有机溶剂电解液公司绩效管理分析_范文.docx
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1、泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析有机溶剂电解液公司有机溶剂电解液公司绩效管理分析绩效管理分析目录目录第一章第一章 项目简介项目简介.3一、项目单位.3二、项目建设地点.3三、建设规模.3四、项目建设进度.3五、项目提出的理由.3六、建设投资估算.4七、项目主要技术经济指标.5第二章第二章 绩效管理分析绩效管理分析.7一、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求.7二、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别.9三、全面薪酬战略.13四、全面报酬战略.23五、薪酬战略的制定.33六、影响薪酬战略决策的因素.35七、绩效评价的原则.43八、绩效评价的过程.46九、工作业绩评价.48泓域/有机溶剂电解
2、液公司绩效管理分析十、工作能力评价.49十一、薪酬结构设计的步骤.50十二、薪酬结构设计的原则.52十三、薪酬结构策略.54十四、影响薪酬结构的因素.56第三章第三章 公司概况公司概况.62一、公司基本信息.62二、公司主要财务数据.62第四章第四章 SWOT 分析分析.64一、优势分析(S).64二、劣势分析(W).66三、机会分析(O).66四、威胁分析(T).67第五章第五章 人力资源配置分析人力资源配置分析.71一、人力资源配置.71二、员工技能培训.71第六章第六章 风险防范风险防范.74一、项目风险分析.74二、项目风险对策.76泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析第一章第一章 项
3、目简介项目简介一、项目单位项目单位项目单位:xx 有限公司二、项目建设地点项目建设地点本期项目选址位于 xx(待定),占地面积约 32.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、建设规模建设规模该项目总占地面积 21333.00(折合约 32.00 亩),预计场区规划总建筑面积 44299.85。其中:主体工程 27760.64,仓储工程9121.36,行政办公及生活服务设施 4876.13,公共工程 2541.72。四、项目建设进度项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx 有限公司将项目工程的建设周期确定为 2
4、4 个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、项目提出的理由项目提出的理由泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析在新能源电池材料领域,重点发展磷酸铁锂、磷酸锰锂、磷酸锰铁锂、三元(镍钴锰)等正极材料,加快推动石墨、氧化亚硅等负极材料布局,同步提升电解液、隔膜、铜箔、铝箔等电池材料生产能力。加快培育发展电芯、动力电池、储能电池等电池产品。(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台
5、了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。六、建设投资估算建设投资估算(一)项目总投资构成分析(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 17307.37 万元,其中:建设投资 13163.77万元,占项目总投资的 76.06%;建设期利息 315.48 万元,占项目总投资的 1.82%;流动资金 3828.12 万元,占项目总投资的 22.12%。(二)建设投资构成(二)建设投
6、资构成泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析本期项目建设投资 13163.77 万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用 11600.25 万元,工程建设其他费用1205.77 万元,预备费 357.75 万元。七、项目主要技术经济指标项目主要技术经济指标(一)财务效益分析(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 33400.00 万元,综合总成本费用 26338.65 万元,纳税总额 3314.92 万元,净利润5168.07 万元,财务内部收益率 22.82%,财务净现值 7454.63 万元,全部投资回收期 5.80 年。(二)主要数据及技术指标表(二
7、)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积21333.00约 32.00 亩1.1总建筑面积44299.85容积率 2.081.2基底面积13866.45建筑系数 65.00%1.3投资强度万元/亩404.192总投资万元17307.372.1建设投资万元13163.772.1.1工程费用万元11600.252.1.2工程建设其他费用万元1205.772.1.3预备费万元357.75泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析2.2建设期利息万元315.482.3流动资金万元3828.123资金筹措万元17307.373.1自筹资金万元
8、10869.133.2银行贷款万元6438.244营业收入万元33400.00正常运营年份5总成本费用万元26338.656利润总额万元6890.767净利润万元5168.078所得税万元1722.699增值税万元1421.6410税金及附加万元170.5911纳税总额万元3314.9212工业增加值万元10927.3913盈亏平衡点万元12564.98产值14回收期年5.80含建设期 24 个月15财务内部收益率22.82%所得税后16财务净现值万元7454.63所得税后泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析第二章第二章 绩效管理分析绩效管理分析一、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略
9、性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比,战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言,他们应当达到以下几点:(1)薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略,是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时,它就能有效地实现对员工的激励,增强员工对组织目标的承诺和认同感,促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。(2)确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了,向员工传递
10、非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分,只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度,而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上,因地制宜、实事求是地思考并泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析创新出适合本企业的薪酬模式,然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式,这种做法才是最有效、最实用的。(3)降低事务性活动在薪酬管理中的比重,实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中,人们往往把 2/3以上的时间精
11、力消耗在一些常规性管理活动上,比如更新职位说明书,分析劳动力市场供求状况,分发、填写、汇总绩效评价表格,收集、分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重,将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化,是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中,借助薪酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模
12、型,对不同员工和职位进行薪酬比较,从而协助管理者做出最优的薪酬决策。(4)积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中,企业人力资源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析组织内外部环境和经营策略发生的变化,不了解企业经营和业务流程,因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议,结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。二、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的形成和发展与时代的特征密切相关,我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段:经验管理阶段,科学管理阶段和现代管理阶段
13、;而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展,主要指 20 世纪 90 年代以后,新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都有着比较明显的差异,战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础,而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段,薪酬仍表现为直接的货币薪酬,但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从 20 世纪初到 20 世纪 40 年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬,只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计划和有保障的工资,员工的经济保障程度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时期,科学管
14、理之父泰勒提出了差别计件工资制度,提出把钱付给人而不是职位,薪酬与个人绩效紧密结合。1938 年,约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划,该泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体,寻求节省劳动成本的方法和手段,认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬,认为工人分享的是节省的成本,而不是增加的利润。在现代管理阶段,薪酬总额中福利所占比例越来越高,不仅考虑人们的货币需求,也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是 20 世纪 50年代到 20 世纪 80 年代。这一时期,科学技术和工业生产迅猛发展,复杂产品和大型工程相继出现,企业规模不断扩
15、大,市场竞争日趋剧烈,工会势力在美国等西方发达国家迅速增长,工会在工资决定中的作用越来越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划,并且将资历作为决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据,强化了福利在总薪酬中的地位。到了新经济初期阶段,即 20 世纪 90 年代以来,伴随着战略性人力资源的提出,越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了人力资源管理的局限,直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系,让企业的经营变得更有效。这一时期,企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理,并将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域,使员工的报酬不仅包括薪资和福利,也涉
16、及发展机会、工作认可、工作环境等。1、薪酬管理的目的不同泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析在经验管理阶段,薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为,最饥饿的工人就是最好的工人。于是他们就尽可能地降低工人的工资,让工资稳定在最低水平上,只够维持生计,从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶段,薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时的泰罗主张采用的刺激性工资计划,取得了生产率在 200%甚至更高范围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法,从而使它们比外国公司处于相对优势的地位,至少在其后的 50 年里,美国制造业的效率一直
17、令世界瞩目。在现代管理阶段,薪酬管理的重点是设计薪酬的激励机制,来吸引、培养、激励和储备人才,建立人力资源优势,从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位,保证企业的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企业之间的谈判,已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战略性薪酬管理阶段,薪酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配的薪酬战略,保证组织的战略重点以及组织的变革,推进企业组织目标的实现2、薪酬功能的侧重点不同人们获得的报酬越多,工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿,对另一些职业的优泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析厚报酬加以抵销
18、”。在科学管理阶段,薪酬发挥补偿功能的同时,也开始注重激励功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰罗的同事,后来独立创业,从事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一种用线条表示的计划图表,即甘特图,这种图像现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”,对完成定额的给予日工资,对超额完成定额部分给予计件奖金,而且工长也会得到一笔奖金。这种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎,可使他们感到收入有保证,有效地激发了包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。在现代管理阶段,伴随着激励理论的发展,人们对报酬的需要也逐渐从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬
19、激励的基础上,开始注重非经济性报酬和部分内在报酬的激励。美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)1959 年提出的双因素理论指出,工作效率高低的因素分为保健因素和激励因素,保健因素包括企业政策、监督、1 资等 10 项,激励因素则包括工作上的成就感、受到重视、工作本身的性质等 6 项。他认为保健因素只能消除员工的不满,起不到激励的作用。而各种激励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意研究中心 197974 年的调查,半数以上的男性员工把成就感作为工作的首要条件,认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶段,薪酬功能的侧重则转向信号功能和战略导向功能。企泓域/有机溶剂电解液公司绩效管
20、理分析业通过薪酬政策的制定向员工发出信号:哪些技能是企业所关注的?哪些行为是企业所期望的?哪些绩效跟企业战略密切相关?员工可以从企业的薪酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约束机制,使员工的行为朝着有利于企业战略的方向努力,实现员工的个人目标与企业战略目标相融合。三、全面薪酬战略全面薪酬战略(一)全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式,它源自 20 世纪 80 年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略(
21、totalcompensationstrategy),也叫整体薪酬战略或总薪酬战略,是一种以客户满意度为中心,鼓励创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构,在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象,主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就,其关键在于设计正确的奖酬计划组合,将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来,最大限度地发挥薪酬泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的,它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。(二)全面薪酬
22、战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下,不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化,这些薪酬构成部分的变化特点如下:1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时,基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下,面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应,这不仅能够以一种积极的方式将员工和
23、企业联系在一起,为在双方之间建立起伙伴关系提供便利,而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励;另一方面在企业经营不利时,泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析还有利于控制成本开支。事实上,集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用,以及由此而产生的激励性和灵活性,恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划,也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现,而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划,要求企业必须重视对间接薪酬成本进行
24、管理,以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到,间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬战略的引导下,许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替,原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。(三)全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征:1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、泓域/有机溶剂电解液公司绩效管理分析工作体验等,来
25、达到适当的绩效目标,从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标,是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外,企业还必须全面审查总薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值,从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,而对于绩效不足者
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