2023年企业绩效管理存在的问题及对策.docx

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1、2023年企业绩效管理存在的问题及对策 第一篇：企业绩效管理存在的问题及对策 企业绩效管理存在的问题及对策 年 级：2023春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483 指导老师：杨栋 内容摘要 在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业胜利的第一要素就是绩效管理，绩效恒久是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了到达组织目标共同参与的绩效支配制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，

2、有效的绩效管理更是企业经营管理中不行分割的组成部分。 绩效管理 绩效 绩效考核 问题 对策 引言 无论企业处于何种进展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是确定人员调配和职务升降的根据，是进行人员培训的根据，是确定劳动酬劳的根据，是对员工进行激励的手段，也是同等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利实力的提高及综合实力的增加，所以进行绩效管理是特殊必要的。绩效管理假如运用得当，不仅有利于促进组织的进展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和实力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人进展的平衡，进而实现企业可持续进展。但是，在具体实践中，

3、却存在各种各样的问题，严峻地阻碍和减弱了绩效管理的作用。 书目 一、企业绩效管理中存在的问题 一相识不清将绩效管理等同于绩效考核4 二片面追求绩效指标设定缺乏科学性4 三重结果轻过程缺乏绩效实施沟通4 四有始无终绩效结果无反馈4 五运用不当绩效管理等同奖惩制度5 二、我国企业绩效管理对策 一提 升 绩 效 管 理 理念5 二建 立 有 效的绩 效 管 理 系统7 三、结论9 一、企业绩效管理中存在的问题 一、相识不清将绩效管理等同于绩效考核 在企业绩效管理中，极易混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核。认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评比先进这样一些困难的选

4、择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个循环系统，始于绩效支配，绩效实施、绩效面谈，而绩效反馈面谈又成为下一个循环的始点，因此，绩效管理是一个不断提升的闭环，表达了最为经典的现代管理理念-完善无止境。 二、片面追求绩效指标设定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误： 1片面追求指标量化。绩效衡量的指标最好要可量化，从而避开评估者的主观偏差。然而在实践过程中，企业的管理者们往往简洁从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将全部绩效表现都用数量化的指标

5、进行衡量。其实，试图将全部事物都用数字来衡量既不行能，也没必要。管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的志向化想法。在很多状况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行验证就可以了。 2片面追求指标的全面性。一些企业盼望考核四平八稳，德能勤绩，一项不落。然而，过多的考核指标只会分散员工的关留意点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太困难的指标只能增加管理的难度、分散管理人员的留意力。作为绩效管理，应当留意将绩效指标与绩效支配相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。 三、重结果轻过程缺乏绩效实施沟通 绩效实施

6、沟通指管理者和员工共同工作，一起共享有关信息的过程。这些信息包括工作进展状况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能关心员工等。现实中，大多数企业都没有进行这项工作，究其主要缘由就在于完成果效支配后，绝大数人将主要留意力放在了绩效结果上，而对结果的产生过程没有足够的重视。 现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改良。就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效支配的落实，在工作过程中切实执行，并根据转变而刚好调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不行少，甚至比单纯的绩效考核要来的重要得多。这项工作表达在绩效管理的操作上就是除了根据绩

7、效支配进行绩效考核外，还必需进行持续的绩效实施沟通。 四、有始无终绩效结果无反馈 大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各种各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充溢怀疑。评估结果没有反馈给员工，所以问题照旧存在，绩效照旧不高，沟通照旧不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对接着推行绩效管理的障碍。可见，结果反馈是特殊重要的一环。 五、运用不当绩效管理等同奖惩制度 大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果确定资金支配，淘汰、惩办不合格的员工，升迁、嘉奖优秀的员工。这样做当然不无道理

8、，但绩效考核体系不应当单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升提升企业整体绩效和员工个人绩效的推动器。武断地把绩效等同奖惩是很多企业绩效管理中存在的常见问题。 二、我国企业绩效管理对策 随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创建更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段。 一提升绩效管理理念 目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的相识还比较肤浅。主要存在两种错误相识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一

9、项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了薪酬支配；其次种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误相识不能顺应时代的潮流和企业进展的要求，不能全面科学精确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，相识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必需树立全员绩效意识，尤其变更管理者的观念。 1.从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。 1高层管理者应当对绩效管理高度重视，不能简洁地把绩效管理视为人力资源管理部门的的一项日常工作，而应当从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司

10、的战略目标。 2管理者与员工应当相识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是关心业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应当正确对待业绩管理，而不是抱着一种应付，甚至是抵抗的心态来看待绩效管理。 3人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应领先了解公司的进展战略，然后从公司进展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理实施过程，更应当时时刻刻考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。 4企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应当考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者和员工的业绩，而不应当仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上

11、。 2、建立高效企业文化 企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念形式，从非支配、非理性的角度动身来限制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺当实施，必需建立以绩效为导向的企业文化，必需把有关人的各项确定岗位支配、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的限制手段，这些都说明企业需要什么、看重什么和嘉奖什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一样的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一样。能为员工营造出一种激励主动创建的工作气氛。因此要胜利的实施绩效管理，适应日益急剧

12、多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必需致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点： 1奖惩分明，公允考核，主动沟通； 2激励员工主动学习，为员工供应必要的学习、培训机会，不断提高员工素养；3营造良性竞争的工作气氛；4努力丰富工作内容；5提倡创新，激励担当责任； 6为高素养人才供应进展机会和吸引力的工作环境；7通过满意客户需求来保障股东利益。 3、精确把握绩效管理全过程 一个完好的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效支配、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不行，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将是不完好的，在实

13、施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最简洁出现的问题是：过分看中绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想到绩效考核，而绩效考核很简洁与奢侈时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种状况的缘由就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完好的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面相识，人为地将绩效考核与完好的绩效管理割裂开来，就会造成果效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。 二建立有效的绩效管理系统 企业应根据进展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要擅长充分运用人力资源管理系统中的其它手段，

14、增加绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中简洁出现的问题，最大限度地发挥绩效管理作用。1建立绩效管理系统 绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，接受项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工慢慢熟识和接受，并予以执行。1探讨立项 探讨立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完好、易于理解的项目支配书；二是将项目支配书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一样。人力资源管理部经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分相识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与与管理，担当项目经理。这个过程

15、需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐性和信念，做好总经理的工作，有了总经理的支持，绩效管理就胜利了一大半。2组建绩效管理团队 各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力气，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各个部门经理进行宣扬。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，根据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，给予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，

16、确定其工作目标。 3培训管理团队 管理团队的意识、观念和实力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，实行举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣扬，使其驾驭绩效管理理念、方式和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各样的问题，其中一个主要的缘由就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对一般员工的培训。培训工作做的越好，绩效管理就能顺当实施。4确立绩效管理的目标任务 绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作实力，提升企业绩效。管理团队要

17、立足长远，结合企业进展战略确立绩效管理的目标任务。5设计绩效管理的流程 根据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时确定要留意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通沟通的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。6项目的检查评价 在项目起先实施后，企业应根据企业的实际，接受PDCA循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。2.形成有效的绩效管理动力传导机制1连接号企业战略体系与绩效管理系统 绩效管理系统确定要服务与企业战略目标。在绩效管理的实施中，要留意打造绩效管理的生态链。从企业进展战略的高度来看待绩效管理及其

18、实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不 断检查调整，完善提高绩效管理系统。 2充分发挥激励体统对绩效管理的支持作用 绩效管理系统必需得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如：使员工担当更有挑战性的工作、给予更多的职责和权利、提升职位和赐予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是特殊重要的。因为嘉奖优秀员

19、工比惩处绩效不佳的员工简洁得多。作为企业的管理者，必需正视绩效不良的员工，实行合理有效的措施，激励其提高绩效。3管理则要担当起在绩效管理中的责任 管理者在绩效管理中肩负着特殊重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的支配与实施。二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必需要由管理者来不缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是盼望通过绩效指标的设计，将全部的工作和任务全都予以量化，以削减管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公允。事实上，对于企业各个岗位和职位来说是不行量化全部的工作任务的。比方销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期进展战略来说，开发新客户、与客户的沟通实

20、力和效果、服务客户的看法和水同等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应当担当起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。 4树立全员绩效意识 绩效管理重在管理者和员工的主动参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能到达预期效果。要使员工清楚地相识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查；要使管理者充分地相识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何到达

21、该结果；沟通企业的信息和资源。使得员工之间互相支持，互相激励，到达通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。 5管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障 绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依靠性。如依据平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标刚好反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场转变的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业照旧可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的进展战略，确定关键业务环节并进行绩效限制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相

22、辅相成，互相促进，逐步完善和进展。 三、结论 通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工主动性，提高管理效率，对企业实施绩效管理具有确定借鉴意义。 其次篇：企业绩效管理中存在的问题及其对策 企业绩效管理中存在的问题及其对策 摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。只有将绩效考核发挥到最大的成效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续进展，企业才能立于不败之林。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种状况致使企业

23、对员工不满足，员工对企业悲观，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。 绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。假如运用得当，不仅有利于促进组织的进展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和实力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人进展的平衡，进而实现企业可持续进展。因此，在当今形势下，实施绩效管理模式的过程中，企业应全面驾驭绩效管理，弄清绩效管理的有效性、关键性方面的因素，将绩效管理的实施从根本上关心企业在紧急问题上到达应急的目的。 一、企业绩效管理的重

24、要性 绩效管理，是指各级管理者和员工为了到达组织目标共同参与的绩效支配制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是人员任用的根据，是确定人员调配和职务升降的根据，是进行人员培训的根据，是确定劳动酬劳的根据，是对员工进行激励的手段，也是同等竞争的前提。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，它的核心是促进企业获利实力的提高及综合实力的增加。没有卓有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，企业最终将会被市场淘汰。 绩效管理促进了员工互相之间的了解和协作

25、，增加企业的凝合力和竞争力，促进了员工的个人绩效的提升，促进了管理流程和业务流程的优化，还可以促进和协调各个部门以及员工按着企业预订目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期进展目标以及远期目标的实现。只有将绩效考核发挥到最大的成效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续进展，企业才能立于不败之林。 二、我国企业绩效管理的现状分析 绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并赐予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程，它包括绩效支配、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改良的系统管理活动。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每

26、个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种状况致使企业对员工不满足，员工对企业悲观，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。 (一)对绩效管理的目的与作用的理解存在误区。 绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，刚好进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。目前，有不少员工认为“考核的作用在于供应奖金支配的根据，这种相识干脆导致“绩效考核成了薪酬制度的补充，企业为了“薪酬而不是“绩效进行绩效管

27、理，从而使绩效管理误入歧途。还有些企业长期以来执行“扣奖制度，只要不违背各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩办的相识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能表达绩效奉献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 (二)考核监督机制缺失，缺乏绩效管理体系构建的整体思路。绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，这样损害了考核的权威与公正，影响了员工满足度。因为考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必定对考核结果形成的各个环节都特殊关注，但监督机制的缺失，使考

28、核操作过程无法公开化、透亮化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在担当繁重工作的同时还担当了巨大的精神压力。 (三)考核对象局限于个人，影响企业整体绩效的提升。 因为企业各部门间差异较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，部分企业往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视，养成了员工“个人英雄主义思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，从而减弱整个部门的凝合力和战斗力，影响了企业整体绩效的提升，也与现代管理所提倡的团队协调进展与协作的趋势不符。 (四)考核指标设计缺乏科学性，考核内容与企业战略脱节。企业确定员工的绩效等级通常运用的是传统的绩效考核方式，从“德、能、勤、绩

29、四个方面，由评价委员依据评分标准对员工进行打分并综合排序。这样的考核指标与企业进展战略完全脱节，其设计难以表达企业进展要求，同时个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，影响了绩效考核的公信力。 三、我国企业绩效管理中存在的问题 一企业环境造成对绩效管理的认同度不高。 首先，许多企业都热衷于企业文化建设，然而企业在企业文化建设上却与绩效管理南辕北辙，企业大理提倡团队精神，而绩效管理指标设计却只偏重对个人业绩的考核，忽视了绩效管理在企业共同核心价值观建立中的导向作用。其次，大多数企业还处在阅历管理时期，没有真正进入科学管理阶段，通

30、常被考核者是最简洁感到焦虑的群体，绩效考核成为了对员工的一中“秋后算账式的限制手段，因此，员工在自我爱惜意识剧烈的看法下将绩效考核作为了一种不受欢迎的例行公事，导致绩效管理在员工心中定位不明确。最终,企业对绩效管理相识不清，将绩效管理等同于绩效考核,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简洁化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公允性及考核效果的差强人意等。 二缺乏有效沟通和绩效反馈。 企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。要做好绩效管理工作就必需有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。在这

31、一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定起先,始终到最终的绩效回报,都必需保持持续不断地沟通,任何的单反面确定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各种各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充溢怀疑。评估结果没有反馈给员工，所以问题照旧存在，绩效照旧不高，沟通照旧不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对接着推行绩效管理的障碍。 三重视结果和短期的绩效，轻视过程和长期的绩效。 在实施绩效管理的过程中，大部分的企

32、业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是依据企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的进展带来什么样的影响等是没有人关注的。现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改良。就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效支配的落实，在工作过程中切实执行，并根据市场、经营转变刚好调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不行少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。 四管理者责任心不强，员工参与力度不够。 管理者的责任心是确定绩效管理执行的

33、重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成果的有效工具，一味为完成任务而完成任务，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量大大缩水，致使员工对考核结果看法很大。许多企业的员工也对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改良的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色调。考核者的主观性主要表如今几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。 四、有效解决绩效管理问题的对策 一树立科学

34、绩效管理观念，加强内部管理。 在我国市场经济改革日趋深化和我国加入WTO以后，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力，要想生存和进展，关键问题是要认清形势，更新观念。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地觉察员工工作的特长和短处，以便让员工刚好改良、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素养和实力，真正使企业各层级管理者在企业的全部管理活动中发挥其牵引力。要胜利的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必需致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。企业内部的文化保障了企业具有一个相对和谐

35、的工作环境，可有效增加员工的认同感，这就促使员工将自己主子翁的意识得以充分发挥，要想实现这些，都要求进行绩效管理。所以我们在对绩效管理系统进行制定与实施的时候，确定要将企业原有的文化得以充分的关注，让绩效管理在这些文化传播过程中起引导作用，推动企业的进展。 二正确相识绩效管理工作，明确绩效管理的目的。 企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应当对绩效管理目的有一个全面的相识，要主动地向员工将绩效管理的相关观念赐予传达，使绩效思想在员工心中扎根，消退错误的对待绩效管理的看法。强调更新员工对绩效管理的相识，树立科学的绩效观念，为实施绩效管理大侠坚实的思想根基。绩效考核目的不仅是要

36、考核人、监督人、限制人，而且要激励人、进展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的进展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有平安感、成就感、成长感，有进展的盼望，从而增加员工对企业的认同，到达吸引人、留住人，最终促进员工为企业作奉献的效果。 三建立持续有效的绩效沟通机制，充分利用绩效结果。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方供应所需信息。在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热忱和信

37、念，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一样。绩效考核作用其中的一个关键要素就是将绩效评估成果的效应得以充分发挥。绩效的大小与其最终获得的劳动酬劳成正比，这样员工对绩效管理工作的措施才会真正得以关注，从而对自身的奉献也就得以重视，最终才会充分地调动起员工工作的主动性。同时也可以针对性地对员工进行培训。 四加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的缘由，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必需加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺当实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源

38、部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至一般员工。培训目的是提高他们的技能，敬重其想法，满意其合理需要，调动其主动性，使其充分发挥自己的潜力。通过对学习与培训措施的强化，让管理人员有效获得有关绩效管理方面的学问，然后他们去知道其他人或者全体员工去驾驭绩效管理的意义和自身的责任，让员工了解到绩效管理的真实面貌，激励他们主动进行自我管理绩效，这样在将来进行实施以及执行绩效管理时，员工才会更加主动地赐予支持和参与。 参考文献： 付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦高校出版社。2023.储企华现代企业绩效管理第1版广州：文汇出版社，2023.卓玲、陈晶瑛.企业员工绩效管理存在的问题及其对策.经济师，

39、2023，3.148 刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报社会科学版，2023.9.116-117.许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2023.4.264-265.赵爱民、刘洪英.企业绩效管理及落实.管理科学文摘，2023，3. 第三篇：毕业论文浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策 浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策 我国改革开放已经30 多个年头，我国企业管理水平和管理效率都得到了极大的提高，以绩效管理为核心的企业人力资源管理纷纷得到企业的重视，许多先进管理思想与方法不断地融合到企业管理的实践中，一些优秀企业不断对绩效管理进行探究与实践，累积了一系列适合企业

40、进展要求的绩效管理方法与工具。随着企业管理逐步健全、企业管理者素养逐步提高，人力资源作为一种无形资源愈加受到企业重视，人力资源管理的重心也逐步向员工的绩效管理转移，绩效管理的宗旨在于促进企业综合实力的增加与获利实力的提高。企业管理者愈加相识到了绩效管理的重要性，不断地想方设法提高员工的绩效，从而提高自己的管理绩效与企业的战略绩效。 一我国企业绩效管理内涵及作用 在企业管理中现代人力资源管理包括人力资源规划、人员聘请选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、员工培训与开发以及绩效管理等几个环节。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效管理是企业管理者通过确定的制度与方法确保整个企业以

41、及其流程、部门、工作团队和员工个人等子系统的绩效成果能够和企业的战略目标相一样，并促使企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工两者之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及如何促成员工到达预期目标的管理方法。一个健全的绩效管理系统首先要根据公司的进展战略目标制定各个职能部门、团队与员工的目标，成为分散压力、促成公司战略目标得以实现的重要手段之一。 企业生存与进展都离不开科学的绩效管理体系与管理制度。首先，在绩效管理的支配阶段，通过层层分解下达目标，实现了压力有效地向下传递，从而使得部门与员工的努力同公司的进展相一样，促使公司达成预定目标；通过建立科学的绩效反馈体系，能够保证支配在实

42、施过程中刚好地反馈信息，并且对支配进行快速调整，对绩效管理的实施进行有效的管理与限制；在绩效评估阶段，通过精确评估绩效支配的实施结果，从而有利于支配管理的改善。绩效管理通过建立一系列制度来规范每一位管理者的行为，从而使得管理者管理技能得到了有效提升。其次，绩效管理能够提升企业和个人的绩效，其通过设定科学合理的企业战略、部门战术与个人职业目标，为企业 员工指明白奋斗方向。通过多种方式激励高绩效部门与员工不断努力以提升绩效，多种方式催促低绩效的部门与员工找到差距以改善绩效。绩效管理能够使得企业内部许多优秀的人才脱颖而出，也能够淘汰企业不合适的人员并且吸引企业外部人才，使得企业人力资源能够最大限度地

43、满意企业进展的需要，促成组织绩效与个人绩效的提高。再次，绩效管理与企业目标管理相结合，并且有效地限制企业绩效目标实施过程，加强了企业的执行力与聚焦力，提升了企业整体的快速反应实力。 二我国企业绩效管理存在的问题 尽管企业的管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作支配，管理下属，现实却不如意，实施绩效管理反而给管理者们带来了许多苦恼，工作任务加重，管理混乱越来越找不到方向，往往把绩效考核作为最终的秋后算账，或者绩效考核最终还是平均主义，主要问题有： 1一些企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。许多企业总经理往往只是

44、做一些关于实施绩效管理的指示与动员，剩下的工作全部都交给人力资源部，做不好就全部问责人力资源部。在企业绩效管理实践中，各部门领导和员工对绩效管理相识还不够，总认为绩效管理只不过是人力资源部或人事部门的事情，在这种观点影响下，某些部门特别是业务部门会对绩效考核消极应付，假如公司没有较强执行力的话，业务部门的绩效考核常常就会流于形式。 2一些企业认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是在挑员工毛病。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的相识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为限制约束员工的手段，给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目接受末位淘汰制，假如

45、公司企业文化、管理水平和业务特点并不支持接受这种方法的话绩效考核往往会遭到员工的抵抗。许多企业没有相识到绩效管理的目的并不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资或者扣工资，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业进展目标的实现，是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理的一个重要环节。 3绩效管理中忽视绩效考核导向作用，在绩效考核时，还存在一些问题需要解决，包括目标不明确、考核方法不当、标准不科学、没有沟通和反馈与结果利用不当等。有些企业在绩效考核中欠缺绩效标准，有些企业没有好好利用考核结果，将考 核的结果束之高阁。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是过分追求指标的

46、全面完好，反而冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。忽视和轻视绩效辅导沟通的作用，欠缺管理者和员工的互动，欠缺通过沟通、沟通或供应机会给执行者以指示、培训、指导、激励、支持、监督、纠偏等关心的行为。 (三)我国企业绩效管理走出逆境的策略 绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，与员工的切身利益休戚相关。在绩效管理方案制定并实施的过程中，企业应当充分考虑到员工目前的思想状况与承受实力，主动绽开培训教化工作，强化员工的正确行为，克服低效行为并不断改良，为日后绩效管理体系健康、持续、有效地运行奠定基础。在企业管理中应当建立科学的绩效管理体系才能使我国企业绩效管理走出逆境： 1、从企业文化建设入手，加强公司的执行力。 绩效管理体系应当站在公司战略进展的高度、站在提高组织和个人绩效的角度来设计，使个人目标、部门目标和企业目标保持高度一样。系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有确定的相识，留意绩效辅导与沟通环节。只要公司决策领导大力推动，各级管理者和员