2023年全面预算管理制度（合集五篇）.docx

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1、2023年全面预算管理制度（合集五篇） 第一篇：全面预算管理制度 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为增加各经营单位的支配组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部限制和防范经营风险，进一步规范企业财务管理行为，建立全面预算管理体系，推动企业加强预算管理,实现公司经营目标和进展战略。根据财政部颁发的关于企业实行预算管理的指导看法，集团公司实施全面预算管理的要求和瑞华会计师事务所的整改建议，结合企业实际状况，制定本制度。 其次条本方法适用于公司本部。其次章全面预算管理体制 第三条实行公司统一规划、责任单位分级管理的预算管理体制，确定以下原则： 一、统一规划原则。全面预算目标由公司

2、统一规划，并与公司经营目标相一样，各级预算单位必需听从于公司的战略目标和经营目标。 二、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行状况分析考核。第三章全面预算组织体系 第四条全面预算组织机构设置：预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考核机构。 预算决策机构：预算管理委员会 预算管理委员会由董事长任组长，财务总监任副组长、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。 第五条预算管理委员会职责：审议公司预算管理制度；根据年度经营目标，审批

3、确定目标分解方案；负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整看法；根据预算授权审批制度对预算执行过程 其次篇：全面预算管理制度 *有限公司 全面预算管理制度 1.目的 为了对公司战略目标和经营目标的实施进行有效管控，实现利润最大化，确保全面预算化管理的执行，提高预算化管理的精确率，特制订本制度。 2.原则及要求 各中心、分子公司应依据本制度，建立健全全面预算管理组织机构，改良完善有关规章制度，制定符合本单位特点的全面预算管理实施细则，确保对预算编制、审批、监控、调整、分析、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。各中心、分子公司负责人要重视全面预算工作，组织好本单位内部各

4、层级的全面预算管理活动，把全面预算管理作为本单位经营管理工作的重点。 3.组织体系 3.1 全面预算管理体制 3.1.1 公司对全面预算实行“统一支配、分级管理的全面预算管理体制。 统一支配是指公司经营目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项全面预算指标统一向中心、分子公司分解、下达；经下达的全面预算指标由中心、分子公司负责落实，并进行指标的再分解。 2是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要互相连接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。 4.1.4 实事求是原则。预算编制要根据公司实际状况，从实际动身，充分估计各项目标在实现过程中可能发

5、生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和限制作用。 4.2 预算编制根据 4.2.1 国家有关法规政策，国内外经济环境及市场进展趋势。 4.2.2 公司确定的经营战略规划。4.2.3 公司财务政策和会计制度。4.2.4 以前公司实际经营状况。4.3 预算编制基本要求 依据先主营业务预算，后财务预算的流程进行，各项预算应相辅相承，亲热关联，前后连接，形成一个完好的体系，共同实现公司内部限制和管理目标。在预算的编制过程中应以公司的销售活动为根据，合理确定各项收入、本钱、费用、利润等预算指标。 4.4 全面预算管理 4.4.1 每年11月中旬，由公司预算管理委员会组织，财务预决算中心牵头，

6、各中心、分子公司负责人参加，召开预算会议，确定下公司全面预算目标及中心、分子公司主要预算目标，全面预算时间支配和确定预算编制的基础表格。 4.4.2 每年11月下旬，各中心、分子公司将本单位全面预算文本和报表提交运营中心进行初审、汇总，提出平衡调整看法，提交公司预算管理委员会。预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。 4.4.3 每年12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事长批准。 4.4.4 每年12月下旬，向各中心、分子公司下达预算。4.5 月度全面预算管理 4.5.1 各中心、分子公司根据本公司全年预算月度分解支配，结合当期实际生产经营状况编制月度预算支配，

7、经运营中心汇总平衡后，于当月29日前上报财务预决算中心。 4.5.2 财务预决算中心根据各中心、分子公司上报的月度预算支配进行测算，并于当月30日前报董事长审批。 4.5.3 运营中心根据董事长审批后的预算支配于次月1日下达各中心、分子公司，并作为月度预算考核指标。 4.6 预算编制主要内容 4.6.1 主营业务预算是预算期内销售各种产品实现的销售量、价格。主要根据目标利润、意料的市场销量及供应的产品结构以及市场价格编制。 4.6.2 产量预算是在预算期内所要到达的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，根据产销平衡编制预算。 4.6.3 消耗预算是根据各种产品的产量、意料各项材料

8、消耗而编制。 65.2.2.4 公司主要产品和生产要素价格发生重大转变。5.2.3 预算调整程序 对影响总体预算目标的预算调整，应报公司财务预决算中心审核后，由公司预算管理委员会批准。 公司各中心、分子公司预算调整时应由公司预算管理委员会组织召开预算会议，探讨探讨调整的缘由、单位、时间、项目、额度。预算调整后，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。 5.2.4 在公司绩效考核体系长期持续的运行中，财务预决算中心负责不断分析和总结公司全面预算管理体系存在的问题，并提出对全面预算管理相关内容进行修改完善的具体看法，经预算管理委员会审议通过后生效。 6.预算分析与考核 6

9、.1 预算分析报告 6.1.1 基本要求 预算分析报告的目的在于分析确定预算执行结果与预算指标之间的差异，明确责任，提出相应的改良措施，指导公司将来的生产经营活动。 各中心、分子公司应建立预算执行分析报告制度，定期对预算执行状况进行分析。 6.1.2 分析报告 定期分析报告的周期，根据时间不同可分为月报、半年报、年报等。 预算分析状况。重点检查对预算执行状况是否进行客观地分析，是否找出问题、提出整改措施等。 6.2.2 考核原则 公允公正原则：业绩考核以客观事实为根据，削减主观推断成分，做到公允公正。 综合考核原则：留意预算指标考核与预算质量考核相结合。可控性原则：根据分级分权管理原则，依据责

10、权划分，合理剔除不行控因素，对各中心、分子公司的可控事务、可控本钱、收入等可控要素进行考核。 协调性原则：预算考核留意评价体系与评价指标间的协调关系，预算考核应与绩效考核相协调，避开重复考核。 保密性原则: 预算信息为公司商业机密，有关资料应根据保密制度妥当管理，不得擅自对外供应。 6.2.3 考核步骤 财务预决算中心汇总各中心、分子公司预算指标考核和预算质量考核结果，报预算管理委员会。 预算考核结果经预算管理委员会批准后提交绩效管理组，按既定的考核方法进行考核。 7.管理工具 7.1 附件: 预算流程图及流程说明 7.2 支持性文件: 公司问责管理制度、公司员工嘉奖方法及员工行为规范制度等。

11、 8.附则 01112指标调整平衡。(时间:每月30号 12:00)C7、D8-I8节点:业务支配分解及执行 1、运营中心对业务支配进行分解，并下达给各业务单元(C7)时间：次月1日9:00 2、各业务单元执行支配D8-I8D9-I9、B10-C10节点:完成分析 1、各中心、分子公司作月度支配执行状况分析，上报给运营中心D9-I9 2、运营中心汇总业务支配执行状况，并进行分析C10 3、财务预结算中心根据业务分析结果及经济指标完成状况进行公司预算执行状况分析B10B11：结束 第三篇：全面预算管理制度 全面预算管理制度 1、目的和意义 为加强集团的经营管理，强化内部限制，防范经营风险，降低本

12、钱，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 2、定义：预算是全部以货币及其他数量形式反映的有关企业将来一段期间内全部经营活动各项目标的行动支配与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、限制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面限制公司经济活动的一种管理方式。 3、预算期间：预算期间与会计期间一样，即公历1月1日至12月31日。 4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。 5、预算管理的基本任务： 5.1确定经营目标并组织实施； 5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理

13、的职责和权限； 5.3对集团所属公司经营活动进行限制、监督和分析。 6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程限制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。 7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。 7.1业务预算：是指与企业日常经营活动干脆相关的经营业务的各种预算。具体包括本钱预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、选购预算、销售费用预算、管理费用预算等； 7.2财务预算：是指一系列特地反映企业将来确定预算期内意料财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、意料利润表、意料资产负债表和意料现金

14、流量表等内容； 7.3专项预算：(xiexiebang xiexiebang )包括资本投资预算与筹资预算； 7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。 8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。 8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司经营目标，审批预算方案及其调整方案。 8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担当。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行状况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核

15、与监督预算执行。 8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行状况，分析预算与实际执行的差异，提出改良措施和建议。 8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和限制等工作，并协作财务部做好公司财务预算的综合平衡。 8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必需划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。 9、预算管理组织的组成、职责及部门目标 9.1公司预算管理委员会组成： 主任委员：总经

16、理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理 9.2预算管理委员会的职责： 9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的经营目标及方针； 9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并探讨建议修正事项； 9.2.3协调各部门间的冲突或分歧事项； 9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的预算； 9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正； 9.2.6向集团上报本公司预算执行状况表和预算执行分析报告。 9.2.7根据集团批准的公司预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。 9.3主任委员职责： 9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司经营规划； 9.3.2负责平

17、衡公司各部门的业务预算； 9.3.3确定公司财务预算草案； 9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定； 9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。 9.4预算执行秘书的职责： 9.4.1供应各部门编制预算所需的表单格式及进度表等； 9.4.2催促预算编制的进度； 9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会探讨； 9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行状况； 9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异状况； 9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜； 9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审看法； 9.4.8其他有关预算执行的策划

18、与联络事项。 9.5公司各部门预算执行责任人的职责： 9.5.1根据公司经营目标起草、修改、拟定并上报各部门工作规划即业务预算； 9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算； 9.5.3向公司财务部供应部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等； 9.5.4执行本部门业务预算； 9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行状况； 9.5.6根据公司业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定； 9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。 10、预算的编制与审批 10.1公司预算编制的主要根据： 10.

19、1.1国家有关政策法规和公司章程； 10.1.2公司经营进展战略和目标； 10.1.3公司经营支配； 10.1.4公司确定的预算编制原则和要求； 10.1.5以前公司预算执行状况。 10.2公司预算的编制程序： 10.2.1集团董事会确定公司预算的经营目标； 10.2.2财务部根据公司预算的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的方法和要求； 10.2.3公司各预算责任部门依据统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算草案，于每年11月10日前送财务部，预算必需同时分解到月度预算； 10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并

20、就平衡过程中觉察的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会； 10.2.5经集团重事会对公司预算草案提出修改看法后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。 10.3公司预算的审批程序： 10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整； 10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算； 10.3.3公司预算草案经董事会审

21、批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行； 11、预算的执行与限制 11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必需认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行 11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本根据。 11.3预算内资金的拨付报销 11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为： 11.3.1.1预算责任部门下达的支配或签署的审查看法； 11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件； 11.3.1.3经审批同意精确填写的付 第四篇：全面预算管理制度 全面预算管理制度 第一章 总则 第一条 为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行

22、与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。 其次条 本制度有生产经营活动的单位。 第三条 全面预算管理原则，包括： 一坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 二坚持主动稳健原则，确保以收定支，加强财务风险限制； 三坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条 全面预算管理环节，包括： 一预算编制与限制环节； 二预算执行与限制环节包括预算调整环节； 三预算分析与考核限制环节。 其次章 部门设置与工作职责 第五条 设立预算管理委员会及预算管理办公室特地机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。 第六条 预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： 一根

23、据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标； 二将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行； 三审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； 四审议预算追加方案； 五协调、解决预算编制和执行中的问题； 六定期组织进行预算执行状况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改良的看法与建议。 第七条 预算管理办公室是预算常设机构，它干脆对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： 一制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委 员会审批； 二对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导看法，上报预算管理委员

24、会，汇总形成预算草案； 三审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； 四跟踪反馈预算执行状况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； 五对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会； 六在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理方法。 第三章 预算编制与限制 第九条 预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为根据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终到达现金流量的平衡。各部门和责任人预算方案应当符合本单位进展战略、经营目标、投资支配、筹资支配和其他重大决议。 第十条 编制预算，一般依据“上下结合、

25、分级编制、逐级汇总的程序进行。 一下达目标。每年12月在科学、充分的意料与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下到达各部门和责任人； 二编制上报。各部门和责任人应依据预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及意料的执行条件，提出本单位预算的具体方案，刚好上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。 三审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对觉察

26、的问题提出初步调整的看法，并反馈给各部门和责任人予以修正； 四审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成预算方案，并报董事会 批准。 全公司预算方案，一般应在上12 月20 日之前审批完毕。 五下达执行。预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。 第十一条 预算变更、追加程序 一各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请； 二预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，

27、则不予通过或返回重新修订； 三经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。 第十二条 公司预算一经批复下达，各部门和责任人必需认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 第十七条 各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批 准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关 限制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。 审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。 经办人应当在职责范围内，依据审批人的批准看法办理预算工作。对于审批人

28、超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并刚好向上级部门报告。 第十八条 各部门和责任人应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的限制要求，并在各个环节设置相关的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效限制。 第十九条 各部门和责任人应当加强对货币资金收支业务的预算限制，刚好组织预算资金的收入，严格限制预算资金的支付，调整资金收付平衡，严格限制支付风险。 第五章 预算调整与限制 其次十条 预算管理委员会正式下达执行的预算，一般不予调整。各级预算 执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大转变，或出现不行抗力重大自

29、然灾难、公共紧急事务等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经董事会通过，股东大会批准，可以调整预算；如遇特殊紧急状况可由董事长先批准支付，其后调整预算。 其次十一条 预算的调整，应当由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体状况、客观因素转变状况及其对预算执行造成的影响程度，提出具体调整预算的建议。 其次十二条 预算管理委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，半集中编制全公司预算调整方案，提交董事会审议，股东大会批准，然后下达执行。 第七章 附则 其次十三条 本制度自发布之日起实施。 第五篇：全面预算管理制度 XX有限责任公司

30、全面预算 管理制度 总则 1.1 目的 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 为切实发挥全面预算管理在XX的管理职能，规范和监控经营运行，有效提升财务管理效率，保障预期经营目标，完善绩效考核制度，使公司的一切经济活动纳入全面预算限制范畴，特制订本制度。 适用范围 本制度适用于XX各部门。 附则 本制度由XX财务部负责说明。 XX财务部将根据实际状况适时修订本制度。本制度自发布之日起实施。全面预算组织体系 XX预算管理委员会 XX预算管理委员会，由XX董事长任主任，公司总裁任副主任，各部门总经理任委员。 预算管理委员会主要职责包括： 审议

31、XX全面预算管理方案、制度、政策和行业预算编制指引等制度规定； 审议XX生产实力预算、经营目标预算、财务收 支预算和总体预算； 2.2.3 审查XX月度、季度、年中、年末预算执行报告； 2.2.4 审议XX预算执行状况考核和奖惩制度； 2.2.5 对XX全面预算指标完成状况进行考核和奖惩； 2.2.6 审议公司新增业务有关经费预算，并监控执行全过程。2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 预算管理机构 XX预算管理委员会常设工作机构为XX财务部，负责XX各部门日常预算管理，并代表委员会组织XX各部门预算的编制、实施、审核及考核监控。主要职责包括： 制订全面预算管理实

32、施方法、预算指标体系和相关制度，规范预算的编制、执行、监控和操作流程； 具体组织XX预算编制工作，监督预算管理制度的贯彻执行； 在审核XX各部门预算的基础上，汇总编制XX预算草案，报XX预算管理委员会审议； 监控和检查XX日常预算的执行状况及其进度，汇总并提交XX年中和预算执行状况的报告或工作简报，报XX预算管理委员会审议； 完善XX预算管理工作及有关制度，加强工作中信息反馈，对存在的问题和缺乏提出改良看法。 全面预算管理的基本原则 全面预算管理应当以提高经济效益为目标，总的原则 是“量入为出、综合平衡、“全面、全额、全员和“互相连接三大原则。逐层分解落实、层层考核。具体要求是： 3.1 符合

33、公司进展方向，保证公司战略进展的实现 以公司进展战略为指导，通过主动的预算管理制度，使经营目标和财务收支支配依据公司的战略方向进展，保证公司战略目标和经营目标的实现。 3.2 上下一样，分级管理 公司预算编制和管理要与XX、产业XX的要求保持一样，必需听从XX、产业XX的战略进展目标要求。公司内各部门的预算编制和管理要与公司的要求保持一样，必需听从公司的经营目标要求。 3.3 全面、全额、全员 全面预算管理要表达全面、全额和全员参与的原则。在预算编制和执行过程中，应将各项预算指标细化、分解、落实到各级内部预算归口管理部门，归口管理部门将这些预算指标再次细化、分解、落实到由其分管或归口管理的责任

34、人。 3.4 实事求是，科学合理 预算编制要符合公司的实际状况，充分估计影响预算目标实现的各种因素，确保预算科学合理、切实可行，并通过努力可以到达，充分发挥其指导和限制作用。防止低估预算追求良好业绩和高估预算不切实际、挫 伤员工主动性的倾向。全面预算支配一经审定，就作为考核预算管理和经营绩效的主要根据。 3.5 加强管理，强化本钱费用限制，提高利润水平 各部门在预算支配批复后，应细心组织实施，挖掘潜力，努力增加收入，大力压缩和节省本钱费用，提高利润。从各方面改良、加强和细化企业管理工作，强化各项本钱费用的管理和限制，将实现公司的经营目标和利润目标作为预算管理的核心内容。 3.6 建立约束激励机

35、制，提高经营者和员工的主动性 为实现全面预算管理目标，在逐级落实各项工作任务和预算指标的基础上，通过制订考核方法和层层绩效考核，建立奖惩制度等约束激励机制，激发经营者和员工的工作主动性和创建性。 3.7 强化预算限制力度，提升公司整体管理水平 在预算编制、执行、考核过程中，应明确其管理的权限和奖惩方法，杜绝部门间的推诿扯皮现象，使全面预算得到刚好、顺当、严格的执行。并通过全面预算管理对整个经营活动进行事前、事中、事后的监控，使全面预算管理成为公司激活经营管理机制的重要组成部分，促进公司管理水平整体提高。全面预算管理的权责 4.1 依据XXXX要求，结合公司经营战略及工作支配，负责本公司预算的全

36、面管理，负责与XXXX财务部预算 管理业务对接工作； 4.2 负责公司预算管理制度的建立与修订、预算管控体系的完善； 4.3 负责召集公司预算管理工作会议，组织公司预算管理人4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 5.1 5.1.1 5.1.1.1 员培训； 依据XXXX要求，结合公司经营战略及工作支配，负责本公司预算的编制、审核、汇总、上报； 负责公司各部门日常经费预算的审核、执行与监控；协同有关部门在XX制度规定下进行预算执行状况的考核和稽核； 负责编制本公司周、月、季度、半、预算执行报表及报告，并依据XXXX规定按时上报； 负责公司新增业务有关经费预算的编制与审核，并监控执行全过程； 具

37、体落实公司预算管理要求。预算编制 XX财务部根据XXXX及XXXX下发的预算编制指引有关原则和预算编制指引，严格依据指引中的相关原则和要求组织、实施预算编制，认真组织落实预算编制的全过程。 预算编制原则 基本原则 预算与会计核算保持一样。 5.1.1.2 预算编制与预算执行口径保持一样，并以权责发生制为基础，以保证预算执行能够客观反映各部门所限制的经济存量和经济流量。 5.1.1.3 预算编制坚持重要性原则与本钱效益原则。抓住重点，5.1.2 5.1.2.1 5.1.2.2 5.1.2.3 5.1.2.4 5.1.2.5 5.2 5.2.1 5.2.1.1 5.2.1.2 解决主要问题，对于重

38、要的项目和金额较大者要进行具体的预算编制和评审，并能够供应内容明细和说明，进行可行性论证。 具体原则 保持公司战略进展目标与XX、XXXX战略进展目标相一样，做好业绩引导及资源配置。 本钱增长率不得超过收入增长率，其中管理费用增长率不能高于收入增长率。 要考虑人工本钱占利润的合适比例,保证具有竞争力的人均创利水平。 坚持主动稳妥谨慎的编制原则。 坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节省等原则。 预算指标体系 生产预算指标 生产经营实力预算 包括上已具备和下意料增加的生产经营实力。生产经营实力是预算编制的前提和基础。 生产经营指标预算 5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3 根据生产

39、经营实力编制各类生产经营指标预算，具体总、重量指标和单位指标。 根据生产实力的预算支配，制订各类生产经营预算目标的总量指标和单位指标；生产经营目标预算应通过由下而上汇总，自上而下细化、分解，反复测算确定。 财务预算指标 财务收支预算 公司根据生产经营预算确定收入与本钱费用预算的总量指标和单位指标。收入总量指标包括：营业收入，投资收益，营业外收入等。本钱费用指标包括：主营业务本钱，营业外本钱等。本钱费用单位指标包括：毛利率，费用率等。 利润预算 根据生产经营和财务收支预算，设定利润总额和综合利润指标。利润总额指标包括营业利润、投资收益、营业外利润等；综合利润指标如收入利润率、本钱费用利润率、资产

40、利润率、净资产利润率等。利润预算是全面预算指标体系的核心，着重表达收益管理要求。 现金流预算 根据以上预算精确测算下经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入、流出规模和需融入的资金量，确定现金流量平衡预算。 5.2.3 专项决策预算指标 5.2.3.1 资本支出预算 5.2.3.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 包括对外收购和股权投资，重大设备选购，基本建设投资，各类经营和后勤保障性资产购置等资本性支出预算。资本性支出项目和资金支配，应在不影响正常经营并满意公司确定的重点项目需要的基础上合理支配。 专项预算主要指划至各归口业务部门干脆管理的预算和其他需要重点监控项目的预算，主要包括

41、：基建投资预算、信息化投资预算、人工本钱预算、现金流量预算与业务活动费预算等。 公司预算编制 预算编制需以本公司战略进展目标和大项重点工作支配为基本导向，考虑量入为出和资源的综合平衡，以稳健增加和进展的原则进行编制。 预算编制过程中应设置本行业关键单位经济效益指标，为表达稳健增长的原则，下编制单位经济效益指标不得低于本实际完成水平。 预算编制需依据将来一年明确的生产力和稳健的效益指标编制日常经营收入，同时需充分考虑其他业务收入、营业外收入等。专项预算 5.3.4 对于本公司上属政府机构、行业主管单位、财税机关的各项补贴、专项拨款和嘉奖需纳入收入预算管理范畴，并依据支配编制入收入中，严禁坐支或无

42、预算支出。 5.3.5 公司应在XXXX及XX总预算科目范围内编制各类预5.3.6 5.3.7 5.3.8 5.3.9 算，严禁添加、修改预算科目定义，坚决杜绝科目篡列和修改科目定义。 公司需严格进行科目定义，严格限制生产本钱预算编制范围，并需与实际投入的生产力相结合，严禁无效增大本钱或将日常管理经费编入生产本钱预算中。 编制各项投资预算需依据相应的投资管理部门规定和要求据实编制，人工本钱预算依据XX人力资源部及XX人力资源部要求据实编制，并纳入本单位总体预算编制中。 在编制损益预算时，公司总收入应严格依据会计准则确认；各类本钱费用的处理应严格依据当期执行的会计准则为基础，坚决杜绝为了调整损益，有意篡改摊销期间、费用资本化等处理方式；严禁有意加大、削减、篡列非考核费用编制基础。 公司需以XXXX及XXXX总预算科目规定的列支范围为根据，参照行业特性与进展目标、大项工作任务，制定业务活动费、差旅费等费用类预算科目编制规则和测算根据，额度需与公司关键财务指标挂 钩，原则上管理类费用增长幅度不得高于收入增长幅度，且有关款待用餐饮、酒水、观光巡游、参观考察等费用一律列支业务活动费预算科目。 5.3.10 公司可以在XXXX批准的总预算指标内留存确定比例5.3.11 5.3.12 5.4 5.4.1 5.4.1.1 的机动费用，申请运用时需依据XXXX有