杆”，三年来没一个转向本公司的对手，三年来没一个转向本公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点

17、培养，有好几位已经被去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。提升，当上其他地区的经理了。w不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主位主任的电话总数。罗云觉

18、得过去共过事的人没有一个是这样的。任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。2023/1/1324w正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的

19、正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。该公司的年度绩效评估表总体是来说，是干得不错的。该公司的年度绩效评估表总体是10级制，级制，10分为最优；分为最优；79分属良好，虽然程度有所不同；分属良好，虽然程度有所不同；56分属于分属于合格、中等是较差，罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就合格、中等是较差，罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会在大为发火，会吵着说对他不更认为该提升他；太低了，他准会在大为发火，会吵着说对他不公平。公平。w老马自我感觉良好，觉得与别的主任比，他是鹤立鸡群、他性格老马自我感觉良好，觉得与别的主任比，他

20、是鹤立鸡群、他性格豪迈，爱走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导豪迈，爱走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖亲自下厨，示范手艺。跟罗云几次部下某种新操作方法，卷起袖亲自下厨，示范手艺。跟罗云几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话请示，有时一天打后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话请示，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只

21、是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩优秀而自豪，觉得这副经理是非转。他为自己学历不高，但成绩优秀而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。2023/1/1325w考虑再三，罗云给他的绩效评了个考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有分。她觉得这是有理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的数远低于老马的期望，

22、但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。w问题：问题：你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？要改进的地方？2023/1/1326目前绩效考评普遍存在的问题w考评结果的趋中效应w直线主管抵制考评w为考评而考评w运用考评来控制员工，引起员工反感w考评结果不告知本人w背靠背相互评分w浪费太多的时间w考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）2023/1/1327个人绩效管理

23、的流程w1、设定目标或标准、设定目标或标准w2、设计考评表、设计考评表w3、员工自我考评、员工自我考评w4、直接主管考评、直接主管考评w5、绩效考评面谈、绩效考评面谈w6、绩效改进计划、绩效改进计划w7、在职辅导、在职辅导2023/1/13282、设计考评表w确定考评项目与考评指标w划分考评层次与考评类别w考评的内容2023/1/1329绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力品德表现绩勤德能2023/1/13302023/1/1331绩效考评的内容：另一个角度w业绩考评w行为考评w能力考评w态度考评2023/1/13323、自我考评2023/1/13334、直接主管考评2023/

24、1/13345、绩效考评面谈2023/1/13356、绩效改进计划2023/1/13367、在职辅导2023/1/1337五、绩效评估的方法五、绩效评估的方法w仅讨论有用部分w比较法：交替排序法/强制分布法w量表法：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项绩效评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象作出评价、打分，最后汇总计算出总分，作为评价对象的绩效评价结果。2023/1/1338采用末位淘汰制的犹豫采用末位淘汰制的犹豫w微创软件公司现有员工185多人，是本行业比较有影响力的公司之一。公最近从一

25、家国外著名的电气公司挖来一个人力资源副总监黄浩。w黄浩来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是实施末位淘汰制，将年终评估中最差的10解雇。w但是公司老板对此拿不定主意，不知道该不该采用。因为他觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。如果强制划分10出来，也不应该淘汰。但是，末位淘汰制度是黄浩的人力资源管理方案中的一个核心内容，并且此方法在他原来工作过的公司运用得非常有效。公司老板感到有些犯难。2023/1/1339如何获得绩效信息？w设计、执行一套表格，收集绩效信息2023/1/1340六、绩效考核主体的选择w评价主体与评价内容相匹配是绩

26、效主体选择的根本原则n绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况n评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解2023/1/1341评价主体的种类及其特点w全部可能的评价主体为：上级、同事、本人、顾客、下属、供应商、外来专家w上级评价：n有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任n提供了一种引导和监督员工行为的手段n与上级对下级进行培训与开发工作是一致的2023/1/1342w同级评价n以同级评价补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助别人消除偏见n可能会产生相互标榜和利益冲突等问题评价主体的种类及其特点2023/1/1343w本人评价n有助于员工积极主动进行自我工作技能开

27、发n但往往有自我宽大的现象（个人归因偏好）w下级评价n下级评价的目的主要是为了了解管理者管理风格，找出组织中潜在的管理问题（是一种越级反馈的渠道），这种绩效评价主要用于管理目的，而非真正对工作业绩进行评价评价主体的种类及其特点2023/1/1344w顾客和供应商评价n当顾客或供应商的满意度成为企业成功的关键性因素时，这种做法就具备了非常重要的意义评价主体的种类及其特点2023/1/1345问题w要不要成立绩效考核小组？2023/1/1346七、考核误差w晕轮效应（Haloeffect）：当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响w宽大化倾向（Leniencyt

28、endency）：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。其原因主要有：n上级评价者为了保护下属，以免留下不良记录n希望自己部门员工的成绩优于其他部门的成绩n为避免引起争议n评价标准不明确n想要鼓励工作表现有进步的员工2023/1/1347w严格化倾向（Strictnesstendency）：对员工工作业绩评价过分严格的倾向。原因n评价者对各种评价因素缺乏足够了解n为了惩罚一个顽固或难以对付的员工n为了鼓励一个有问题的员工主动辞职n为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录n为了缩减凭业绩提薪的下属的数量2023/1/1348w中心化倾向（Centraltendency）：评价结果都差不多

29、。原因：n人们往往不愿意做出极端性的评价n对评价者不甚了解，难以做出准确评价n评价要素的说明不完整、评价方法不明确n评价者对评价工作缺乏自信心n对于极端情况要进行严格审查（如何对优秀者要做极端严格的审定）2023/1/1349w首因误差（第一印象）：如何避免，如何利用？w近因效应：仅凭员工最后阶段的表现的好坏作为整个期间的业绩评价2023/1/1350八、考核者培训w目的：n使考核者了解绩效考核的重要性n统一各个考核者对于考核指标、考核标准的理解n使考核者理解具体的考核方法，熟悉绩效考核中使用的各种表格，了解具体的考核程序n避免评价者误区的发生n帮助管理者如何进行绩效反馈与绩效指导2023/1

30、/1351n评价者误区的培训n关于收集绩效信息方法的培训n绩效评价指标培训n有关如何确定绩效参照基准的培训n评价方法的培训n绩效反馈的培训培训内容2023/1/1352w培训时间的制定l管理者刚刚到任的时候l进行绩效评价之前l修改绩效评价方法之后l在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训n具体实施形式l与管理技能培训同时进行l独立授课：课堂讲授、评价实战训练、反馈实战训练、培训总结实施方法2023/1/1353九、平衡计分卡2023/1/1354平衡计分卡的概念及发展历史w平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评

31、估：n财务角度：我们怎样满足股东的要求？n客户角度：客户如何看我们？n内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？n学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？w1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的w据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法2023/1/1355平衡计分卡的组成部分w一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指

32、标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率2023/1/1356平衡计分卡的特点w平衡计分卡具备“平衡”的特点即：n外部衡量和内部衡量之间的平衡l外

33、部客户和股东l内部流程和员工n所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡l成果利润、市场占有率l动因新产品开发投资、员工培训等n定量衡量和定性衡量之间的平衡l定量利润、员工流失率l定性客户满意度、时效性n短期目标和长期目标之间的平衡l短期利润l长期客户满意度、员工培训成本和次数2023/1/1357平衡计分卡财务类指标w设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。n对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。w财务类指标具有双重角色：n既体现了

34、战略目标对财务绩效的要求n也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果w请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用2023/1/1358财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求.战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求增加收入增加收入降低成本降低成本/提高生产力提高生产力资产利用资产利用企企业业的的生生命命周周期期成成长长期期成成熟熟期期衰衰落落期期销售增长率新产品收入占总收入的比重新增客户收入占总收入的比重财务财务指标指标目标客户市场份额产品线盈利率新服务收入占总收入的比重EBITDA不同产品线盈利率不同客户盈利率无

35、盈利的客户比重每员工平均营运收入成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本（如：销售费用）单位成本投资（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）流动资金比率资本支出回报率资产利用率投资回收率投资金额2023/1/1359平衡计分卡客户类指标w设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。n向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。n顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。w客户类指标和财务类指标

36、同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标2023/1/1360企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。客户类指标客户类指标市场占有市场占有率率增加新客增加新客户户客户平均客户平均利润率利润率保留老客保留老客户户客户满意客户满意度度客户价值取向客户价值取向客客户户价价值值取取向向产品产品服务服务品牌品牌功能功能质量质量价格价格时间时间购买时购买时售后售后获得收益获得收益2023/1/1361平衡计分卡内部营运类指标w设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势

37、的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现n其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标n内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定w设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现w请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程2023/1/1362在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析内部营运流程价值链内部营运流程价值链内部营

38、运流程价值链内部营运流程价值链满满足足客客户户需需求求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程创新改进流程日常营运流程日常营运流程管管理理支支持持流流程程2023/1/1363平衡计分卡学习与发展类指标w设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？n企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。n主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。w通过设定学习与发展类指标能够衡量企

39、业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功w学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标2023/1/1364学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织组织信息系统信息系统员工员工企业文化企业文化贯穿于工贯穿于工作流程的作流程的始终始终2023/1/1365因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集.w平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，如果我们建立这样的一种环境.合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化与客户加强沟通，满足他们特定的需求以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持老客户保留，新客户增加客户满意度收入增长收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。“因”与“果”