2023年“TPM”管理推进实施方案.docx

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1、2023年“TPM”管理推进实施方案 第一篇：“TPM管理推动实施方案 宁夏宝丰能源集团股份公司 “TPM管理推动实施方案 苯加氢焦油加工厂装备科 二一四年七月二日 批 准： 审 定： 审 核： 编 制： 苯加氢焦油加工厂 “TPM管理推动实施方案 为提高我厂的设备管理水平，充分地发挥全体员工的参与与自主管理意识。调动每一个员工的主动性和创建性，在我厂推行“TPM管理。通过实施提升设备、人和系统的体质从而到达提升我厂综合体质的目标。为此特制定苯加氢焦油加工厂“TPM管理推动实施方案，具体内容如下： 一、活动指导思想 全员参与意识是推行“TPM活动中最核心的指导思想。我们根据我厂实际状况，查找设

2、备管理缺乏，制定切实有效措施，狠抓落实，填平补齐。以文明生产管理为基础，自主修理体系建立和专业修理完善为重点，逐步推行“TPM，从而将设备运行效率发挥到最大化。培训工作以干什么学什么、缺什么补什么和坚持学用结合的原则进行开展。通过培训等有效手段对我厂设备管理的重点、难点，进行重点突破且实施过程中留意实效。经过1-3年时间将我厂“TPM管理提至较高水平。 二、活动主题 1、培训支柱“始于教化、最终教化的教化训练。通过教化让全员驾驭TPM活动的目的、意义以及推动方法。通过培训将全员参与的思想和自主修理的理念深化人心，通过培训将特定技术、技能传授给适用岗位人群。从而为“TPM的推动奠定基础。 2、设

3、备支柱设备润滑及巡检专业强化活动。通过润滑、巡检管理，点点成线、以点带面、点面结合快速提升提高操作人员的技能和素养，而操作人员的技能和素养的提高是为了更好的操作和限制设备，进而提升设备管理标准最终到达提高全厂的生产效率。通过润滑及巡检等具体活动将设备管理的职能进行细分，将设备的传统日常管理内容进行扩展并移交给生产车间从而推动设备的自主管理。而机电车间则投入精力进行预防检修和支配检修，通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，从而全面提升我厂的设备管理水平。 3、事务支柱由其他车间科室实行多样的全员参与等革新活动。通过革新活动，不但提高工作的效率，而且提升服务意识，创建了平台，提高了关键岗位员工的管

4、理实力，从而出培育全局思想的管理人才，进而深化和强化“TPM管理。 三、组织机构 为顺当开展我厂“TPM管理推动活动，特成立活动领导小组： 1、组织机构 组 长：王箕嵘 副组长: 吴潇 兰全有 黄余东 小组成员：李兴龙 刘芪 陈军 王筱君 阚永骆 戴春宇 郭檀 张进恒 郭东方 蔺岩青 曹青华 张余余及各专业工程师 活动小组办公室设在装备科，装备科科长任主任，具体负责“TPM管理推动活动的组织、协调、实施及考核等工作。 2、活动小组职责 2.1组长、副组长:领导设备管理TPM推动小组开展活动，并进行整体部署和检查，主管全厂重大事项的决策和协调各环节关系。 2.2装备科科长:催促和检查各单位日常T

5、PM活动，协调、解决各单位活动中存在的困难和问题。 2.3装备管理TPM推动小组:由装备管理部门相关人员组成，探讨激发职工自觉工作热忱的管理方案，领导各车间TPM小组工作并下达指令，检查、评比其工作开展状况，协调生产与支配检修的关系。 2.4各车间TPM推动小组:指导各生产操作TPM小组的日常工作，负责车间职工TPM管理理论的宣扬与培训。收集设备运行信息，做好设备的故障管理和诊断，制定设备支配检修或改造方案，并负责具体的检修技术管理工作。 2.5生产技术组:为各TPM活动小组供应切实可行的具体活动方案，指导其具体工作，关心TPM修理小组对设备修理进行具体指导，刚好提出设备隐患及改造看法。 2.

6、6生产TPM活动小组:负责执行本岗位标准化操作规程，以及日常点检、清理及维护保养设备，负责设各小故瞳的解除与修理。 2.7修理TPM小组:负责巡检设备，诊断设备的运行状况，实施设备的支配检修，关心操作人员做好设备日常维护工作。 四、活动时间及内容支配 一活动时间： 2023年1月1日至2023年1月1日。 二活动支配 第一阶段：筹划培训及故障源、困难部位的对策阶段1月1日6月30日重点工作： 1、组织学习“TPM推动活动方案和支配。 2、编制本活动的考核方法。 3、通过培训让企业的员工相识推动TPM的好处，可以创建的效益；要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管修理，修理工只管修理、不

7、管操作的习惯。并且从操作规范、5S做法、修理技能等多方面对员工进行培训。 4、垃圾和污垢的发生源、防止飞溅及清扫、点检、加油、再紧固等困难部位的改善和看得见改善内容和效果的活动。 5、制作、标示设备自主保全目视化管理标签。 6、将初期清扫维持在良好水平，贴标签，稳固成果。编制的“故障源、困难部位清单，开展“5个为什么的分析，找出真因，制定对策和实施改善。 7、成立技术攻关小组。有支配地选择关键设备，解决问题，总结阅历，进行推广，起到以点带面的作用。确定设备点检和清理润滑部位，解决修理难点，或进行改造，提高操作工人的自主维护信念。接受PM分析方法解决相关问题。PM分析方法的要点是： 1)定义问题

8、 2)对问题进行物理分析 3)找出产生问题的全部条件 4)找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法 5)做出调查支配 6)调查异样缺陷 7)制定改良支配 其次阶段：设备管理清扫、巡检、润滑阶段2023年7月1日2023年12月31日重点工作刚好间支配： 1、编制设备润滑手册、设备点检规程并下发各车间学习、实施。 2、制定机、电、仪等专业人员巡检方法并执行。 3、规定并遵守设备的修理和5S的基准，防止发生设备的强制劣化。 4、修订临时清扫、点检、加油标准作业指导书及清扫、点检、润滑记录表；建立防止再次发生不良、故障的流程;设备四周的整理、整顿。 5、清扫、点检、润滑作业指导书相关技能培训工作。

9、6、对于润滑、清扫、点检困难部位接着进行“5个为什么分析，针对缘由，拿出对策，持续改善。 7、设备管理接受正式的清扫、点检、润滑作业指导书及清扫、点检、加油记录表，日常运作，固化自主保全工作。 8、设备操作人员每日或每班起先作业前依据点检/润滑记录表中提示的内容对设备执行定点检查，同时记录检查结果，对不能解决的问题，应刚好填写设备检修任务单报修。 第三阶段：改良修理与操作技能的培训2023年1月1日2023年6月30日重点工作刚好间支配： 1、对操作人员的修理技能和操作人员的操作技能进行更加完善的培训。培训老师应当对症下药，因材施教。 2、培训从TPM的基本概念动身，直到设备修理技术。结合我厂

10、设备实际状况步步深化、分层次、对象的进行培训。通过培训可以引导员工从无知转为精彩。使员工由不自觉的无实力到达不自觉的有实力。 第四阶段：建立操作者的自主、自动修理程序阶段2023年7月1日2023年12月31日应克服“我操作，你修理或“我修理，你操作的分工。从宣扬到小组的具体工作，要关心操作工人树立起“操作工人能自主修理，每个人对设备负责的信念和思想。在小组大力推行55活动。在5S的基础上推行以下自主修理七步法： 1、初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。 2、制定对策 防止灰尘、油泥污染，改良难以清理部位的状况，削减清洁困难。 3、建立清洁润滑标准逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。 4

11、、检查：小组长依据领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。 5、自检：建立自检标准，依据自检表进行检查，并与修理车间的检查结果进行比照，逐步改良小组的自检标准，树立新的目标。修理车间要划清不同检查范畴的界限，避开重叠和责任不明。 6、整顿和整理：要做到每个工作场所的限制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。 7、全自动、自主修理：到这一阶段，员工应当是更自觉、更纯熟、更有自信念地进行自主修理，因此也就更有成就感。 8、由装备科与高层管理人员对自主修理所进行的循环检查。并对小组活动的每一次进步给以确

12、定。 苯加氢焦油加工厂动力装备科 2023年7月10日 其次篇：2023年TPM推动支配实施方案 2023年TPM推动支配实施方案 2023年热电车间将完成车间十二台大型关键设备及一台重点设备的TPM设备保全工作，并开展精益模范线；完成全部一般设备的TPM工作，具体推动支配如下： 1、2023年3月末保持并进一步强化完成老厂区八台锅炉的TPM工作，支配培训操作者、修理维护人员两次，强化自主保养意识，细化设备保全内容，使现场到达2.5层次。4月末完成新厂区四台锅炉的TPM工作，到达2.5层次。 2、2023年3月至8月末车间将分别组织水处理、净化除尘工、驾驶员司机以及新厂区一般设备人员进行TPM

13、培训，支配培训将到达至少四次，在8月末一般设备完成TPM设备保全工作，并到达1.0层次。 动力厂热电车间 2023年12月17日 第三篇：TPM管理 TPM管理 TPMTotal Productive Maintenance的意思就是是“全员生产修理，这是日本人在70年头提出的，是一种全员参与的生产修理方式，其主要点就在“生产修理及“全员参与上。通过建立一个全系统员工参与的生产修理活动，使设备性能到达最优.一、设备修理体制简介 1、事后修理-BMBreakdown Maintenance这是最早期的修理方式，即出了故障再修，不坏不修。 2、预防修理PMPreventive Maintenanc

14、e这是以检查为基础的修理，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以解除，从而避开和削减停机损失，分定期修理和预知修理两种方式。 3、改善修理CMCorrective Maintenance改善修理是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 缺乏，提高设备的先进性、牢靠性及修理性，提高设备的利用率。 4、修理预防MPMaintenance Prevention修理预防实际就是可修理性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的牢靠性和修理性问题。从设计、生产上提高设备素养，从根本上防止故障和事故的发生，削减和避开修理。 5、生产修理PMProductive M

15、aintenance是一种以生产为中心，为生产服务的一种修理体制。它包含了以上四种修理方式的具体内容。对不重要的设备照旧实行事后修理，对重要设备则实行预防修理，同时在修理中对设备进行改善修理，设备选型或自行开发设备时则留意设备的修理性修理预防。 第四篇：TPM推动法读后感 读精益制造丛书TPM推动法有感 2023年9月15日，公司组织开展了学习读书共享，提升现场管理的活动，每人一本TPM推动法书籍，第一次拿到手里就忍不住起先翻阅起来，起初在翻阅过程中，觉察这本书很枯燥，有的内容不能特别理解。但在后来的细致阅读中获得了很多学问，特别是经过几位授课老师的培训后，更加觉得这本书特殊的好用，大家对TP

16、M推动法这本书也都有自己不同的见解，是的，这本书的理解和感悟用4点说明。 TPM管理要以5S管理为基础和突破口。我们知道TPM主要讲的是全员设备管理，讲的是设备，那么和5S的关系是什么呢？其实，设备的“跑、冒、滴、漏也同样属于现场工作环境5S的范畴，只有在对设备的日常清洁清扫中，才能后够才第一时间觉察设备的“跑冒滴漏或者其他故障，所以定期5S管理做好了，可以避开设备出现异样导致未觉察，而造成更大的损坏。运用中医的说法，相当于给设备治“未病.抓典型示范，责任到人，以点带面，全面推广。仅仅把TPM管理局限在5S活动的整治，认为5S活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。推动中，抓好样板建设，以样

17、板为标准，各岗位充分发挥主观能动性和创建性，会青出于蓝而胜于蓝。不断觉察亮点，典型刚好推广，多点开花可以有效加快推动速度。要广泛建立与健全区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维护保养等全部工作全部落实到人头，责任到人，充分表达了全员参与的TPM管理理念。 制定完善的管理制度和推动支配。TPM不仅仅是一种管理体制，更是一种深化人心的理念，TPM的推动是一个不断觉察、不断积累的过程。没有具体的推动支配、专业的绩效考核等严格规范的管理制度，推开工作就无从谈起，就会陷入一片茫然。 坚持以人为本，做好员工培训工作。在推动TPM管理过程中，要始终坚持“始于素养，最终素养的以人为

18、本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，从而提升宽阔员工的自主修理实力和综合素养。使宽阔员工对推动TPM管理在思想上达成了共识，并主动参与其中，营造全公司的TPM大气候良好气氛，信任这样我们的TPM管理工作 会更上一个新的台阶，新的高度！ 生产部 李中昌 第五篇：TPM管理理念 TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写，本意是“全员参与的生产保全,也翻译为“全员维护,即通过员工素养与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。TPM 起源于50年头的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改进保全、保

19、全预防、生产保全的变迁。60年头传到日本，1971年基本形成如今公认的TPM。80年头起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继起先导入TPM活动。90年头，中国一些企业起先推动TPM活动。 TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产修理，又译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防修理为过程，全体人员参与为基础的设备保养和修理管理体系。 TPM强调五大要素，即： TPM致力于设备综合效率最大化的目标； TPM在设备一生建立彻底的预防修理体制； TPM由各个部门共同推行； TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； TP

20、M通过动机管理，即自主的小组活动来推动。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1.以追求生产系统效率综合效率的极限为目标； 2.从意识变更到运用各种有效的手段，构筑能防止全部灾难、不良、奢侈的体系，最终构成“零灾难、“零不良、“零奢侈的体系； 3.从生产部门起先实施，慢慢进展到开发、管理等全部部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。 TPM活动由“设备保全、“质量保全、“个别改良、“事务改良、“环境保全、“人才培育这6个方面组成，对企业进行全方位的改良。 1TPM概念 从理论上讲，TPM是一种修理程序。它与TQM全员质量管理有以下几点相像之处：1要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入

21、TPM；2要求必需授权公司员工可以自主进行校正作业；3要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个进展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将修理变成了企业中必不行少的和极其重要的组成部分，修理停机时间也成了工作日支配表中不行缺少的一项，而修理也不再是一项没有效益的作业。在某些状况下可将修理视为整个制造过程的组成部分，而不是简洁地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和支配外的修理最小化。 2TPM的起源 TPM起源于“全员质量管理TQM。TQM是W爱德华德明博士对日本工业产生影响的干脆结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作

22、为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中限制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量限制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。 当TQM要求将设备修理作为其中一项检验要素时，觉察TQM本身似乎并不适合修理环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性修理PM措施，多数工厂也都接受PM，而且，通过接受PM技术制定修理支配以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改良产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“假如有一滴油能好一点，那

23、么有较多的油应当会更好。这样一来，要提高设备运转速度必定会导致修理作业的增加。 而在通常的修理过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，修理人员也只是就常用的并不完善的修理手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的学问。 通过接受TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对修理进行规划来满意制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改良，以便将修理纳入到整个质量过程的组成部分之中。 如今，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入修理领域的是日本的一位汽车电子元件制造商Nippondenso在20世纪60年头

24、后期实现的。后来，日本工业修理协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。 3TPM的应用 在起先应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM学问，并通过教化和劝服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦TPM协调员认为公司员工已经驾驭有关学问并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的探讨和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有

25、干脆影响的人员组成，包括操作人员、修理人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力气，应激励它们尽其最大努力以确保每个团队胜利地完成任务。通常这些团队的领导一起先应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟识为止。 行动团队的职责是对问题进行精确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，觉察问题并启动解决方案一起先可能并不简洁，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的阅历。TPM作业进行的顺当与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以视察对比接受TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也

26、是进行整体检测技术称为水准基点的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，激励这些团队从简洁问题起先，并保存其工作过程的具体记录。这是因为团队起先工作时的胜利通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程胜利的要决之一。一旦团队成员完全熟识了TPM过程，并有了确定的解决问题的阅历后，就可以尝试解决一些重要的和困难的问题。 4案例分析 在一家接受TPM技术的制造公司中，TPM团队在一起先选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深化细致的探讨和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产运用和非生产时间的对比记录。一些团队成员觉察冲床在几种特别相像状态下的工作效率

27、却相差悬殊。这个觉察使他们起先考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备运用和修理人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人关心完成某些阶段的工作。 在对一台设备胜利进行TPM后，其案例记录会说明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因此更加支持对下一台设备接受TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人

28、员也当作设备修理中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作的观念在这里不再适用了。而例行的日常修理核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的关心下，专业修理人员则主要负责限制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部修理专家的状况下，操作人员也应在修理过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人询问部、培训组织一样均可供应有关TPM实施的信息。制造工程协会SME和生产率报业就是两个例子，他们都供应介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有

29、关TPM研讨会，同时也供应工业水准基点的指导和培训工作。 5TPM效果 胜利实施TPM的公司很多，其中包括许多世界著名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明白公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司接受TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购置就能运用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立高校声称通过探讨觉察，在某些领域接受TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以削减50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅削减对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。