2023年全面预算管理学习心得体会3篇5则范文.docx

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1、2023年全面预算管理学习心得体会3篇5则范文 第一篇：全面预算管理学习心得体会3篇 全面预算管理学习心得体会3篇 全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行支配、考核、限制，下面是全面预算管理学习心得体会，欢迎大家阅读。 篇一：全面预算管理学习心得体会 通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作动身，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合 GMP 努力做好本职工作，更应在工作中刚好觉察问题，分析缘由，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。 全面质量管理就是觉察问题，解决问题，以 PDCA 循环方法为指导，使质量通过有持续的改

2、良上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。留意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格依据打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的 QC 方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量本钱，为公司带来经济效益。 对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格依据 GMP 中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。 因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起剧烈的质

3、量意识，从实际工作动身，不断改良并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量本钱，使企业得到质量效益。 篇二：全面预算管理学习心得体会 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理限制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增加竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。 一、全面预算的意义 全面预算是关于企业在确定时期内经营、资本、财务等各方面的总体支配，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套意料的财务报表和其他附表，主要是用来规划支配期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可

4、以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和运用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于意料和规划企业的基本经济行为。 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对将来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的意料和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成状况与预算目标不断比照和分析，从而刚好指导经营活动的改善和调整，以关心管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 二、全面预算的必要性 迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎全部的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和胜利阅历日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工

5、商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部限制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推动中存在一些相识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改良，比方预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算限制和考评等方面都未赐予应有的重视等。 三、对全面预算管理相识不到位 企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在支配、协调、限制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简洁地把“全面预算定位为“财务预算，甚至定位为“财务部门的预算，甚至认为预算管理就是财务 部门限制资金支出的支配

6、和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面限制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入逆境。 目前，很多企业还不能精确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制，甚至把预算理解为是财务部门限制资金支出的支配和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各

7、种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。 四、预算编制方法过于模式化 预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业接受什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而干脆影响到预算管理的效果。 不同的预算编制方法适应不同的状况。西方国家尤其是美国编制预算时分别接受固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国

8、多数集团企业在实际工作中多接受增量或减量预算编制方法。缘由主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形本钱期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。 尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 事实上,预算管理的最干脆目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算确实定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略

9、的实现。因此，依据实施预算管理的目的，在编制预算时必需结合具体部门、单位的实际状况，对不同的经济内容应当接受不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应当盼望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。 五、全面预算松弛 目标不一样和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一样，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一样主要表达在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一样主要表达在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表如今预算

10、编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实状况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是干脆的。下级可以修饰供应给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完好的及非原始的信息。在这种状况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。 六、缺乏全面预算管理的组织体系保障 全面预算管理工作能否做好，主要依靠组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和限制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置特地的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由特地的预算机构做出预

11、算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延长和进展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 七、全面预算管理的限制和考评机制不健全 目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随便性很大，在分析预算执行状况时，仅将预算值与执行状况进

12、行简洁的比例计算，而没有对预算差异进行深化的、定量的分析，难以确定预算差异产生的缘由，无法把预算执行状况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应赐予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。 八、完善集团全面预算管理 针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定进展，提出了以下改良措施： (一)建立编制预算的科学理念 促进预算管理的理念的提高关键在于培育和提高企业管理者的职业素养，要求管理者深化理解“以企业战略为基础的管理观念，真正形成面对市场，以营业收入、本钱费用、现金流量为预算重

13、点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必需亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最正确生产率和获利率的一种科学有效的方法。只有提高了相识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。 (二)确定科学可行的预算目标 全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、限制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的进展目标和战略支配，企业应根据自己要到达的目标来确定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能

14、够持续稳定进展，在制订预算目标时，应充分表达出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标确实定过程。一般状况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却简洁挫伤员工的主动性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必需有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应当接着优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。 体目

15、标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业到达总体目标的手段，预算目标要听从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准本钱中心，实际本钱低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际本钱低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时给予有利差异过多的权重。 此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严峻，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激

16、励的方法，已经显得特别紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以刚好地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以觉察和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改良提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理状况的一种评价，对其以往的执行状况进行奖惩。 综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深化，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们信任战略导向全面预算必将成为企业全面预算进展的大趋势。 篇三：全面预算管理学习心得体会 目前全面预算软件很多，基于Exc

17、el的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶限制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块特殊不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人宠爱用单独的预算软件。各人可以根据具体企业状况选用，这里不探讨软件问题。 1、全面预算简洁好用 有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较简洁完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打潜伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人力倦神疲。建议运用过程管理，也即公司目标不进行

18、分解，而由总部限制整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是最优)，不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。 我认为很有道理，就在某企业试行。结果觉察理论上奇妙的东西在现实中不行行。因为他导致管理变得过于困难，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程限制，所以必定要加大总部的限制本钱和监控困难程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法协作，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为全部责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。 所以试行一年后，大家一

19、样同意放弃过程管理，复原全面预算管理。 看来简洁的就是奇妙的，是个真理。 2、全面预算是企业运营的基本地图 从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、本钱、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门-投资中心，利润中心，本钱中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。 全面预算主要包括策略支配(推断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的根据和基

20、础)、目标设定(一般接受BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售本钱预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、意料损益表、意料资产负债表、意料现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算接受的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信誉政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出

21、项目说明、意料已产生但帐面未处理之呆坏帐状况说明、资金借贷及利息费用状况说明等)等等。 制定预算一般运用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。 全面预算是企业运营的基本地图，所以特殊重要。 3、全面预算管理为什么会失败 制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。 国内运用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字玩耍，根本没有起到限制企业运营过程的作用。为什么会这样? 下面我们先看一个真实的例子： (1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度其次次董事会，主要探讨企划部根据公司战略规划制定的下一年

22、度滚动支配，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率到达5%等等。 (2)、9月份企划部根据上述指标，起先制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并起先准备次年的销售意料和销售支配的相关资料。 (3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、本钱中心、利润中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部起先进行预算平衡，提出预算需运用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一样，为预算的编制供应坚实的

23、基础。 (4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的全部业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一样后，首先编制销售预算。 (5)、编制其他分预算。 (6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。 由于总部对运营微小环节了解不够，市场信息驾驭不全，加上评审流程和方法有严峻问题，对支配本身的合理性和可行性不行能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改良等业务问题和职能部门的工作重点方面。 (7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最终定案。(这是一个马拉松斗争，持续夜以继日是常事，身体不好的人千

24、万不要试图实施全面预算管理) (8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的支配提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营支配宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营支配下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营支配和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的根据。 (9)、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。 (10)、总裁起先指导各单位倒排时辰表 根据年度全面预算，在年度支配中，把每月支配排出，在月度支配中，把每周支配排出。 例如12月31日要实现上述目标，那么

25、全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销支配等等必需进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有嘉奖，不能完有惩办。 (11)、总裁起先指导各单位倒排工作流程 由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和协作。总裁必需理出协同支配，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的限制就必需在以前进行，而应收限制又不能影响销售，假如影响销售又影响生产支配执行，等等如此下去，始终排到原始支

26、配流程。 (12)、总裁起先指导各单位制定任务完成指南和要点 全面预算必需列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督限制点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量限制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告知员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告知他们干什么，但怎么干还是不清楚。 接下来，各单位依据下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的高校生，就拿着各种销售报表

27、、运营周报、服务动态等报告等串来串去，处处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但事实上没有人会认真去看这些东西。) 为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查支配的执行状况，并支配下周的支配。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和支配则分析缘由-基本上的模式是：客观环境和上游环节协作、连接等缘由，谈到自己的问题往往就剩下一条-人手不够! 于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：如今招人确实很不简洁，况且上个月已经进了不少了。 这时，财务总监起先强调：今年的销售状况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，假如不限制人力本钱，赢

28、利指标将很难达成。 大家又争吵一阵，总裁一看再探讨下去也不会有什么实质性的结果，抓紧部署一下下周的任务，最终强调大家的目标是一样的，各单位确定要互相协作，力争完成下周的目标。 人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必需依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部支配的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟识，也无法知道其精确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项

29、的得分基本上是总分，而且各单位间驾驭的标准尺度差异很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反对的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。 预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的精确性和权威性不强，大家根本就没有把预算限制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，依据总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了供应一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，供应一些诸如限制销售费用、降低运营本钱之类的建议。会后，一切又复

30、原原样。 报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离支配目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。 当然，可以简洁说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。 但是从根本缘由分析，有两方面缘由，一是企业管理基础不好，二是总裁专业实力缺乏。 管理基础不好，首先表达在企业运营状态不稳定，企业异样比率经常超过10%，且相同或类似异样经常发生。说明企业管理人员对运营流程的限制是低效甚至失控的。相同或类似异样重

31、复发生，显示异样未能根本解决，资源重置本钱高。 其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。 三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。 四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严峻不合格。 上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈堵塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。 总裁实力缺乏，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最正确的平衡点，且与下属讨价还价实力不够。 其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战实力缺乏，没有把握企业实时状态，

32、并对下一阶段主要问题进行预判的实力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。 4、我理解全面预算的特点 (1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满足解，而非单目标的最优解。 例如利润与本钱就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，削减研发费用，市场营销费用，售后服务费用;也可能会削减员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，有意破坏，反而导致利润无法实现。 所以事实上考验的是总经理的平衡实力。 (2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，互相之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿

33、性。 这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必定过程。 (3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避开出现窝工、堵塞、瓶颈状况。 所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。 5、利益平衡 (1)、内外利益平衡 某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪欲的，恨不得员工都不吃不喝，把全部产生的剩余价值变成分红;员工则盼望获得最大的收益。 明显，总经理假如过度偏向股东，关心其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握

34、着总经理的小命。总经理必需照看好员工。 但是，假如总经理过度偏向员工，关心他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。 所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。 而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、本钱、人事费用等等指标。 (2)、长短利益平衡 一般状况下，除非你只想干一年，否则必需为企业预留部分进展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必需有足够投入，否则就是竭泽而渔，其次年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能苛刻员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至有意破坏。反而影响你的

35、理论目标实现。 当然，你也不能不重视当期财务指标，假如太不像样子，董事会马上会让你走人。 所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与本钱的关系。 其次篇：全面预算管理学习心得体会 全面预算管理学习心得体会 全面预算管理学习心得体会1 通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、限制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理支配人力、物力和财力等资源关心企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，限制费用支出，并意料现金流量和利润。要做好企

36、业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些相识。 1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和经营目标拟定预算目标，编制预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业进展战略按经营目标分解落实，还能将企业的长期进展战略规划和具体方案紧密结合，从而实现“化战略为行动，确保企业进展目标的实现。 2.全面预算的核心在于“三全，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行限制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企

37、业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括本钱预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。 3.预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即“在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本干脆操作是完全不同的定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的.偏差刚好提出修改看法和改良措施，刚好订正工作中出现的问题，这样就能确保经营目标的完成。 4.预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的进展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点

38、也就不同。 5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算状况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、本钱限制及本钱预算的精确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核意料的精确性，避开预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 全面预算管理学习心得体会2 通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作动身，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP努力做好本职工作，更应在工作中刚好觉察问题，分析缘由，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。 全面质量管理就是觉察问题，解决问题，以PDC

39、A循环方法为指导，使质量通过有持续的改良上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。留意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格依据打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的QC方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量本钱，为公司带来经济效益。 对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格依据GMP中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。 因此，我感到学习全面质

40、量管理就是在心中树立起剧烈的质量意识，从实际工作动身，不断改良并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量本钱，使企业得到质量效益。 第三篇：全面预算管理学习心得体会 全面预算心管理学习得体会 7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应当了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务进展支配，对下一经营的生产经营目标及相应措施做出的预期支配，是预算单位明确经营目标、限制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理支配人力、物

41、力和财力等资源关心单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，限制费用支出，并意料现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。 我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应当早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。 1、遵循“统一领导、分级管理预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。 2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应当成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。

42、单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。 3、全面预算制定后要指定特地部门负责对预算的执行状况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效限制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。 4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差刚好提出修正看法及改良措施，刚好订正工作中出现的问题，确保经营目标的完成。 5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效限制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和限制。 第四篇：全面预算管理学习心得 全面预算管理学习心得 篇一：全面预算心管理学

43、习得体会 全面预算管理学习心得体会 通过参加公司 10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深化的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营支配，是具体化的战略支配，以数字形式反映企业将来一年全部的行动支配及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务进展支配，对下一经营的生产经营目标及相应措施做出的预期支配，是企业明确经营目标、限制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理支配人力、物力、财力等资源，关心企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，限制费用

44、支出，并意料现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的经营目标绽开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作支配紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。 通过学习,本人有以下几点体会: 1、全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。 2、全员：是指“预算目标的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干的本钱效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，分清“轻重缓急，到达资源的有效配置和利用。

45、3、全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。 4、全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。 5、全面预算管理促进了企业支配工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与沟通，削减了互相间的冲突与冲突，同时供应了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部限制。 本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一

46、项工作,切实加强企业及部门的预算工作。 2023年10月20日 篇二：全面预算学习心得 全面预算学习心得 全面预算学习心得 一全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的将来状况进行预期并限制的管理行为及其制度支配。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的限制行为，涵盖了企业所能涉及的全部方面，具有“全方位、全员性、全过程特征。 全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出新建、技改、大修理等项目和人力资源支配与其他重要确定，整个过程比较困难，技术性较强。编制预算不能急于求成，对现金的来源和支出的需求要进行细心、完好的分析，经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后，量入为出编制出可操作性较强的全面预算。 全面预算应包括销售预算、生产预算、选购预算、本钱费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变支配。其中最关键的是销售预算，它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分，提出自己对市场的意料，销售部综合销售员的看法，制定下销售收入目标。销售员必需实事求是，不能有意低估意料以求简洁完成目标。而应变支配也是必不行少的内容，大多数企业都忽视了应变支配的编制。 然后财务部门根据以上预算编制出：1.意料利润表，2.意料资产负债表反映年未要实现的资产质量状态，3.意料现金流量表根据利润预算，投资及关资料编制，反