行动的指针幻灯片.ppt

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1、行动的指针第1页，共47页，编辑于2022年，星期二序言序言 在这个变化剧烈的时代,是不允许我们对事务有固定的想法.口号反而会阻碍我们对事务的新構想.如果行动上能制定指针,那这个指针就要是面对每天变动的情景.这个指针就是灵活的变动的经营指针和公司訓条.企业经营之成败因素繁多,其中以组织之活力與人才之活用爲最具有决定性.组织是否具有活力,固然以其結構,设计和構想而定,但最重要的仍在于經營者的管理行动.人才也並不是僅以眾多而優秀爲时尚.更须要予适才适所的活用,使其能充分发挥潜能,贡献全能.第2页，共47页，编辑于2022年，星期二序言（续）光敏士夫的精神要旨有三點：1组织活动要有活力2人充分地使用

2、被授予的权责3常常以问题意识来处理事情光敏士夫最爲強調的是挑战與反应。从主管的挑战到部属的反应环境事务的挑战到员工的反應等的相互关系；並建立良好的沟通环境，保证意见的沟通。第3页，共47页，编辑于2022年，星期二目录1一切要有活力2一般同仁要工作三倍，高级幹部则要工作十倍3要认清幹部不是伟大的人，而是辛苦的话人4要经常描绘对将来的憧憬。如此才会在心里種下希望。5要使经营有生气，则幹部必须明示憧憬，高揭目标6全体同仁要以共同的价值观结合在一起，此乃我们公司所期待的理想第4页，共47页，编辑于2022年，星期二7将本公司是日本一隅的观念抛开，不要存有国境意识81970年代，理想的同仁是能经得起变

3、化挑战的人9组织不是具有上下关系的神坛，而是圆形的。10要想改变组织，倒不如想如何活用组织，而关键就在于人。11须以挑战與反應来撼动组织，不动的水是会腐烂的12真正活的组织是由相互信赖所形成的组织。目录（續）第5页，共47页，编辑于2022年，星期二13要有真正的相互信赖，须先努力使自己爲他人所信赖的人。不可以先要求对方信赖妳。14对组织活动而言，沒有比我没有听到總有人会做吧这两句还危险的。15最高经营者100地委任权责，而且要按100地负起责任。16对于上级的授权，下属要以完成任务责任来报答。17对充分使用权限，责任就是要把權限全部使用。18抛弃权力，聚集权威。目录（續）第6页，共47页，编

4、辑于2022年，星期二目录（續）19要排除意见沟通的电离层，要反醒自己的是否就是犯人。20不要开口就説，總经理説各阶级要咀嚼其真意后，才传达给部属。21见面就要做意见沟通的工作，从使行走中也可以做一張书面程度的联络。22要使意见沟通紧密到部属所得到的情报與主管所有的情报完全相等。23沒有權限也能服务，才是难能可贵的。24会议中要争论。会议要自己一人出席。会议要全體发言。会议要1小时开完，会议要站着开。25要尊重规则。规则不好，就要有勇气修改。第7页，共47页，编辑于2022年，星期二26要发掘问题，制造问题。沒有问题时，组织就会灭亡。27要发掘问题而勇往直前，不要怕摩擦。头脑虽好，如要避免问题

5、或摩擦，则组织会停息不动的。28见的眼睛是看不出问题，问题要以觀的眼睛去发现。29决策最大的问题在于勇气，幹部需要有需要勇气。30思考不如实践，躬自力行会产生生活的创见。31勿避危险，勿懼失败32要驱逐不会，不合理，困难等先入爲主的观念,对于问题的态度可以决定一切。目录（續）第8页，共47页，编辑于2022年，星期二33一旦计划好的事情，要排除萬难以完成之,如此才可培养人才.34 一旦决定应做的事，就要以执念彻底的做到。问题不在能力的限度而是执念的欠缺。35 以六十分主义速占速决，决断要适时而为。应决而不决是无可救药的失败。36 成功要成为下一次成功的引导，失败要成为下一次成功的踏脚石。37

6、不是因为有了成果才报告，而是因经常报告才会产生成果。38 人要早愈从事高度的工作，才愈有发展的希望。做事要遵照重课主义。目录（續）第9页，共47页，编辑于2022年，星期二40 用人不是系列的,而是平行的.41 不是因为有能力才给他地位,而是给他地位后让他发挥能力.42 要让人们常常感觉不足,否则,人才是无法培养的.43 人的能力没有多大的差别,如果有的话,那就是“根性”之差.44 对于人的评价要取其长,捨其短.45 对人的评价要时时刻刻检讨修正,因为人是会改变的.目录（續）第10页，共47页，编辑于2022年，星期二46 不可因一位主管的判断,而左右一个人的一生.47 把持有能力的部属而不放

7、的主管,如果被称为无能也是活該的.48 主管恋栈其职位则部属无法培养.要培养后继者而使自己能随时转任.49 管理者须先管理自己.如此也会减少管理部属的需要.目录（續）第11页，共47页，编辑于2022年，星期二50 要求部属以前,先自己体会.主管之不能把意思确实传达级部属,是因为自己未加体会之故.51 干部要坦诚接待部属,去掉权力意识.52 要更新近部属,要更多照拂.盆栽最好的施肥,也要由主人在每天早晨吹上气息.53 领导也可向上发挥.54 激励不只对于部属,对于同事,主管也要做.55 干部偶尔也要巡视现场.由于巡视才可明察事物.目录（續）第12页，共47页，编辑于2022年，星期二56 部属

8、要把主管请出来,直线单位要充分 活用幕僚单位.57 部属会学习主管背后的行为.主管认真工作就是最好的教育.58 应该赞美的时候就要赞美;应该责备的时候 就要责备.既不赞美 又不责备的管理者,是无可救药的.59 要培养专家.使专门职务具有权威.60 现场的工作要信任现场的人员,现场出身的分组长,必须予以迅速提升为管理者.目录（續）第13页，共47页，编辑于2022年，星期二61 女同仁的心里都幹劲十足.要激发出她们的幹劲,其激发的责任就在于男同仁.62 教育不过是机运而已.能否活用?端赖本人.63 技术人员要研习事务工作,事务人员要研习技术工作.64 挖坑要挖得深,就需要挖得宽阔.65 森林是由

9、于一棵一棵的树木互相矫正才能高高矗立,所以人也要切磋琢磨.66 公司全体同仕都要体会系统的概念.目录（續）第14页，共47页，编辑于2022年，星期二目录（續）67 管理者要体会 系统理念,对于一切事物要以系统来处理.68 过去努力于提高效率,将来则要考虑改善效果.69 合理化与其是从事改善,倒不如先从除旧开始.70 让人去做像人的工作,因此才要有71 降低成本不只是生产的问题.今后,降低成本需要从营业开始.72 常常要想“还有没有别的做法”而要兴有关部门同心协力.第15页，共47页，编辑于2022年，星期二73 要脱离依赖文书的事务体制,文书积的再高,对于业绩也毫不相关.74 实绩远超过预算

10、,就是表示干部制作预算时缺乏见识75 技术开发应从“背号跑法”转换为自己步调的跑法.76 研究所必须挂上一九八零年的日历.77 营业干部必须固守前线.目录（續）第16页，共47页，编辑于2022年，星期二78 销售部门不只以“卖”为能事,还要不断的向技术制造部门订购新产品.79 总公司不要使前线人员有后顾之忧.80 销售第一线要确信本公司产品的优点.要消除感觉缺点多于优点的习性.81 从压低薪资的努力当中,是无法是公司繁荣的.82 不要想薪资的提高要在生产力提高的范围内,而要想生产力的提高要超过薪资的提高.目录（續）第17页，共47页，编辑于2022年，星期二83 劳资的厉害对立是自然就有的.

11、这种对立能否具有进取的意义,是有劳资双方是否站在一个共同的立场而决定的.84 知而不行,犹如不知.行而无果,犹如不行.85 撑竿跳的横竿是常常会升高的,不能越过就要退出比赛.86 以自己的立场考虑,倒不如以对方的立场考虑,由此才可以产生正确的行动.目录（續）第18页，共47页，编辑于2022年，星期二87人们不会因训话而行动，不过会因主管亲自实行而动起来。88不可顾左右而言他要常常积极地争论。89不通下事还可以，但不同下情就不可以了。90要顾全公司内人员的面子，倒不如想不要对外丢尽公司的面子。91纯种的馬生活力较差，野鼠则智慧发达。92在公司要把多多拜托列爲禁忌。93排除对中央对主管的尊称过剩

12、。94离家上班的时候，要满怀着今天想要做什么的欲望。目录（續）第19页，共47页，编辑于2022年，星期二95不要説明天做吧今天的工作要今天做，明天还有明天要做的工作。96要舍弃小市民的思想，工作與生活应该並立。97在公司上班的八小时内拼命工作是理所当然的，问题是下班后的时间如何打發。98健全的身体寓于健全的精神。99面壁一生。100茍日新，日日新，又日新。目录（續）第20页，共47页，编辑于2022年，星期二1.一切要有活力活力=智力*(毅力+体力+速力)各位同仁的素质比任何公司都不差,只是缺乏活力和朝氣,那是因为同仁的素质未被鍛煉且充分活用所致.活力不僅僅是馬力.其基礎還在于智力.知识和技

13、术的重要性是 不必多説的.对活力而言,智力虽是必要條件,但非充分条件,充分的条件是使智力能够成果结实的行动力.而行动力的要素则爲毅力,體力,速力.毅力是意志,性情,干勁的源泉 體力 速力则是重视“時機”勝過工作内容的態度.第21页，共47页，编辑于2022年，星期二二,一般同仁要工作三倍,高级幹部则要工作十倍这句話非是要我们从事重體力勞動,而是头脑的重勞動.要提高生產力只有靠腦力了.愛因斯坦大概也只使用了斷30%的小腦,我们平常人大概只使用了结5%而已.畢竟人類的頭脑僅僅只活用了一 小部分,而且頭腦是越用越活的,越用越好的,不象肉體 會因使用而减损.第22页，共47页，编辑于2022年，星期二

14、三,要认清幹部不是伟大的人,而是辛苦的人幹部如果自己也认为自己是伟大的人,则是不应该的.幹部越在上面,越負有重大的责任,幹部雖有权限,但最好不要颐指气使.要尽量授權,如此則只剩下责任而已.經營者或幹部是地地道道的辛苦的人,第23页，共47页，编辑于2022年，星期二四.要经常描绘对将来的憧憬，如此才会在心中種下希望创造性的企业，必须具有憧憬。将企业在社会社会上存續的意义对将来明示就是憧憬。同仁们由于感觉到憧憬，才能看出属于该集团的意义。由此才能产生生命价值的意义。我曾接到在工厂服务的女同仁的信，要旨如下：我以往从事单纯的作业，毫无目的地過一天算一天，某日从主管那里听到长期计划的話，最初以为这种

15、计划是和自己莫不相关的上级的事情，可是当我知道这个计划的目标是要使这个工厂成为世界第一的马达工厂时，我就突然感觉到这实在是自己切身的事情。新厂房已经开始建筑了。自己的工作场所也快要搬到新厂了，在各工厂都分别举行了如何才能使我们的工厂成为世界第一的座谈会。我也应邀参加了。因此，突然开始用功，而第一次体验到自己的工作是如此卓越的感觉。第24页，共47页，编辑于2022年，星期二五要使经营充满生氣，则幹部比必须明示理想，高揭目标。自己沒有理想或目标的人，其想法是维持现状的，其行动是保守的；自己有理想或目标的人，就会想办法来达成他，而有前进的想法，且以其坐标轴来决定每一个行动。这是随着地位的升高而感到

16、必要的，一般的同仁要和地位高的人接触，事实上是不可能的，所以只能由该员所具有的理想和目标来了解他。目标有企业本身的目标和爲同仁而设定的目标两种。企业的目标要获得同仁们的了解和支持，将表示其成果如何分配给同仁们的目标。予以同时设定。例如：五年后，薪資的标准，工作时间的缩短，退休年齡的延长等等都是。如此才能将企业的组织目标和同仁的个人目标结合统合，而使企业经营显得生氣蓬勃。第25页，共47页，编辑于2022年，星期二六全体同仁要以共同的价值观结合在一起，此乃我们所期待的理想。现代企业，在上下之间，据说有很大的价值观的断层。如何来填补这个差距呢？我相信这是今后经营的最大课题。其时，由地位高低所产生的

17、尊敬关系，在今天已不适用。对于把父母或老师视为朋友的年轻一代，是不能强制接受对于主管方便的从属关系的，还是谋求彼此内心所存在的价值观的一致。因此，经营者本身必须是新价值观的提倡者。俾以年轻一代的价值观的連續得以实现,如此则无论其价值观 以何种方式表现,一定是会充满创造精神的.创造精神绝不承认价值观的固定,它必须适应变化,向变化挑战.而适时从事于价值观本身的自我更新.而且精神会超越并克服价值观的对立,而把对立视为动态的过程,从更高的立场予以融合.这种价值观,就成为看不见的经营方针,变动的训条而成为推动公司的原动力.第26页，共47页，编辑于2022年，星期二七将本公司是本公司侷處日本一隅的观念毅

18、然抛开。不要存有国境的意识。在公司内经营者集会時，我這曾经以下面的事例要求大家具有更强的世界意识。一爲在與技术有关系的幹部中，在这一年内一次也沒有到国外的人爲数不少，这种事實，令人怀疑他们对技术开发意欲的存在，而且可以证明他们已经在技术的竞争中，站在失败者的地位了。收获的多寡姑且不计，而感觉的迟钝才是更可怕的。另外，一事例爲把出差区分爲国内和国外，而对国外出差，加以严格规定。本来象国外出差那样需要很大费用的事，出差单位必须自我控制，如果幕僚对此更加以规定的話，将使直线单位萎缩。但如发现有一点点希望.纵使集中出差也在所不惜,这种态度极为必要,我们不得不说原先就把出差划分为二是一件可笑的事.第27

19、页，共47页，编辑于2022年，星期二八1970年代，理想的同仁是能经得起变化挑战的人某杂志曾经问过我有关我们所期待的理想同仁我就把能担当将来时代的同仁的特性列举如下：1高度运用头脑的人；2具有先見而工作的人3依据系统而工作的人4重视工作速度的人5工作與生活能够並立的人。要言之，便是经得起变化挑战的人现在可以説是变化的时代，第一，变化具有断层性。变化在任何时代都有，但现在的变化，係从过去的变化在質的方面飞跃而来，以致有很多是不連續的。所以，人们不能在过去的知识或经验上盤腿安坐。第二，变化具有波及性。一種变化不会停留在其领域内，而会往横方嚮波及，且與其他不同的领域发生意外的结合。因此人们不能在自

20、己的领域内高枕无忧。第三，变化具有加速性。过去是以算术级数，现在则以几何級數的速度在变化着。对于变化的波澜，要适时的捷足先登是很重要的。因此人不能忽视当做工作尺度的时间要素。第28页，共47页，编辑于2022年，星期二九组织不是具有上下关系的神坛，而是圆形的。以前某一位外国经营者，曾经指出访问日本公司时，大概都会拿出组织圖，我认为实在是一个很整齐的優秀组织，可是渐渐询及实况，就会发觉其组织活动並不理想如此说来，好像我们很注意组织的形态的整齐，却不思考组织的機能。我认为组织真正的機能，是要用圆形的关系来表现較佳。中心有最高经营者，其周围有重要幹部，再外面的一圈事业部長，更外的是廠長，即是各自把小

21、圆包含于内部，圆形成公司内部的大圆，也就是異中心同圓。如此，小圓都向着大圆，表示向心性又可以説是一切不静止而在回轉不息。我把这种关系比喻爲宇宙係组织由此就可以想象出沒有上下的组织，而是都向中心靠近的组织，和循着轨道运转不息的组织。第29页，共47页，编辑于2022年，星期二十要想改变组织，到不如想活用组织，而其关键就在于人事业不顺利，或工作不顺利的时候，常常就会改变组织。由此，可能会令人产生一种错觉，误以为擬出了新组织表，也就会作出事业或工作的体制。虽然常有组织乎人乎这种议论，但组织是不能眼見的幻觉，有實體存在的只有人而已。不可能有无人的组织，人是先于组织而存在的。根据这种看法，则好的组织，就

22、是构成該组织的人位置或组合，是在最适当的状态中的。即是人们的活动是在协力合作的状态中。现代企业的协力合作，必须象足球那样具有机动力，以配合战况的变化，使各个部位都可以移动，而向主戰場结合團體的力量，然而能否协力合作，是会受各人的决心或行动所左右的。第30页，共47页，编辑于2022年，星期二事业不顺利，或工作不顺利的时候，常常就会改變组织。由此，可能会令人产生一种错觉，誤以为擬出了新组织表，也就会做成事业，或工作的体制。虽然常有组织乎！人乎！这種議論，但组织是不能眼見的幻覺，有實體存在的，实在只有人而已。不可能有無人的组织。人是先于组织而存在的。根据這種看法，则好的组织，就是構成該組織的人等额

23、位置或组合，是在最适当狀態中。即人们的活動是在協力合作的狀態中。現代企业的协力合作，必须象足球那样，具有機動力，以配合戰況的變化，使各個部位都可以移動，而向主战场结合團體的力量，然而能否协力合作，是会受各人的决心或行動所左右的。十要想改变组织，到不如想活用组织，而其关键就在于人第31页，共47页，编辑于2022年，星期二十一须以挑戰與反應來撼動组织，不動的水是会腐臭的组织活動必须是动态的。组织體的活动，更要象沸腾的热水那种狀態才好。但是，现状究竟如何呢？是否躲在部，課的城垣相互对视？是否看上级的脸色在工作？古色苍然的规则是否现在仍在適用？组织體必须不断的加以撼動。因此我们要做挑战與反應，纵，横

24、，斜各反面都要行使反應。那件工作到底怎样？不是要急辦吗？不是改变工作较好吗？问题要从我们這邊不断的询问对方和推动对方？如此，才会对工作的动静有切身之感。也才会对事物的真相有所察觉，这就是挑戰。对方也许要知道这件事，对方也许会对我们説些話那时我们必须先發制人而爲报告或意见的陈述。那种意见沟通会爆出火花，这就是反應。第32页，共47页，编辑于2022年，星期二十二真正的组织是由相互依赖所形成的组织组织間会有纠葛，这是与生俱来的事。中央对地方，直线对幕僚，销售对生产，设计对制造等的纠葛是。可是组织间的纠葛不一定是壞的，其关键就在于纠葛究竟以前进的态度来处理，或以退后的态度来处理。以前进的态度来处理纠

25、葛，反而会给组织带来活力。可是，实际上，很多且以退后的态度来处理纠葛。其纠葛如呈现相互凝视的态度，则会分割组织，而产生组织间的鸿沟。其纠葛如呈现相互侵犯领域的形态，则会产生组织间的重复。这种组织间的分割或重复产生的真因，畢竟是在于相互信赖之欠缺。我认为妨碍组织间相互信赖的精神基础，就是我们现在最欠缺的契约思想我们應该完全实行相互约定的事情。由此消除彼此的拘束或猜疑心。如此才能相互批判，相互协助。契约就是一种高度的精神活动。第33页，共47页，编辑于2022年，星期二十三要有真正的相互信赖，须先努力使自己成为他人所信赖的人，不可以要求对方先信赖妳。在组织中建立相互信赖的关系，並不简单。人们会把这

26、个命题與要求对方信赖妳这个事情相對換。我们认为不应该这样,而是应该想使自己成为他人所信赖的人。要求对方倒不如要求自己。要从每一个人自己开始培养相互信赖。要成为他人所信赖的人，究竟要遵守何种行动基准呢？1须站在对方的立场思考事情。2嚴守约定；3言行一致；4将结果仔细連絡；5积极协助更正对方的错误。这五條或许是众所周知的事。但虽然知道，却很难实行。我们普通的人，应该站在謙虛的反醒上面，而在日常的工作或生活当中，老老实实的予以實踐。自己能够做到这样，则对方一定会感动而仿效的。第34页，共47页，编辑于2022年，星期二十四对于组织活动而言，沒有比我沒有听到總有人会做吧？我沒有聽到！这句话很明顯地表露

27、出組織的本位主义。任何人都會在頭腦裡否定本位主义。但是面臨與自己名声有關的事項时，这句话就会在不知不觉中，脫口而出。这是雖有了解，但是还沒有體會的证据。总有人会做吧！这句话明顯地説出组织内的依赖感。任何人都有祈求安全的心和冒犯危險的心相互交错。可是在很多场合，會屈服于祈求安全的心，而走上懒散的路途。于是准备自己一个人偷懒也不致于的辩解。這種情形一经蔓延，就会使組織的齒輪生锈不堪。爲使組織的能量燃烧，首先就须把我沒有聽到總有人会做吧这两句话驅逐出境。第35页，共47页，编辑于2022年，星期二十五最高经营者要百分百地委任权责，而且要百分百地负起责任我们的公司是以事业部製的爲骨幹经营。我们希望他们

28、把事业部當作是公司中的小公司，而把事业部長當作是小公司的總經理。因此，總經理與小公司的總經理在公司内是具有對等關係，而非命令服從的关系，他们中间的关系視為一种交易關係，交易需要考虑周详，所以交易很难成立。可是一旦成立交易，确定目标或方针的轮廓以后，则一切有關方法或實施的权责，就要委任给事業部長。那么，权责委任以后，或许有人会説，總經理的口袋裡就会空空的，但我並不这样想。依然，在委讓的一方仍保有百分百的权责，这样一看，好像是二律矛盾的样子。可是我认为这件事情可由他们的关系并非命令服從的上下關係来加以解释。因此，我向事業部長説不要畏惧失败，應充分行使被授予的权限，而一切责任由我自己来負擔第36页，

29、共47页，编辑于2022年，星期二十六对上级的授權，下属要以完成任务来报答有一位幹部向我説：最高经营者雖然把權責委任给事業部長，但事業部階層所能决定的问题，不是有一定的限度吗？不是應由最高经营者好好地来下决定嗎？我的答復是不對于和公司命運密切有關的问题，確實有由最高经营者来控制事业部的例子。可是，除非到最后關頭是不應該做的。所以费一点時間，以培養不依赖最高经营者，而能自己负责做事的幹部，才是公司的百年大計。因此關于何種产品须停止生产，我虽然等腻了也要等到部長自己下决断爲止授權本身是容易的事情，但是要徹底委任却屬难事，委任就像把喉頭的話勉強吞下去那样辛苦的行为。承擔结果的责任是容易的事情，但是要

30、完成工作的责任却很困难。责任是对于一旦决定的事情，縱使困难重重也要徹底辦好的严谨行为。第37页，共47页，编辑于2022年，星期二十七要充分使用權限，责任就是要把權限全部行使賦予某人一件工作時，主管與本人間，業已确定其工作的目标及方针。目标與方针一决定，则其达成的方法，就要委任本人。这种委任，就是權限的委讓。受委讓的权限，就须由本人充分地行使。而把这个權限全部行使就是责任。即责任是应该完成的事。不完成工作而説要負責任这种责任不是真正的责任。由于這種想法，则只加重责任，而無權限的不平之鸣已经是不能成立的。因为權限早已委讓给妳了。不但是授與，權限是要由自己创造出来的，用完權限的人，就会陸續地被追加

31、新的權限，相反地，就要从沒有用完權限的人那里，慢慢地把權限拿走。我希望大家能够正視我们这种工作场所的實態。由此意义而言，也许權限委讓論应该要让位给權限形成論了。第38页，共47页，编辑于2022年，星期二十八抛弃权利，积聚权威我曾经就企业经营内的权利问题，接受某杂志社的访问为使一个组织体朝向一定的目标运动时，最高经营者需要某种力量而某力量曾以各式各样的形态出现简而言之，可分为权利的出现和 权威的出现两种.最高经营者或一般经营者，都持有从其职位本身所产生的力量，这是由外界所赋予的力量，叫做权利这种权利是传家的实力，故最好尽量不拔出来对此而言，权威却不一定是最高经营者或一般经营者所必备的因为权威是

32、由内自然产生的，是从实力与人格中渗透出来的我就希望这种权威能够被大大地发挥。劍術有活人剑與杀人剑之分。在企业的场合，我希望不要依靠权力的杀人剑而要依靠权威的的活人剑，使得组织生生不息。以小的权威而获得大的權力，则组织会衰微。以权威爲先锋，以權力爲后盾，则组织会強大茁壮。第39页，共47页，编辑于2022年，星期二十九沒有權限也能服务，才是難能可貴的中级幹部常常会説只有加重责任，而没有權限可是由我来説，他们对既有的權限也沒有完全使用，对于这种不完全使用權限的人，怎么还能追加權限呢？反而应该从用不完的人那里，把權限拿走才是。只大嚷權限委讓是值得考虑的。我们要追踪委讓的權限如何在使用。发现用不完的時

33、候，就要適时立刻予以挑战，直到看到全部使用为止。我认为应该更加注目这种權限的行使才对。在此我们可以进一步思考，就会發問沒有權限究竟能否工作？是沒有那一迴事的，服务的工作與權限的有無，並無連帶關係存在，在一切工作方式中，最纯粹最有贡献的是服务，服务对上下左右任何方嚮都可以发挥。尤其是主管对部属的服务，幕僚对直線单位的服务是很尊贵的。第40页，共47页，编辑于2022年，星期二二十要排除意见沟通的電離層，要反省自己就是犯人在意见沟通上很容易发生电离层，由上到下的意见沟通，会在途中被加油添醋而歪曲情报由下到上的意见沟通，则在途中会因抗拒的作祟，而使情报偏向平行间的意见沟通，则在途中会发生短路，而使情

34、报蒸发因为看不见又摸不到，所以很难抓住电离层的所在以前从事电离层排除运动时，曾经追踪调查电离层发生的时间和地点，但是由于各部门各工作场所而分歧不一，所以无法指出在什么地方不过，我们可以确知它常常在某中地方存在大家正在拼命搜查电离层中，才开始感觉到好象自己就是造成电离层的犯人，搜捕人犯的结果，竟抓到自己，我确认为这种自觉，不久就会使意见沟通，畅通无阻第41页，共47页，编辑于2022年，星期二二一不要开口就説總经理説各階層要咀嚼其真意后，才傳達给部属有一天风势很大，国王向大臣説要小心火燭大臣就依此逐层传达下去。当天晚上，竟因火災而把全城烧毁。这种話也许是説落语其实在企业内的意见沟通，也可发现同样

35、的事情。總经理説这種话会原原本本地傳達到各階層。意见沟通虽然在上级是抽象的或定性的，但在往下传达的过程中，应该在各階層予以咀嚼消化，使他成为具体化或定量化。各阶层千万不要把上级传来的情报囫囵吞枣，而要把他翻译成自己的语言，这样才是重要的。一般而言，最高经营者要决定目的（结果的提示），高階主管要擬定目标（达成目的的战略），中階主管要訂定方针（达成目标的方法），一般同仁则安排手續，依照上述形态逐层加以演变。如果沒有这种情报的加工的話，则意见的沟通终如对馬念佛一样，是毫无功效的。第42页，共47页，编辑于2022年，星期二二十一见面就要做意见沟通的工作，縱使在走廊行走中也可以做一張书面程度的联络大家

36、都知道意见沟通是很重要的事，实际上，卻很难做好。为什么呢？因为人都有阻碍意见溝通的潜在意識存在。如總有人会传达吧的依赖心。等到有相当程度的结果才传达就好吧的怠慢心。像这种程度的事情，上级不知道也可以吧的老婆心。把壞的情报传达到上级，会对不起有关人员的袒护心。我自己知道就好了的优越感。我们应该知道，如果不征服这些心理的话，縱使建立了意见溝通的制度，也将是缺乏灵魂的。我认为意见溝通的真諦，就是在任何时间，任何地点都要做詳盡的連絡。因此要劝导大家多做走廊上的意见夠沟通并且要面对面地做。若用文书或电话是不能把握对方的真意或意思的微妙差异的。我主张衹要是重要的事情，不远千里也要飛来，这就是因为要確認其眼

37、光到底有多亮。第43页，共47页，编辑于2022年，星期二二三要使意见沟通紧密到部属所得的情报與主管所有的情报完全相等有人认为从情报的多少，可以决定地位的高低。又説在金字塔顶端的人，必须要有大量的情报。而在底邊的人，衹要有小量的情报即可。这是説如果组织是正三角形的話，则情报的分布应该是逆三角形的意思，到目前为止的管理形态，可説確是如此。如果僅用命令或指示就可以进行工作的話，这样就可以了。可是，在每个人都能树立主體性的目标，有權做自主性的行动，可自由发挥创意的体制下，对于情报的做法，也应该要改变。就上级主管的立场而言，既然已授权，就不应该在中途插嘴或插手，主管能够給予者，就只有情报而已，主管应该

38、給予比以往更多的重要情报，而使主管所持有的情报量，與部属的情报量完全相等。意见溝通的理想是希望各阶层的情报都能等量化。这种气氛是很重要的。第44页，共47页，编辑于2022年，星期二四十用人不是系列的，二十平行的常言在日本企业里，人是纵列的连接而从事工作的，对于一连串系统的工作也予以横割，而把澄清的良好部分由上级主管取得，沉澱的不重要部分就划归下属人员。这些多依幹部大学毕业高中毕业女子的损顺序排列。在这種情况下，年轻同仁的士氣不会高昂是当然的。从我们同仁的意见调查，也證實了这一点。他们申诉的不满，不是薪資，工作时间或福利设施，却是工作的指派方法。工作应该要纵割，使得一个人能够从头到尾从事一贯的

39、有系统的工作，在这有系统的工作中，计划、实行、检讨三者循环不已。在一个工作场所中，大中小的圓圈互相契合而循环不已。要把工作縱割，当然就要把人排成一个横排。这种体制，才能使人们感覺工作有价值，而成为自主行动的基础。第45页，共47页，编辑于2022年，星期二四一不是因为有能力才给他地位，而是给他地位后让他发挥能力任用人员之際，我们常常会想他已经具备了能力，所以可以逐渐给他地位了。可是仔细地想，所谓人有能力，是指他对过去，现在的地位有能力，但不能保证他对予将来的地位也会照样適用。对于上面的地位，新的地位的能力，必须实际上给地位，让他做做看才能证明，譬如我们认为这个人的能力有八十分，而地位要求的能力爲一百分，则可经由勇敢地任用他，而将他的能力提高到一百分，人们因地位的赋予，会产生惊人的力量，我认为我们应该认真地考虑，对于年轻的人要早一点给他地位。第46页，共47页，编辑于2022年，星期二 以下部分資料欠缺,未錄入完成 大家可以參考目錄部分第47页，共47页，编辑于2022年，星期二