2023年EPC 国际工程项目合同风险管理.docx

《2023年EPC 国际工程项目合同风险管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年EPC 国际工程项目合同风险管理.docx（125页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2023年EPC 国际工程项目合同风险管理 第一篇：EPC 国际工程项目合同风险管理 EPC国际工程项目合同培训总结 随着国际工程形势的进展以及我国工程承包企业迈入国际工程市场实施工程，熟识市场、了解惯例、总结阅历教训的需要，培育国际工程项目管理人才已是当今中国工程承包企业面临的重要课题。 一、内容及意义 国际工程市场是一个广袤的市场，与国内工程市场相比，国际工程市场具有明显的区分，这主要反映在工程计价方法不同、工程合同主体具有多国性、工程实施影响因素多风险大、技术规范标准庞杂、接受严格的签约合同条件和国际惯例国际公认的做法管理等。进入国际工程市场，仅仅依据国内建设工程阅历是不够的，必需熟识国

2、际工程市场惯例，探究与总结与国内工程市场不怜悯况下实施工程获得经营效益的做法。 二、要点 一EPC合同管理主要方面 1.项目设计管理 1国际上通常将设支配分三个阶段： 概念设计 CONCEPTUAL DESIGN；基本设计 ENGINEERING DESIGN；具体设计 DETAIL DESIGN。 2设计成果文件是选购、施工、试运的主要根据。 3EPC设计管理的关键点是：工程设计标准问题；设计各阶段接口责任；对承包商的设计审查。 4完善的业主设计限制程序如下，最好将下述规定纳入合同及设计管理协调文件的规定中： l n将承包商整个设计阶段的文件归类； l n规定哪些文件只是提交，供业主知情的；

3、 l n哪些文件需要业主审议，审议期限是什么； l n哪些文件需要业主批准，批准期限多久； l n设计文件审议与批复的最终循环次数要确定。 2.物资选购管理 管理的关键点：牢靠货源限制；制造过程监控；选购速度限制；用第三方检测。采在合同应特别留意对物资选购工作进行商定：选购的总体责任；供货商名单确定；选购程序确实定；甲供材料的规定。 3.项目施工管理 在EPC合同中，“施工的含义包括土建和机电安装工作。有的EPC合同若包括的安装工作比例很大，则有时被称为“EPCI，字母“I为英文的“INSTALLATION安装的缩写。关于“施工的规定，一般是分散在合同条件、业主的要求、技术规程等合同文件中。

4、承包商的施工总体责任包括： l 应按合同规定对工程进行正确放线Setting Out； l 承包商应供应足够的管理人员； l 承包商供应的施工人员必需具有适当的技能并具有良好的职业道德； l 承包商的全部施工设备，一旦运到现场即被认为是项目施工的与用设备。l 承包商应以一种职业化的方式文明施工。 二合同法律风险管理 1.合同文件组成及优先依次 A 合同协议书；B 合同与用条件；C 合同通用条件；D 双方签订的备忘录及会议纪要、澄清函等；E 业主招标文件和承包商投标文件、图纸、规范、工程量清单、业主要求、附件及附录；F 其他构成合同组成部分的文件。 合同适用法律 2.合同适用法律和主导语言 FI

5、DIC条款：1.4法律和语言：合同应运用条件中所述国家及其他司法管辖区的法律管辖。当合同任何部分的文本接受一种以上语言编写时，应以与用条件中指定的主导语言文本为准。通讯沟通应运用条件中指定的语言，如未指定，应运用合同及其大部分编写用的语言。 3.合同期间法律调整 FIDIC 条款 13.7因法律变更的调整，当基准日期后,工程所在国的法律有变更(包括运用新的法律,废除及修改现有法律),及对此类法律的司法及政府说明有变更,对承包商履行合同规定的义务产生影响时,合同价格应考虑由上述变更造成的任何费用增减,进行调整。 3.仲裁适用法律 l 国际工程合同适用国际仲裁作为最终争议解决方式； l 工程所在地

6、、仲裁地、其他可供执行财产所在地加入了承认及执行外国仲裁裁决的公约； l 在合同中，应当明确商定适用的国际仲裁规则； l 在合同中应当明确商定仲裁地。仲裁地宜选择业主及承包商所在国以外的国家及地区，但承包商应留意工程所在国适用法律是否具有限制当事人选择仲裁地的强制性规定； l 在合同中应当商定仲裁语言与合同主导语言一样； 4.保函适用法律 既然保函作为合同文件的一种延长，那么除非合同双方另有商定，保函的适用法律和司法管辖权应与合同文件保持一样。假如合同中明确规定及开具保函的银行在保函中声称该保函适用国际商会的“见索即付保函统一规则“统一规则，那么保函的索赔程序则应受上述规则的约束。 5.代理和

7、联合体适用法律 对于规模浩大、技术困难的工程项目，可由几家工程公司联合起来投标，这样可以发挥各公司的特长和优势、增大融资实力、分担风险联带责任，提高整体竞争实力，避开互相间过度竞争。工程所在国承包商参加JV，有利于竞标；也是 冲破地区、行业、国界封锁,拓展市场的有效手段。 联营体的缺点：内部职责、工作范围划分不清时，易产生冲突；出于各自利益的考虑，投标价格可能偏高；管理层次多，决策慢。 (三)争端解决与索赔 l 不怕争议，不怕仲裁，随时做好准备应对争议： l 回顾合同起草和项目历史背景，把握项目目的解决分歧 l 从技术局面升至战略局面，友好协商 l 非仲裁委员会的第三方协商 l 提交DAB /

8、 仲裁前友好解决 l 仲裁 四合同和商务管理人员具备的条件： l n全面的法律学问含属地化 l n全面的合同构架、合同关系实力 l n较好的外语表达和书写实力 l n基本的技术了解半个专家 l n较好的商务沟通和协调、发通、纠纷解 决技巧 其次篇：epc项目合同风险管理 最新范文 参考文献 专业论文 EPC项目合同风险管理 EPC项目合同风险管理 摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效限制EPC 合同管理的途径。 关键词：EPC项目 风险 管理对策 中图分类号： C93 文献标识码： A 1.EPC 合同内涵 EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行

9、的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计Engineering-选购 Procurement-施工Constructiong合同的英文缩写，是一种包括设计、设备选购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。 EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。 建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不行抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险如斗争、军事政变等；社会风

10、险如罢工，内乱等；经济风险如物价上涨，汇率波动等；法律风险如立法的变更；外界包括自然风险等，其余风险由承包商担当，另外，出现不行抗力风险时，业主一般负担承包商的干脆损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界包括自然风险，经济风险一般都要求承包商来担当，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。 同时，EPC 合同的管理方式与传统的接受询问工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的限制，一般不进行干预，赐予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监 最新范文 参考文献 专业论文 理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其确定工期和费用的权利，但往

11、往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出确定时，也不像要求询问工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏。 2.项目合同管理必需坚持的若干原则 2.1归口管理的原则 合同管理应实行经营部统一归口管理物资选购合同物资部归口管理，其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行状况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。 2.2主承办人负责

12、制的原则 由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。 2.3合同审核会签的原则 合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和选购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围依次审核。觉察错误、遗漏或不妥时，应在审核看法书中予以明确并提出修改看法，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权托付人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。 2.4合同备案的原则 主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。 2.5履约检查的原则 通过将履行状

13、况与合同商定相比较，找出两者之间的差距，以便刚好实行补救措施。 3.项目合同管理的主要对策和阅历 项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实 最新范文 参考文献 专业论文 际，并且高效和好用的，现归纳总结如下： 3.1建立项目合同实施的保证体系 首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最终还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应当以书面形式进行，或以书面

14、形式为最终根据。对在工程中合同双方的任何协商、看法、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。 3.2对分包商进行分类管理 根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、主动淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。 3.3实行项目合同全过程管理 签订项目合同前要根据需要提出合同选购支配和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，催促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。留意履约全过程的状况转变，特别要驾驭对自己不利的转变，刚好对项目合同进行修改、变

15、更、补充或中止和终止。 3.4严格进行项目合同交底 首先，应当由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊状况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本状况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最终，各部门将交底状况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行支配、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下 最新范文

16、参考文献 专业论文 发各执行人员，指导其活动。 3.5加强项目合同管理人才的培育，提高管理综合素养，充溢管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。 4项目合同管理常见的问题和建议 项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也简洁 让人忽视，列举如下： 4.1项目合同内容不够严谨 如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完好，有缺陷、有漏洞等，简洁发生岐义和误会，导致合同难以履行或引起争议。 最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。 应对建议：1尽量接受本公司的合同文本。这样

17、起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于爱惜公司利益。2可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的看法，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则确定不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。 4.2项目合同索赔意识有待进一步加强 由于管理粗放以及长期受支配经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，本钱意识有待提高。 应对建议：1加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣扬、培训和教化。2重点探讨国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员相识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。3实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续

18、改良，不留后患，寻求突破，争取多赢。 4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果 项目实践中，验收环节往往特殊薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往 往难以举证以致索赔无果。 应对建议：1应当组织验收人员对分包商履约状况进行验收，最新范文 参考文献 专业论文 以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者困难的工程，以及特殊设备应当邀请或托付国家认可的质量检测机构参加验收工作。2参与验收人员应当在验收报告上签字，并担当相应的责任。3验收要刚好，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求 5结语 总之，项目经营成败与合同及合同管理亲热相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的

19、需要，更是争取项目效益的最正确途径。 -最新范文 第三篇：国际工程项目总承包(EPC)管理手册和制度 EPC总承包项目管理手册和制度 编 写 组 O 0 6年9月 目 录 第1章总则1 11手册编制背景与目的1 12手册编制思想1 13手册编制原则2 14手册编制根据与主要参考文献2 15手册框架结构3 第2章工程总承包项目运作方式5 21工程建设项目的基本运作模式5 211传统模式5 212管理承包模式6 213施工管理模式7 214伙伴关系模式7 22工程总承包模式8 221工程总承包模式概述8 222工程总承包模式适用的条件8 223工程总承包模式的分类9 224工程总承包模式的特点10

20、 225工程总承包项目管理的要点11 23工程总承包的进展13 231工程总承包在国内外的进展13 232我国石油行业开展工程总承包的意义14第3章工程总承包企业管理16 31工程总承包企业管理概述16 311我国工程总承包企业进展的驱动因素16 312工程总承包企业特点16 313我国工程总承包企业核心业务的拓展18 32工程总承包企业的战略管理19 321工程总承包企业战略分析19 322工程总承包企业战略选择20 323工程总承包企业战略实施2l 33工程总承包企业的组织设计21 331工程总承包企业组织机构的选择原则21 332工程总承包企业典型的组织机构23 333工程总承包企业组织

21、设计的进展方向24 34工程总承包企业的人力资源管理25 341工程总承包企业的人力资源支配25 342工程总承包企业人力资源管理26 343工程总承包企业项目经理27 35工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管30 第4章工程总承包企业投标管理31 41工程总承包企业的投标决策31 411投标决策根据31 412投标决策过程32 42工程总承包企业的投标组织和职能划分33 421投标小组的组建33 422投标过程中各管理层面的职责分工33 43工程总承包项目投标报价程序34 431前期准备34 432编制投标文件36 433投标报价确实定与投标文件的递交40第5章工程总承包项目合同管理

22、41 51工程总承包项目合同管理概述41 511总则41 512合同管理的职责分工42 513合同谈判43 514合同文件的组成44 515合同评审44 52工程总承包项目合同的履行45 521总则45 522合同履行过程管理45 53工程总承包项目工程变更47 531工程变更的缘由48 532工程变更的程序48 54工程总承包项目违约、索赔及争议解决49 541违约的处理49 542索赔管理49 543争议解决5 1 55工程总承包项目收尾与合同终结52 551项目收尾52 552合同终结52第6章工程总承包项目组织策划55 61工程总承包项目组织机构55 611工程总承包项目组织机构设置原

23、则55 612工程总承包项目组织机构模式56 613集团公司总承包项目的组织机构设置58 62工程总承包项目中的各参与方关系64 621工程总承包项目各参与方64 622各参与方之间的关系70 623项目对外关系71 63工程总承包项目开工会72 64工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分72 641项目决策阶段72 642项目组织支配阶段73 643项目实施阶段73 644项目试运行及竣工验收阶段74第7章工程总承包项目设计管理75 71工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围75 711设计部的岗位设置75 712设计部的岗位职责范围76 72工程总承包项目设计协调管理80 721设计部与

24、限制部的协调81 722设计部与选购部的协调81 723设计部与施工部的协调82 724设计部与其他部门的协调82 73工程总承包项目设计管理程序83 731设计策划83 732设计输入84 733设计过程限制86 734设计输出90第8章工程总承包项目选购管理91 81工程总承包项目选购部的岗位设置与职责范围91 811选购部的岗位设置91 812选购部的岗位职责范围91 82工程总承包项目选购协调管理95 821选购部与限制部的协调95 822选购部与设计部的协调96 823选购部与施工部的协调96 82 4选购部与其他部门的协调97 83工程总承包项目选购管理程序98 831选购的基本程

25、序98 832选购支配98 833采买99 834催交101 835检验102 836运输103 837中转与交付104 838剩余物资的处理105 84甲方供材105 第9章512程总承包项目施工管理107 91工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围107 911施工部的岗位设置107 912施工部的岗位职责范围107 92工程总承包项目施工协调管理111 921施工部与限制部的协调111 922施工部与设计部的协调111 923施工部与选购部的协调11l 924施工部与其他部门的协调11l 93工程总承包项目施工管理内容112 931各阶段施工管理任务112 932施工支配114 933

26、现场施工开工前的准备1 15 934施工现场管理117第1 0章工程总承包项目试运行与竣工验收管理121 101工程总承包项目试运行121 1011工程总承包项目试运行概述121 1012试运行部的岗位设置与职责范围121 1013试运行支配124 1014试运行方案124 1015试运行培训服务125 1016试运行准备工作126 1017试运行127 102工程总承包项目竣工验收130 1021工程总承包项目竣工验收概述130 1022初步验收13 1 1023竣工验收131 1024竣工资料133 1025竣工验收文件135 1026质量保修期136第1 1章工程总承包项目进度管理137

27、 111工程总承包项目进度管理概述137 1111进度管理的目的和主要任务137 111-2进度管理的工作程序137 111-3进度管理的职责分工138 112工程总承包项目进度支配的编制140 l 121工作分解结构140 l 122项目进度支配分级144 1123项目进度支配分类编制145 113工程总承包项目进度支配的实施与限制147 1131进度支配的实施147 1 132进度支配的限制-147 1 133进度报告150 11-4工程总承包项目进度支配管理技术152 1141横道图技术152 1142网络技术152 l 143计算机帮助技术1 52第1 2章工程总承包项目费用管理-15

28、4 121工程总承包项目费用管理概述154 1211费用管理的目的和主要任务154 1212费用管理工作流程155 1213费用管理的职责分工156 122工程总承包项目费用支配的编制157 1221费用估算157 1222费用预算159 1223费用支配的分级管理159 123工程总承包项目费用限制161 1231各阶段的费用限制161 1232工程变更的费用限制163 1233费用偏差分析技术164 1234费用报告166 124工程总承包项目费用结算与竣工决算167 1241费用结算167 1242竣工决算169第1 3章工程总承包项目质量管理171 131工程总承包项目质量管理概述17

29、1 1311质量管理的目的和主要任务171 1312质量管理的职责分工171 132工程总承包项目质量管理体系173 1321质量管理体系的总体要求173 1322质量管理体系的文件要求174 1323质量管理体系建立程序175 133工程总承包项目资源管理177 1331人员的管理177 1332设备材料的管理177 1333施工方法与施工工艺的管理178 1334机械设备以及基础设施的管理178 1335环境因素的管理179 134工程总承包项目质量限制179 1341质量支配179 1342过程质量限制1 80 1343测量、分析和改良183第14章工程总承包项目HSE管理188 141工程总承包项目HSE管理概述188 1411 HSE管理的目的和主要任务188 1412 HSE管理职责分工188 142工程总承包项目HSE管理体系194 1421 HSE管理体系概述