2023年(全面预算管理)案例分析（大全五篇）.docx

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1、2023年(全面预算管理)案例分析（大全五篇） 第一篇：(全面预算管理)案例分析 企业内部限制全面预算管理案例分析 以沃尔玛百货为例 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部限制体系干脆确定了企业能否在将来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部限制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部限制的有效措施。本文基于企业内部限制课程的学习，尤其是管理限制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部限制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 For modern enterprises, whether a so

2、und and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The bu

3、dget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the

4、company internal control management, in order to better combine theory and practice 企业内部限制，全面预算管理，沃尔玛百货 internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部限制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程限制体系、描述关键限制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、限制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部限制的五大要素，既互相独立又互相联系，形成一个有机统一体，并对

5、不断转变的经济社会环境自动调整，自动反映。1 企业内部限制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是支配、协调、限制、激励作用的总合机制，为企业管理供应了有效的参考，2具体而言，内部限制和预算管理的目标一样、作用互相、效应协同；与此同时，预算管理在管理限制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和供应限制评价基础。3 我国企业内部限制应用指引第15号全面预算指出，企业实行全面预算管理，12参考文献 参考文献 3参考文献 应当留意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标不合理，编制不科学，可

6、能导致企业资源奢侈或进展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算限制的条件 预算限制对于企业限制目标的实现具有重要作用，一个简洁到达的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以到达的目标又会挫伤员工的主动性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有确定局限性。为了有效做到预算限制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈刚好，同时主动协作会计制度。20世纪90年头以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的互相平衡的绩效考核指标体系，从财务、客

7、户、内部业务流程、学习与成长四个不同角度，衡量企业的业绩，以关心企业解决两大关键问题：绩效评价和战略实施的出现，出现了强调企业战略目标和非财务绩效的战略预算管理模式。 5二、预算目标确实定 企业应当明确预算目标的编制根据、编制程序、编制方法，确保预算目标根据合理、程序正值、方法科学。具体而言，是以下五点： (一)应当在预算年度起从前完本钱年度全面预算草案的编制工作；(二)企业根据进展战略和经营支配，综合考虑，编制年度预算；(三)企业在固定预算基础上，弹性、合理编制预算；6 (四)企业董事会在审核时，着重关注其科学性和可行性，确保预算与实际相协调；(五)企业应依据相关法规和规章制度进行批准，再以

8、文件形式下发。 三、预算目标的执行 良好的预算执行能够培育员工挖掘问题解决问题的本事，让员工从基层中积累实际阅历，并熟识工作环境和公司的经营作风；也可以磨炼员工心志，使他们做到公司的成长之路。总而言之，加强预算目标的执行，可以使员工主动主动觉察公司所隐藏的不合理之处，并不遗余力的改造、消退，从而奠定企业成长的坚实基础，是企业的进展受益匪浅。为此要从以下几个方面考虑： (一)企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行状况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格执行预算； (二)企业应当根据全面管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行

9、和限制；7 45参考文献 参考文献 6参考文献 7参考文献(三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当亲热跟踪其实施进度和完成状况，实行严格监控； (四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行状况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行状况，探讨、解决预算执行中存在的问题，提出改良措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部限制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司Wal-Mart简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它

10、不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最精彩、客户最满足、价格最廉价。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：敬重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部限制，则具体有以下几个各方面的内容： (一)企业文化理念：在沃尔玛，员工被定义为“生意合作伙伴，总公司授予基层员工较大的权力以便他们更好的服务顾客。主子翁精神表达了个人对公司理念的认同和对企业文化的接受。不仅如此，从员工的行为中还可以看出来权力的下放代表着员工的责任，对员工的信任，员工履行自己的责任并不会受到来自管理层的干预。 (二)人力资源“合

11、伙制：内部限制不仅要靠人去设计，更重要的是要靠人去执行。因此不得不说人力资源是企业内部限制的命门。公司管理层还要求每位员工都要驾驭多项技能，做到“一转多强。同时，利润支配机制保证每个在公司工作1年以上及每年至少工作1 000个小时的员工，都有资格共享公司利润。 (三)本钱事先战略：沃尔玛公司的经营方略是任何商品在随便地区常期均能以同类产品最低价格进行销售，为了做到这点，沃尔玛在选购、存货、销售、运输等多个环节主动实行各种措施以求流通本钱降至行业最低，努力把商品价格保持在市场价格线下。9公司强调每奢侈一美元就等于从顾客的口袋里拿走了一美元。所以公司从小处着手，使公司人人都努力节省。 (四)胜利来

12、自沟通：公司总裁萨姆沃尔顿认为让员工了解公司业务的进展状况，与员工共享企业信息，是让员工最大限度地干好本职工作的重要方式，也是与上下级沟通、联络感情的核心内容。“HEATKTEHigh Expectations Are The Key To Everything的缩略语，就是说高期望是全部事物胜利的关键。10沃尔玛将HEATKTE理念灌输给公司全体职员，上至高级管理者，下至基层员工。真正到达了“心往一处想、劲往一处使的效果。 虽然沃尔玛公司的内部环境限制谈不上完备，但是相比于其他的零售业企业来说，沃 89参考文献 参考文献 10参考文献 尔玛公司还是具有确定的竞争优势的。沃尔玛以实力为标准对员

13、工进行评价和相关的薪水及职位调整，激发了员工的工作主动性，使企业吸引到高素养的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营本钱，而其合理的责任支配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速进展。这样的做法值得引起很多企业深思。 .全面提升企业经营管理水平的重要举措企业内部限制配套指引解读 刘玉廷 会计探讨 2023 .浅谈海外企业本钱限制 庄仕进 中国外资 2023 .浅析全面预算限制 姜雪梅 经济技术协作信息 2023 .浅议如何规范区县级政府选购内控管理 王东普 中国政府选购 20

14、23 .沟通企业管理胜利之道 技术与市场：园林工程 2023 .施工企业实施全面预算管理的探讨与探究 王占学 商业会计 2023 .我国企业集团战略限制系统探讨 蔡永记 硕博学位论文 2023 .企业内部限制评价探讨 康华 财经界 2023 .基于全面预算管理的企业内部限制探讨杨富广 企业改革与管理 2023 .基于全面预算管理的企业内部限制探讨陈留平会计之友 2023 其次篇：全面预算案例 全面预算183 实达公司根据市场意料并结合企业生产实力确定的明年第一季度到第四季度意料销售量分别为100件、150件、200件、180件，单价为200元。应收账款期初数为6 200元，每季度销售收入中，本

15、季度收到60%现金，另外的40%现金要到下季度才能收到。 要求：(1)编制公司销售预算。 (2)假定实达公司按10%支配期末存货量，年初有存货10件，年末留存20件。要求编制公司生产预算。 (3)假设实达公司材料期初库存量为300千克，期末库存量为400千克，按下一季度的生产量的20%支配期末库存量。单位产品材料用量为10千克，支配单价为5元，期初应付购料款为2 350元。、根据阅历数据，公司材料选购的货款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。请编制公司干脆材料预算。 (4)假定实达公司在支配期间所需干脆人工只有一个工种，单位产品的工时定额为10工时，单位工时的工资率为2元，请据此编制干

16、脆人工预算。 (5)为了计算便利，变动制造费用中的间接人工、间接材料、修理费和水电费的标准本钱分别为1元、1元、2元、1元，其费用根据意料的生产量与标准本钱的乘积可得。意料第一至四季度的修理费分别为1 000元、l140元、900元、900元，折旧费均为l 000元，管理人员工资均为300元，保险费分别为75元、85元、110元、190元。请编制制造费用预算。 (6)已知干脆材料、干脆人工、变动制造费用和固定制造费用的投入量分别为10千克、10工时、10工时、l0工时。请编制产品本钱预算。 (7)已知发生的销售人员工资、广告费、包装和运输费、保管费分别为2 000元、5 500元、3 000元

17、、2 700元；管理人员工资、福利费、保险费、办公费分别为4 000元、800元、600元、1 400元。请编制销售及管理费用预算。 (8)已知第一季度的期初现金余额为8 000元；第一至四季度的所得税均为4 000元；其次季度购置设备支出10 000元：其次季度和第四季度均支付现金股利8 000元。实达公司每季度 需要保存的现金余额为6 000元，缺乏此数需要向银行借款，而且借款额需是1 000的整数倍，借款一般在每期期初借入，每期期末归还请编制现金预算。 (9)编制意料利润表 (10)已知土地的年初数为15 0000元、长期借款的年初数为9000元，股本的年初数为20000元、房屋的年初数

18、为20 000元、未支配利润的年初数为16250元，请编制资产负债表。 表7-1 销售预算 金额单位：元 季度 一 二 三 四 全年 意料销售量件 意料单价 意料销售额 意料现金收入计算表 收到上季应收销货款 收到本季销货款 现金收入合计 表7-2 生产预算 季度 一 二 三 四 全年 意料销售量件 加：意料期末存货量 减：意料期初存货量 意料生产量 表7-3 材料选购预算 季度 一 二 三 四 全年 意料生产量件 单位产品材料消耗定额千克 意料生产需要量千克 加：意料期末库存量 减：意料期初库存量 意料材料选购量 材料单位本钱 意料材料选购额 意料现金支出计算表 应付上季赊购款 应付本季现购

19、款 现金支出合计 表7-4 干脆人工预算 季度 一 二 三 四 全年 意料生产量件 单位产品工时 干脆人工工时 单位工时工资率元/小时 意料干脆人工本钱总额元 表7-5 制造费用意料现金支出计算表 季度 一 二 三 四 全年 意料生产量件 变动制造费用 固定制造费用 减：折旧费 现金支出费用 制造费用现金支出合计 表7-6 产品单位本钱及期末存货预算表 项目 价格标准 用量定额 合计金额 干脆材料 干脆人工 制造费用 产品单位本钱 产品期末存货量件 产品期末存货本钱 表7-7 销售及管理费用预算 季度 一 二 三 四 全年 意料销售量 变动销售及管理费用支配率 变动销售及管理费用现金支出 固定

20、销售及管理费用现金支出 现金支出总额 表7-8 现金预算 季度 一 二 三 四 全年 期初现金余额 加：销货现金收入见表7-1 可动用现金合计 减：现金支出 干脆材料见表7-3 干脆人工见表8-4 制造费用见表7-5 销售及管理费用见表7-7 购置设备 支付所得税 现金支出合计 现金节余或缺乏 筹措资金 向银行借款 归还借款 支付利息 期末现金余额 表7-9 意料利润表 项目 金额 销售收入见表7-1 减：销售本钱见表7-6 销售毛利 减：销售及管理费用见表7-7 减：利息费用见表7-8 税前利润 所得税见表7-8 净利润 表7-10 意料资产负债表 资产 期初数 期末数 负债和全部者权益 期

21、初数 期末数 流淌资产 流淌负债 货币资金见表7-8 应付账款 应收账款见表7-1 长期负债 原材料存货见表7-3 负债合计 产成品存货见表7-6 全部者权益 合计 实收资本 固定资产 盈余公积 土地 全部者权益合计 房屋及设备见表7-8 减：折旧见表7-5 合计 资产合计 负债及全部者权益合计 第三篇：写字楼物业全面预算管理案例 写字楼物业全面预算管理案例 高地物业管理有限公司是复地集团旗下专业从事房地产综合服务之全资机构高地资产之核心成员企业。2023年底，高地物业接管了写字楼A项目，总建筑面积15.35万平方米，2023实行全面预算管理。 举措一，收入来源与预算管控 由于A的收入来源是以

22、元/月为基数的标准，根据市物价局核定的政府指导价，物业费收费标准最高为22元/平方米/月，最低收费标准16元/平方米/月，在收入预算时，就要求财务人员精打细算，收集具体的物业管理基础资料，在允许的空置率水平下，依据建筑面积和规定的收费标准，预算主营业务收入。 虽然物业服务收费标准是按物业服务合同的商定确定，但业主入住是一个慢慢的过程，由于受入住率的影响，并非每一个物业管理区域的主营收入都能够全部收回，这就会出现物业服务费缺乏的现象，在不增加业主和运用人的经济负担的状况下，A项目根据所管物业状况和物业区域的特点，开展多种经营，如对空置物业开展租赁服务，收取代租服务手续费收入，供应有偿特约短驳费服

23、务，多方位、多渠道创建经济效益。 举措二，本钱费用与预算管控 收入来源的基本确定是物业服务企业的显著特征，它不受季节的影响，也无淡旺季之分，本钱和费用的管理及限制成为物业服务企业财务管理的核心内容： 1.写字楼物业管理本钱构成。大致可划分为四大部分：人力本钱，占总本钱的40%左右；公共能源，占总本钱的30%左右；营运本钱，占总本钱的20%左右；管理费用，占总本钱的10%左右。其中，人力本钱和公共能源本钱占写字楼企业本钱的70%左右，成为写字楼物业管理本钱限制的重点。 2.写字楼本钱限制方法。首先，建立本钱预算和定额限制体系。本钱限制指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与。其次，对高达70%的公

24、共能源和人力本钱进行重点限制。例如，A项目能源限制小组2023能耗预算312.4万元，占总本钱的32.56；2023薪酬预算287.37万元，占总本钱的29.95。 3.能源本钱的限制具体措施。 在满意顾客对能源需求照明和设备设施的需要的同时，限制能源本钱。能源本钱限制的具体措施有：普遍计量、管理无空白点、电价核算精确，平衡点运行。 首先，做到普遍计量。安装电表的总表扣除公共设备设施运行费用；协作国家或地区的电力实惠政策，安装相应的电表可节省能源费；除了设备设施的总表外，为大型的设备设施安装专项计量电表；为了分析、限制公共照明用电，以每层楼为单位安装电表；为物业管理自用房安装电表。普遍计量是能

25、源本钱限制的前提和基础。 其次，管理无空白点。有相应的能源运用规定，派专人负责开关和限制运行时间。杜绝一切可能的无管理现象，如大楼外射灯、夜班时间因责任不明确或支配不当而无人关闭用电系统等。通过能源小组定期对写字楼进行全面的巡查，杜绝能源管理空白点。 再次，电价核算精确。依据当地供电费计价标准核算电费。商务楼的框架结构确定了房间可随便割断，所以，供电部门不行能实施户表工程。为了降低物业服务企业本钱，从总表到每位顾客办公间的线路损耗就只能通过顾客平摊的方式弥补。所以，向顾客收取的电费单价应考虑上述两个因素，由财务人员核算出一个相对固定的单价数额。 最终，平衡点运行。不仅有设备的运作规程，还制定了

26、设备的能源限制操作规程；在照明管理上，除了正式的规定，还划分不同责任区域，要求员工根据实际状况自行调整操作规定。 4.人力本钱的限制具体措施。A项目的人力本钱核算以弹性服务实力的规划和实施为主。 弹性服务实力从两个方面实现。培育一专多能的高素养的员工；在满意需求的状况下，打破人员支配刚性化，根据服务需要刚好调整服务实力。根据服务需求，实行定岗定员和综合值班结合的人员排班方式，允许主动缺员，设值班经理，科学合理地支配服务运作时间和在岗人员。 在岗位支配上从两方面着手。从时间上分析写字楼服务的需求高峰期和低谷期，重点支配服务实力，而不是平均支配服务实力；从空间上落实服务责任，在不同时段，实行定岗定

27、员和值班结合的排班方式。如在服务高峰期配以定岗定员的较高的服务实力；在低谷期节假日等以值班方式供应服务；以处理意外事务的应急实力为标准来满意较低服务要求；值班小组人员少，以团队方式互相协作，小组内员工一专多能共同完成值班任务。 5.日常耗材限制的具体措施。日常耗材是物业服务企业的一项重要费用支出，管好专业耗材是物业服务企业本钱限制的重要环节。 预算时公司从多方面考虑，根据物业区域的设施设备、房屋及附属物的具体状况进行物料耗材的预算。公司对物品的选购实行年初预算总额，日常管理过程中放权和收权相结合的管理模式，通过建立健全物品管理的内部限制制度,在物品选购、领用、储存管理上建立规范的操作程序,堵住

28、漏洞，降低本钱。 1材料选购环节。 在材料选购过程中，货比三家，利用集团优势确立选购平台，分为由公司统购的物品和由项目自行选购的非统购物品两种方式对大宗、常用、易损物品由公司统一在合格供方平台上选购，项目根据年初预算的需求，依据月度支配申请，对单位价值较低，特殊用物品由各管理处自行采买。公司统一跟合格供方进行按月结账。 2材料领用环节。 在入库环节我们接受选购回来干脆运至项目。在项目设立仓库，既削减了耗材的二次搬运，降低了运输费用和人工本钱。又可以利用用友软件的强大功能，便于盘点。 3材料储存管理环节。 根据材料性质，合理码放，分类保管，材料标记明显，便于材料发放，提高仓库的利用率。对材料仓库

29、进行定期和不定期的检查，防止材料毁损、变质；制订耗材所必需的经济合理的储备量，防止超储积压，削减资金占用。 4建立工具、办公用品等台账制度。 工具、办公用品等按运用人建立台账及工护具领用手册，注明领用日期、品名、数量、价格。自然损耗应以旧换新，人为损耗照价赔偿。自然损耗率过高，应追究责任。 2023年A项目预算管控成果 2023年在收入没有完成预算的状况下，由于细化了内部管理，向管理要效益，搞好本钱限制工作，取得了较好的经济效果。A项目经过预算管控，人力本钱节省了51.28万元、占预算的82.15、占总本钱的31；能耗节省108.16万元、占预算的65.38、占总本钱的26.88；修理保养费由

30、于是在保修期，争取到了供方的免费保修，节省18.13万元、占总预算的42.99、管理费用不到总本钱的3，远远低于行业平均水平，较好的完成了各项经济指标。 第四篇：企业集团全面预算管理案例探讨 企业集团全面预算管理案例探讨 预算管理模式随着经济的进展和企业经营管理需求的转变也在不断进展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探究如何有效地运用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。 全面预算管理 上汽集团 应用和分析 一、引言 “创新驱动、转型进展是将来经济进展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张

31、向内涵式进展转变，不断突破经济进展的外部约束条件，走出一条可持续进展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必需思索解决的问题。为实现进展方式的转变，到达进一步激发企业进展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改良和不断提升应视作为企业财务工作的重点。 二、全面预算管理进展、内涵及其意义 一预算管理进展 预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20世纪初，随着美国经济的不断进展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩

32、、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行意料，支配内部生产实力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的支配、协调和限制等活动。杜邦化学公司DuPont和通用汽车公司GeneralMotors领先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。 随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂;另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些转变对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和进展。 在此环境下，预算管理起先逐步提倡参与性的管理，预

33、算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的相识，可以到达企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的根据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。 由此起先，预算管理起先奠定了其在企业内部限制的核心地位，成为“能将组织全部关键问题融合于一个体系中的管理限制方法之一。预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步进展为全面预算管理。 二预算管理内涵 全

34、面预算是指企业在确定时期内一般为一年或一个既定的期间经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算支配。以实现企业的目标利润为目的，以销售意料为起点，进而对生产、本钱及现金收支等进行意料，反映企业在将来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其支配、协调、限制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、限制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不行;全面预算管理的推动是螺旋上升的过程，需要根据实际状况不断积累阅历逐

35、步提高。 三预算管理意义 1有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业战略在任何一个现代企业中都应当居于核心地位，其他的管理系统都要听从和支持企业战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目标为基础。通过预算或中长期滚动支配，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。预算的支配具有短期性，将其与企业长期的进展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推动战略目标的落实。 2有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应当是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式;整体的预算目标应

36、当分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后限制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理实力也能逐步得到提升;而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。 3有利于提高企业市场竞争实力。企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个困难的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。通过对企业资源的有效配置和运用，提高资本和资产的运用效率，不断降低产品本钱，实现可持续的内涵式进展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。 三、全面预算管理在上汽集团的应用

37、 一案例简述 上海汽车集团股份有限公司简称“上汽集团作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进阅历，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集团慢慢将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。 1上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团多年预算管理阅历基础上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部限

38、制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了主动的作用。 2上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完好的闭环管理系统。对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。 3上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起运用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透

39、到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。 二上汽集团全面预算管理实践 1建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，特别重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。因此，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等;并主动将其用于实际经营管理中。 集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结阅历，并结合集团自身的实际状况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断

40、扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。 2全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺当开展的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、意料执行、与预算限制和监督等各项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。预算目标经过多次“由上而下、由下而上

41、的充分沟通和探讨，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行状况作为主要评价根据。这些都充分表达了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。 3全面预算管理重点突出“全面。“人人成为经营者管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动了宽阔员工的创建性和主动性。“经营者管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体

42、管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理理念相通。 上汽集团下属A公司是“经营者管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体，构成企业内部的“经营者;在此基础上，变更企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种变更，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的实力和素养得到了提高。而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体内的员工从经营者的

43、角度，根据本钱效益原则，合理利用和管理资源，削减资源的奢侈，降低本钱。“经营者管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。 4做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动意料分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深化挖掘造成偏差的经营实质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会;然后刚好把这些信息供应给管理层，为管理层作出精确的决策供应支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完成状况的同时，还要关注业务的完成状况如销售订单的获得状况;生产运营的效率状况如单台产品的制造费用，并通过与先进企业的对比，找寻差距并主动改良。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的限制，而且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和深化的分析，才能对企业经营状况和将来进展趋势有精确的推断和意料。 5将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋激烈，企业生产经营规