2023年全面预算管理制度（含五篇）.docx

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1、2023年全面预算管理制度（含五篇） 第一篇：全面预算管理制度 全面预算管理制度 全面预算管理制度 第一章总则 第一条 为使集团公司预算工作有所遵循，特制定本制度。 预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级管理人员的主动参与，以到达避开错误、削减奢侈、降低本钱和创建利润的目的。 其次条 全面预算指在意料与决策的基础上，依据规定的目标将集团将来的销售、本钱、现金流入与流出等以支配的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团经营活动，完成集团既定的目标。 第三条 集团实行年度编制预算，季度进行调整的管理方式，从而增加各项经营活动的支配性。 第四条 集团成立预算委员会作为推行预

2、算支配的组织，预算委员会将编制好的预算报至董事会审核，经董事会审核批准通过后的预算为最终确认预算，下发集团各部门及子公司参照执行。董事会对预算执行状况进行监督管理。 集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评价的主管部门。财务部要认真进行本钱习性分析，合理划分固定性本钱、费用和变动性本钱、费用，并根据集团实际状况制订明细科目和限制方法，同时主动指导集团各部门及子公司、部门编制预算，并供应必要的技术支持。 集团各部门及子公司要主动协作财务管理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉接受监督和指导。 集团财务监督限制部根据集团董事会的要求和集团具体状况，对预算编制及执行状况

3、实施监督管理。 第五条 本制度适用于整个集团。 其次章预算委员会组织与职能 第六条 集团预算委员会组织： 主席：首席执行官 委员：首席财务官、首席运营官、副总裁、财务总监、财务部部经理、人力资源部经 理、执行委员：财务部经理 第七条 预算委员会的职能： 一、制定和公布有关预算制度的各项政策； 二、探讨确定集团各部门及子公司年度工作目标及支配； 三、审查和协调各部门及子公司预算申报工作，并探讨建议修正事项； 四、解决有关方面在编制预算时可能发生的冲突和争吵； 五、提交经营预算至董事会审核批准；并下达董事会审批后预算至集团各部门及子公司； 六、当集团内外环境转变时，修订预算及变更各部门、子公司的经

4、营目标和支配，更好地适用市场需要； 七、经常检查预算的执行状况，促使各有关方面协调一样地完成预算所规定的目标和任务； 八、接受并探讨分析年度预算执行报告。 第八条 预算执行委员的职责： 一、供应各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算； 二、供应各部门、子公司所需的本钱、费用明细内容等资料供编制预算参考； 三、催促预算编制的进度； 四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会探讨； 五、编报经预算委员会和董事会批准后的各类预算报表； 六、比较与分析实际执行结果与预算的差异状况，督导各部门、子公司切实执行预算； 七、根据年度预算

5、执行状况，编报预算执行状况及分析建议报告提交预算委员会； 八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。 第三章全面预算的内容与编制方法 第九条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及互相关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。 一、经营预算 经营预算是指与日常业务干脆相关、具有实质性的基本活动的预算，与损益表的计算有关。主要包括：销售预算、选购预算、营业本钱预算、经营及管理费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映收入与费用的构成状况。 二、财务预算 财务预算是指与现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、意料损益表、意料资产负债表

6、、意料现金流量表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。 三、资本支出预算 资本支出预算是指不经常发生的一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必需在投资项目可行性探讨的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。 第十条 年度预算支配编制具体内容及方法说明： 一、销售预算 销售预算在销售意料的基础上，根据集团年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。 1销售预算由集团总体探讨编制，并供应销售支配说明书。 2销售支配说明书内容包括：市场的展望、新产品的开发、老产品的淘汰、新客户的开发、老客户的

7、淘汰、经销商、业务员及顾客激励方法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭受的困难及其克服对策、各子公司销售支配表、产品销售支配表等。 二、选购预算 选购预算用来确定预算期商品及信息的选购本钱及运用期间，它是以销售预算为基础编制的，同时考虑期初水平。编制选购预算要保证选购量、现有量之间保持确定的比例关系，以避开供应缺乏或超储积压。 选购预算由集团公司编制。 三、销售及管理费用预算 销售及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算。 销售及管理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用。 集团

8、财务部编制集团管理费用预算和各子公司销售及管理费用预算。 五、现金预算 现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成： 1现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，如现销收入、收回的应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等。 2现金支出：指预算期内意料发生的现金支出，如选购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。公司各部门必需于当月20日前上报下月资金需求，并附具体文字说明。 3现金收支差额：列示现金收

9、入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余；现金为负，说明支大于出，现金缺乏。 4资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和集团有关资金管理规定的各项政 策，确定筹集或运用现金的数额。如现金缺乏可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购置用于短期投资的有价证券等。 集团各部门编制本部门现金预算，由集团财务部编制集团现金预算。 六、意料损益表、意料资产负债表、意料现金流量表 意料损益表反映预算期内经营活动成果的利润支配，它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成。 意料资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算，表中除上年期末已知

10、数外，其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列。 意料现金流量表由现金预算汇总而成。 意料损益表、意料资产负债表、意料现金流量表由财务部负责编制。 七、管理支配说明书 由集团总裁办公室负责拟订组织机构编制合理化支配、管理规章制度推行支配及集团财产增减变动支配、办公物资费用支配、福利设施建设支配；人力资源部负责拟订人员增减变动支配、员工薪资调整与激励支配及人力进展培训支配，以供集团管理层进行经营管理决策和财务部编制管理费用的参考。 八、财务监督限制工作支配 集团财务监督限制部根据集团董事会的要求和集团具体状况，确定监督限制、审计重点，编制年度审计工作支配，年度审计工作支配经集团董事会批准后

11、实施，审计结果向董事会汇报。 第十一条 集团全面预算编制实行自上而下、自下而上的方法，不断反复和修正，最终由集团董事会批准，由财务部以书面形式向下分解传达。 第十二条 年度预算编审程序： 月日集团公司预算委员会委员首席执行官召开第一次预算委员会会议，听取集团预算委员会执行委员财务部经理关于本年度预算执行状况和分析建议报告，集团首席执行官布置集团各部门、子公司制订下年度工作目标和支配。 月日各部门经理根据下年度工作目标和支配，拟订本部门目标、经营支配及预算支出，人员聘请支配，并由主管副总裁确认。 月日由主管副总裁确定所负责部门的工作目标、经营支配、预算支出支配及人员聘请支配，上报预算委员会成员。

12、 月日 集团预算委员会执行委员财务部经理汇总各部门的预算方案，编制成预算草案初稿，提交集团预算委员会探讨。 月日由首席执行官开其次次预算委员会会议，探讨通过集团下年度财务预算方案。由集团预算委员会执行委员财务部经理将预算委员会探讨通过的预算方案再次编制全面预算草案。 月日由集团首席执行官向董事会汇报集团下年度经营目标、经营支配和财务预算方案； 月日董事长召开董事会会议，探讨通过集团年度经营支配与全面预算草案。 月日首席执行官公布年度经营支配及年度全面预算，由财务部书面下达各系统、部门。 第十三条 每年12月31日前，预算执行委员财务部经理应详尽作出本年度预算执行状况及分析建议报告提交预算委员会

13、各位委员，同时准备预算编制筹备事项。 第四章季度预算调整 第十四条 每季度末月22日集团预算委员会召开季度预算调整会议，根据市场转变状况及集团经营状况对年度预算进行调整。 一、预算委员会执行委员财务部经理就本季度预算执行状况、预算目标完成状况及分析看法作汇报。 二、各部门就本季度预算执行状况及下季度预算支配方案作报告并供应书面材料。 三、探讨通过下季度预算调整草案。 四、预算委员会执行委员财务部经理根据季度调整草案作出正式调整方案，报首席执行官、首席财务官、财务监督人、董事会核准后下达各部门。 第十五条 财务部于每季25日前汇总、分析各部门上季度费用预算执行状况，并根据实际状况与支配发生的偏差

14、进行缘由分析，刚好实行相应措施改良工作。同时依据各部门既定的费用预算额度对各部门进行考核评价。 第五章附则 第十六条 本制度由集团财务部制订并负责说明、检查与考核。 第十七条 本制度报董事会批准后施行，修改时亦同。本制度自公布之日起施行。 其次篇：全面预算管理制度 *有限公司 全面预算管理制度 1.目的 为了对公司战略目标和经营目标的实施进行有效管控，实现利润最大化，确保全面预算化管理的执行，提高预算化管理的精确率，特制订本制度。 2.原则及要求 各中心、分子公司应依据本制度，建立健全全面预算管理组织机构，改良完善有关规章制度，制定符合本单位特点的全面预算管理实施细则，确保对预算编制、审批、监

15、控、调整、分析、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。各中心、分子公司负责人要重视全面预算工作，组织好本单位内部各层级的全面预算管理活动，把全面预算管理作为本单位经营管理工作的重点。 3.组织体系 3.1 全面预算管理体制 3.1.1 公司对全面预算实行“统一支配、分级管理的全面预算管理体制。 统一支配是指公司经营目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项全面预算指标统一向中心、分子公司分解、下达；经下达的全面预算指标由中心、分子公司负责落实，并进行指标的再分解。 2是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要互相连接，勾稽关

16、系要明确，以保证整个预算的综合平衡。 4.1.4 实事求是原则。预算编制要根据公司实际状况，从实际动身，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和限制作用。 4.2 预算编制根据 4.2.1 国家有关法规政策，国内外经济环境及市场进展趋势。 4.2.2 公司确定的经营战略规划。4.2.3 公司财务政策和会计制度。4.2.4 以前公司实际经营状况。4.3 预算编制基本要求 依据先主营业务预算，后财务预算的流程进行，各项预算应相辅相承，亲热关联，前后连接，形成一个完好的体系，共同实现公司内部限制和管理目标。在预算的编制过程中应以公司的销售活动为根据，合理确

17、定各项收入、本钱、费用、利润等预算指标。 4.4 全面预算管理 4.4.1 每年11月中旬，由公司预算管理委员会组织，财务预决算中心牵头，各中心、分子公司负责人参加，召开预算会议，确定下公司全面预算目标及中心、分子公司主要预算目标，全面预算时间支配和确定预算编制的基础表格。 4.4.2 每年11月下旬，各中心、分子公司将本单位全面预算文本和报表提交运营中心进行初审、汇总，提出平衡调整看法，提交公司预算管理委员会。预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。 4.4.3 每年12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事长批准。 4.4.4 每年12月下旬，向各中心、分子公司

18、下达预算。4.5 月度全面预算管理 4.5.1 各中心、分子公司根据本公司全年预算月度分解支配，结合当期实际生产经营状况编制月度预算支配，经运营中心汇总平衡后，于当月29日前上报财务预决算中心。 4.5.2 财务预决算中心根据各中心、分子公司上报的月度预算支配进行测算，并于当月30日前报董事长审批。 4.5.3 运营中心根据董事长审批后的预算支配于次月1日下达各中心、分子公司，并作为月度预算考核指标。 4.6 预算编制主要内容 4.6.1 主营业务预算是预算期内销售各种产品实现的销售量、价格。主要根据目标利润、意料的市场销量及供应的产品结构以及市场价格编制。 4.6.2 产量预算是在预算期内所

19、要到达的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，根据产销平衡编制预算。 4.6.3 消耗预算是根据各种产品的产量、意料各项材料消耗而编制。 65.2.2.4 公司主要产品和生产要素价格发生重大转变。5.2.3 预算调整程序 对影响总体预算目标的预算调整，应报公司财务预决算中心审核后，由公司预算管理委员会批准。 公司各中心、分子公司预算调整时应由公司预算管理委员会组织召开预算会议，探讨探讨调整的缘由、单位、时间、项目、额度。预算调整后，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。 5.2.4 在公司绩效考核体系长期持续的运行中，财务预决算中心负责不断分析和总结公

20、司全面预算管理体系存在的问题，并提出对全面预算管理相关内容进行修改完善的具体看法，经预算管理委员会审议通过后生效。 6.预算分析与考核 6.1 预算分析报告 6.1.1 基本要求 预算分析报告的目的在于分析确定预算执行结果与预算指标之间的差异，明确责任，提出相应的改良措施，指导公司将来的生产经营活动。 各中心、分子公司应建立预算执行分析报告制度，定期对预算执行状况进行分析。 6.1.2 分析报告 定期分析报告的周期，根据时间不同可分为月报、半年报、年报等。 预算分析状况。重点检查对预算执行状况是否进行客观地分析，是否找出问题、提出整改措施等。 6.2.2 考核原则 公允公正原则：业绩考核以客观

21、事实为根据，削减主观推断成分，做到公允公正。 综合考核原则：留意预算指标考核与预算质量考核相结合。可控性原则：根据分级分权管理原则，依据责权划分，合理剔除不行控因素，对各中心、分子公司的可控事务、可控本钱、收入等可控要素进行考核。 协调性原则：预算考核留意评价体系与评价指标间的协调关系，预算考核应与绩效考核相协调，避开重复考核。 保密性原则: 预算信息为公司商业机密，有关资料应根据保密制度妥当管理，不得擅自对外供应。 6.2.3 考核步骤 财务预决算中心汇总各中心、分子公司预算指标考核和预算质量考核结果，报预算管理委员会。 预算考核结果经预算管理委员会批准后提交绩效管理组，按既定的考核方法进行

22、考核。 7.管理工具 7.1 附件: 预算流程图及流程说明 7.2 支持性文件: 公司问责管理制度、公司员工嘉奖方法及员工行为规范制度等。 8.附则 01112指标调整平衡。(时间:每月30号 12:00)C7、D8-I8节点:业务支配分解及执行 1、运营中心对业务支配进行分解，并下达给各业务单元(C7)时间：次月1日9:00 2、各业务单元执行支配D8-I8D9-I9、B10-C10节点:完成分析 1、各中心、分子公司作月度支配执行状况分析，上报给运营中心D9-I9 2、运营中心汇总业务支配执行状况，并进行分析C10 3、财务预结算中心根据业务分析结果及经济指标完成状况进行公司预算执行状况分

23、析B10B11：结束 第三篇：全面预算管理制度 全面预算管理制度 1、目的和意义 为加强集团的经营管理，强化内部限制，防范经营风险，降低本钱，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 2、定义：预算是全部以货币及其他数量形式反映的有关企业将来一段期间内全部经营活动各项目标的行动支配与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、限制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面限制公司经济活动的一种管理方式。 3、预算期间：预算期间与会计期间一样，即公历1月1日至12月31日。 4、预算

24、管理范围：本规定适用集团及所属各公司。 5、预算管理的基本任务： 5.1确定经营目标并组织实施； 5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限； 5.3对集团所属公司经营活动进行限制、监督和分析。 6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程限制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。 7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。 7.1业务预算：是指与企业日常经营活动干脆相关的经营业务的各种预算。具体包括本钱预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、选购预算、销售费用预算、管理费用预算等； 7.2财务预算：是指一系列特地反映

25、企业将来确定预算期内意料财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、意料利润表、意料资产负债表和意料现金流量表等内容； 7.3专项预算：(xiexiebang xiexiebang )包括资本投资预算与筹资预算； 7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。 8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。 8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司经营目标，审批预算方案及其调整方案。 8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管

26、理委员会主任由总经理担当。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行状况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。 8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行状况，分析预算与实际执行的差异，提出改良措施和建议。 8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和限制等工作，并协作财务部做好公司财务预算的综合平衡。 8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必需划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设

27、相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。 9、预算管理组织的组成、职责及部门目标 9.1公司预算管理委员会组成： 主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理 9.2预算管理委员会的职责： 9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的经营目标及方针； 9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并探讨建议修正事项； 9.2.3协调各部门间的冲突或分歧事项； 9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的预算； 9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正； 9.2.6向集团上报本公司预算执行状况表和预算执行分析报告。 9.2.7根据集团批准的公司预算起草

28、、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。 9.3主任委员职责： 9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司经营规划； 9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算； 9.3.3确定公司财务预算草案； 9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定； 9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。 9.4预算执行秘书的职责： 9.4.1供应各部门编制预算所需的表单格式及进度表等； 9.4.2催促预算编制的进度； 9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会探讨； 9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行状况； 9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异状

29、况； 9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜； 9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审看法； 9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。 9.5公司各部门预算执行责任人的职责： 9.5.1根据公司经营目标起草、修改、拟定并上报各部门工作规划即业务预算； 9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算； 9.5.3向公司财务部供应部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等； 9.5.4执行本部门业务预算； 9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行状况； 9.5.6根据公司业务预算指标起草、修改和拟定上报本

30、部门的经营管理政策和规定； 9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。 10、预算的编制与审批 10.1公司预算编制的主要根据： 10.1.1国家有关政策法规和公司章程； 10.1.2公司经营进展战略和目标； 10.1.3公司经营支配； 10.1.4公司确定的预算编制原则和要求； 10.1.5以前公司预算执行状况。 10.2公司预算的编制程序： 10.2.1集团董事会确定公司预算的经营目标； 10.2.2财务部根据公司预算的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的方法和要求； 10.2.3公司各预算责任部门依据统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算草案，

31、于每年11月10日前送财务部，预算必需同时分解到月度预算； 10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中觉察的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会； 10.2.5经集团重事会对公司预算草案提出修改看法后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。 10.3公司预算的审批程序： 10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整； 10.3.2经

32、公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算； 10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行； 11、预算的执行与限制 11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必需认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行 11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本根据。 11.3预算内资金的拨付报销 11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为： 11.3.1.1预算责任部门下达的支配或签署的审查看法； 11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件； 11.3.1.3经审批

33、同意精确填写的付 第四篇：全面预算管理制度 全面预算管理制度 第一章 总则 第一条 为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。 其次条 本制度有生产经营活动的单位。 第三条 全面预算管理原则，包括： 一坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 二坚持主动稳健原则，确保以收定支，加强财务风险限制； 三坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条 全面预算管理环节，包括： 一预算编制与限制环节； 二预算执行与限制环节包括预算调整环节； 三预算分析与考核限制环节。 其次章 部门设置与工作职责 第五条 设立预算管理委

34、员会及预算管理办公室特地机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。 第六条 预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： 一根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标； 二将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行； 三审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； 四审议预算追加方案； 五协调、解决预算编制和执行中的问题； 六定期组织进行预算执行状况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改良的看法与建议。 第七条 预算管理办公室是预算常设机构，它干脆对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： 一制定预算管理制度及预算编制的

35、具体程序和方法，并上报预算管理委 员会审批； 二对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导看法，上报预算管理委员会，汇总形成预算草案； 三审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； 四跟踪反馈预算执行状况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； 五对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会； 六在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理方法。 第三章 预算编制与限制 第九条 预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为根据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终到达现金流量

36、的平衡。各部门和责任人预算方案应当符合本单位进展战略、经营目标、投资支配、筹资支配和其他重大决议。 第十条 编制预算，一般依据“上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。 一下达目标。每年12月在科学、充分的意料与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下到达各部门和责任人； 二编制上报。各部门和责任人应依据预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及意料的执行条件，提出本单位预算的具体方案，刚好上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。 三审

37、查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对觉察的问题提出初步调整的看法，并反馈给各部门和责任人予以修正； 四审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成预算方案，并报董事会 批准。 全公司预算方案，一般应在上12 月20 日之前审批完毕。 五下达执行。预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。 第十一条 预算变更、追加程序 一各部门和责任人的负责人和

38、财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请； 二预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订； 三经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。 第十二条 公司预算一经批复下达，各部门和责任人必需认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 第十七条 各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批 准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关 限制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。 审批人应当根据

39、预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。 经办人应当在职责范围内，依据审批人的批准看法办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并刚好向上级部门报告。 第十八条 各部门和责任人应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的限制要求，并在各个环节设置相关的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效限制。 第十九条 各部门和责任人应当加强对货币资金收支业务的预算限制，刚好组织预算资金的收入，严格限制预算资金的支付，调整资金收付平衡，严格限制支付风险。 第五章 预算调整与限制 其次十条 预算管理委员

40、会正式下达执行的预算，一般不予调整。各级预算 执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大转变，或出现不行抗力重大自然灾难、公共紧急事务等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经董事会通过，股东大会批准，可以调整预算；如遇特殊紧急状况可由董事长先批准支付，其后调整预算。 其次十一条 预算的调整，应当由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体状况、客观因素转变状况及其对预算执行造成的影响程度，提出具体调整预算的建议。 其次十二条 预算管理委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，半集中编制全公司预算调整方案，提

41、交董事会审议，股东大会批准，然后下达执行。 第七章 附则 其次十三条 本制度自发布之日起实施。 第五篇：全面预算管理制度 XX有限责任公司全面预算 管理制度 总则 1.1 目的 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 为切实发挥全面预算管理在XX的管理职能，规范和监控经营运行，有效提升财务管理效率，保障预期经营目标，完善绩效考核制度，使公司的一切经济活动纳入全面预算限制范畴，特制订本制度。 适用范围 本制度适用于XX各部门。 附则 本制度由XX财务部负责说明。 XX财务部将根据实际状况适时修订本制度。本制度自发布之日起实施。全面预算组织体

42、系 XX预算管理委员会 XX预算管理委员会，由XX董事长任主任，公司总裁任副主任，各部门总经理任委员。 预算管理委员会主要职责包括： 审议XX全面预算管理方案、制度、政策和行业预算编制指引等制度规定； 审议XX生产实力预算、经营目标预算、财务收 支预算和总体预算； 2.2.3 审查XX月度、季度、年中、年末预算执行报告； 2.2.4 审议XX预算执行状况考核和奖惩制度； 2.2.5 对XX全面预算指标完成状况进行考核和奖惩； 2.2.6 审议公司新增业务有关经费预算，并监控执行全过程。2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 预算管理机构 XX预算管理委员会常设工作机

43、构为XX财务部，负责XX各部门日常预算管理，并代表委员会组织XX各部门预算的编制、实施、审核及考核监控。主要职责包括： 制订全面预算管理实施方法、预算指标体系和相关制度，规范预算的编制、执行、监控和操作流程； 具体组织XX预算编制工作，监督预算管理制度的贯彻执行； 在审核XX各部门预算的基础上，汇总编制XX预算草案，报XX预算管理委员会审议； 监控和检查XX日常预算的执行状况及其进度，汇总并提交XX年中和预算执行状况的报告或工作简报，报XX预算管理委员会审议； 完善XX预算管理工作及有关制度，加强工作中信息反馈，对存在的问题和缺乏提出改良看法。 全面预算管理的基本原则 全面预算管理应当以提高经济效益为目标，总的