2023年会计实务之施工企业如何推行全面预算管理.docx

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1、2023年会计实务之施工企业如何推行全面预算管理 第一篇：会计实务之施工企业如何推行全面预算管理 会计实务之施工企业如何推行全面预算管理 一、全面预算管理的含义 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理支配企业人、财、物等战略资源关心企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理协作以监控战略目标的实施进度，限制费用支出，并意料资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的全部部门及主要人员，包括公司全部的业务部门与职能部门。全面预算是关于企业在确定的时期内一般为一年或一个既定期间内各项业务活动、财务表现等方面的总体意料；是由一系列预算按其经济内容及互相关系有序排列组

2、成的有机体，主要包括策略支配、目标设定、经营预算、投资预算、财务预算、预算说明书。 二、施工企业推行全面预算管理的必要性 施工企业普遍存在僧多粥少、垫资、交纳保证金的状况。点多面广，生产周期长，本钱限制难，不定性因素多，假如事先没有统一支配，势必不利于挖掘企业的潜力，甚至造成公司资源奢侈、机会本钱增加。尤其是有限的现金流往往不能用到刀刃上。 三、施工企业推行全面预算管理的常见问题 一预算编制缺乏足够根据，为编而编 目前，大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是依据国家会计制度编制

3、的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要缘由是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。 尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料，全凭阅历和感觉行事。 二领导不够重视，缺乏有效执行，执行偏差大 往往财务部门或各业务部门轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活 动为限制内容，企业预算的执行要强调以过程限制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与限制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。 有的施工企业，预算编制与预算执行是两码事。编预算时特别

4、刚性，执行时特别柔性，带有深厚的人性化管理色调。 三难以与绩效挂钩 正因为大多数施工企业执行预算有偏差，从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅是停留在某些领导的口头上，或是出如今公司年度工作会上、总结会上等。 四、施工企业推行全面预算管理的主要措施 一组织机构设置 1、公司董事会下设立预算管理委员会，由公司总经理任主任，财务总监任常务副主任，分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能：依据公司战略目标、中长期规划，探讨确定公司年度工作目标及支配；协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的冲突和争吵；审查、评价年度预算执行报告并报公司董事会批准和集团公司备案。 2、成立全面预算管理常设机构，

5、俗称预算小组，该常设机构为财务部，部门经理为负责人。 二应用多种编制方法 编制预算时可接受固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的状况。如：管理费用预算限制宜接受零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点起先其预算过程，即每次都是重新由零起先编制预算。生产预算宜接受弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他干脆费及间接费用可接受弹性预算。收入、利润预算可接受概率预算方法编制。施工企业一般实行定期预算的编制方法，主要是能使预算年度与会计年度相吻合，便于考核和评价预算结果。 三全面预算管理的步骤 预算编制程序接受从下到上、从上到下分级次、分部门

6、编制，层层汇总，经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后，由公司董事会批准。第一，预算初稿的步骤。机关各部门分析自己的费用开支，含部门人员干脆发生的费用，以及部门所经管的费用。要将预算尽量编具体，且每一预算子项要求用计算式说明，按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己将来一年的产值、利润、选购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。市场部对全司承接任务进行预算，且要分类别进行分析。项目工程部要根据工程管理部下达的产值指标，根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料选购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等，报工程管理部门汇总后，形成项目工程生产算及资金

7、预算。工程管理部门则要根据阅历数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。意料完成公司下达的指标，尚有多少任务缺口。 公司资产管理部门则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。预算、现金预算进行编制，对各部门及二级单位预算进行汇总，并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析；并对现金预算进行分析：来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。 其次，预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门，调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖，实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿，结合公司战略规划以有公司现有资资金、人

8、才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。 第三，预算其次稿编制。各部门、分公司、项目工程部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。 第四，再审定。财务部对预算其次稿进行汇总分析，并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标，则需再编第三稿。重复其次稿的程序，只是更细化而已。 第五，最终定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准，然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目执行。 四预算执行状况分析及预算评估调整 1、按季度进行预算分析，尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异，以刚好提示各部门和各项目按预算进

9、行限制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部供应，并说明差异缘由，交由财务部汇总分析后将分析资料刚好上报预算管理委员会。 2、建立预警机制，对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批，以引起重视。 3、半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大转变，导致生产、经营发生较大转变使预算产生较大偏差的可以调整；并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各职能部门单位。 五执行奖惩 要将预算编制的精确性，纳入公司绩效考核体系，与绩效挂钩。特别要与本职能部门单位年度工作目标挂钩。不能光以费用节省为好，不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用

10、，而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩确定要与个人、集体评先评优、晋升挂钩。 预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的全部资源、全部活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和困难的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延长到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、阅历的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。 转载请注明：源自中华会计网校 其次篇：2023年会计接着教化-企业全面预算管理 2023年会计接着教

11、化 企业全面预算管理试题答案 一、选择题 1.“假如一个企业管理高潮迭起，是管理不善的表现，有效的管理是一帆风顺的，说明 了。支配特殊重要 2.全面预算编制的起点是。 销售预算 3.我国起先引进全面预算管理的时间是。 90年头改革开放以后 4.以下各项中，不属于资本预算内容的是。 营业、管理、财务费用预算 5.企业对内经营活动所作的预算、支配是 经营预算 6.预算的执行强调刚性和柔性相结合，关于预算执行的刚性和柔性，以下说法错误的选项是 预算方案一经确定不允许调整 7.为企业供应评价各部门及其员工实际经营业绩的客观根据的是 预算目标 8.根据波士顿矩阵分析，拥有高市场份额但销售增长率较低的业务

12、是 现金牛业务 9.预算的编制程序是。 上下博弈、集权为主 10.在全面预算管理中，核心是。 执行 11.A公司的产品处于成熟期，主要靠降本增效，应实行的预算模式是。 本钱导向 12.以下各项中，不属于预算编制指导思想和基本原则的是。 实事求是的原则 13.全面预算管理流程中预算考核的保障是。 绩效薪酬 14.关于DB公司的预算限制说法错误的选项是。 考虑到将来可能存在的变动因素，但不需要在预算中表达 15.在填报预算数据时，费用预算应接受。 零基预算 16.在编制预算时，随着预算的执行不断延长补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持 为一个固定期间的预算编制方法是。滚动预算 17.企业内部较

13、低层次的管理人员根据既定的预算、支配、制度等标准，在其权限范围内对 正常的经济行为进行授权，指的是。 预算内授权 18.进行有效的预算限制过程中担当全面预算负责人角色的是。企业内部的高层管理者 19.不属于预算报告制度基本要求的是。 汇报的精确性 20.以下各项中，不属于投资中心业绩考核指标的是。 实际利润 21.以下各项中，属于预算外授权范围业务的是。 降价出售商品 22.预算执行预警制度中负责发出预警的部门是。预算监控部门 23.按特殊规的程序向上级单位报送的报告是。 突发事务紧急报告 24.预算的差异率，一般要逐年减小，范围限制在。 15%-5% 25.企业内部较低层次的管理人员根据既定

14、的预算、支配、制度等标准，在其权限范围内对 正常的经济行为进行授权，指的是。 预算内授权 26.DB总部对于办公区域的设备要严格的要求，如必需运用北电的交换机系统，通过这种方 式来限制。 费用的流出方向 二、推断题 1.没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略。正确 2.没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争实力和价值。 正确 3.预算是用货币和数字表示的各类支配。正确 4.战略是支配的持续，是连接支配与预算的桥梁。错误 5.经营预算通过战略预算来实现，并在战略预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目 标。错误 6.假如不与奖惩挂钩，那么预算执行人就会没

15、有压力和动力，预算就会流于形式。正确7.配置资源就是先算账后花钱，有精打细算的观念和习惯，要靠财务来实现。错误8.预算不是万能的，但没有预算是万万不能的。正确 9.预算的编制过程，也是经营目标和指标的论证过程。正确 10.战略目标分析法中意料销售量和销售增长百分比，相对比较科学。错误 11.利润最大化目标是企业经营成果的综合表现，但可能有利润无现金，是一种短期行为。正确12.利润导向综合收入和本钱两个方面，是大多数企业的选择。正确 13.预算编制大纲是指导企业全面开展预算管理的说明书，因此，预算编制前必需有明确的大纲。错误 14.绝大多数公司都把预算作为自己的经营管理体系的大梁，所以正确的预算

16、制订程序确实 具有变更公司经营面貌的力气。正确 15.全部部门、全部员工对预算管理的了解和认同，并参与到预算管理的具体实施过程中，是预算管理目标顺当达成的重要保证。正确 16.企业进入成熟阶段后，各项经营指标相对稳定，应接受固定预算。错误 17.没有企业的上下合作与推动，特别是没有企业高层领导的干脆参与，预算管理任务可以 完全落实，但效果不好。错误 18.全面预算管理是一项系统困难的工作，它既涉及到公司战略，又影响到日常管理。正确 19.DB公司要求各分区公司接受公司全球通用的格式编制预算报告，内容要求具体，并且要 有数据分析作为支撑，并且要表达项目中各个环节的关联性。正确 20.绩效考核不等

17、同于预算考核，它包括考核和月度考核。错误 21.预算委员会对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业预算调整 方案。错误22.预算的分析通常与企业的财务分析、经营活动分析相结合。正确 23.对支配本身不合理的，或不行抗因素，要作适当调整，经总经理批准后，正式修改调整。错误24.由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面申请报告预算执行的具体状况、客观因 素转变状况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。正确 25.对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算的调整，企业可以依据内部授权 批准制度执行。正确 第三篇：中小企业推行全面预算管理实践探讨 中小企业推行全面预算

18、管理实践探讨 发布机构：杭州财税 发布时间：2023-09-17 阅读人数： 浙江省华源电热有限公司赵宁 浙江省华源电器有限公司成立于上世纪90年头中期，经过十几年的进展，从原来山沟沟里的小作坊到如今地处富春江经济开发区，占地60余亩，建筑面积3万多平方米，拥有多项核心学问产权的高新技术企业，公司进展的重心也正逐步从研发为主转向市场，正努力形成科研成果的产业化。近几年，公司每年业绩增长超过50%，目前已初具规模，将来3-5年的进展目标是胜利在创业板上市，是富阳地区13家拟上市公司之一。在这个过程中，引入科学的管理方法发挥了确定性的作用，其中，推行全面预算管理便是一项重要举措。 一、明确预算管理

19、的目的从山沟沟里走出来，原先的小作坊式的管理已不能适应公司的进展，要做大做强，必需建立科学合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作支配性不强，想到哪做到哪，正在成为公司进展道路上的障碍。公司战略目标的实现，中间要阅历艰苦奋斗的过程，必需将将来的目标结合现有的实际状况，制定出切实可行的支配，并付诸实施，老板深深相识到这些。在2023年，公司起先推行预算管理。 将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过企业内部管理活动得以实现，利用全面预算管理来规范企业的各项管理，使之规范化、科学化，是公司推行预算管理的目的。公司当时各部门管理水平还很低，相当一部分管理者对预算管理的相识几乎为零，财

20、务部人员利用专业的相对优势，责无旁贷地担负起建立预算管理制度、组织协调各部门完善预算管理所需的基础工作，包括对各部门员工的动员及培训、各部门预算编制过程中的辅导、协调以及预算分析考核等工作。 二、预算管理制度的主体和建立原则 全面预算管理是一个浩大的系统工程，涉及面广，技术性强，一个环节出现问题都会干脆影响到整个预算管理的顺当进行。因此，预算管理要特别重视规章制度的建设，使全面预算管理的实施有章可循。由于公司规模小，不行能像大的集团公司那样，设特地的机构部门来负责预算管理的相关工作，只能因地制宜，遵循本钱效益原则。财务部根据预算管理的基本要求，结合公司实际状况，根据公司现有的内限制度，制定了包

21、括基本制度、工作制度和责任制度三大类的预算管理制度。在制定过程中，特别留意到制度的可操作性及制度建立后的贯彻执行的问题，既要满意全面预算管理的需要，又要简便易行；既要保持制度的相对稳定，又要能适应状况的转变而适时修订；既要维护制度的肃穆性，也要允许在制度允许范围内，合理解决一些特殊问题。 三、做好预算管理的基础工作155 人次 实施全面预算管理不仅必需企业领导的认可和支持，更需要全体员工的协作和参与。全体员工是预算的执行者，推行预算管理必需以人为本，大家主动参与到编制、执行和限制中来，才能将预算管理做好。首先要转变观念，提高全体员工的管理意识，公司聘请专家组织对各部门员工的培训，使大家相识到预

22、算管理的重要性和必要性。公司上下员工有了这样的共识，为之后预算编制、执行奠定了良好的基础。实施全面预算管理必需加强各项管理工作，首先必需做好基础工作，这也可以关心提高各部门的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基础工作没做到位，如原始记录不完好、定额不准、价格工作不到位等等。财务部会同各相关部门，找出当前管理中必需要有的原始记录，进行必要的完善，既要考虑到管理需要到达的目标，也要考虑到管理本钱，尽量做到全面完好、真实牢靠、序时刚好。针对原先定额不标准，重新修订了消耗定额、工资定额、费用定额等，使之更接近实际，更趋于合理。制定支配价格，编制支配价格手册，为预算的编制、限制、分析和考核供应

23、了根据。 四、预算的编制过程 1.预算目标确实定及分解 在编制预算的过程中，首先是确定预算目标及目标的分解，以企业战略规划和经营目标为导向，在市场意料和平衡企业内部各项资源的基础上，将企业战略规划和经营目标具体化、数量化，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各预算执行部门反复协调、测算确定，使之成为预算期内企业从事生产经营活动的指南。通过预算目标的层层分解和细化，将企业预算目标转化为各部门、各层次以及每名员工的责任目标和工作目标，从而明确了企业及各部门的工作重点和方向，供应了评价各部门和员工工作绩效的标准。同时留意目标制定既要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应，具有确定的弹性和应变实力

24、；也要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产实力、技术水平和员工素养相适应，不能过高或过低。考虑到公司现有产品的不同生命周期需实行的不同营销策略对预算目标的影响，确定预算目标的重点，如尚处于市场培育期的新产品，公司接受的高定价搞促销策略，预算目标的重点是将公司人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上，此时，利润目标就不是该阶段的预算重点。对处于市场成长期次新产品，营销重点在保证良好的产品质量和售后服务方面，与之相适应的预算目标是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡，利润目标是该阶段的预算重点。 2.构建预算指标体系 主要包括财务指标和非财务指标。财务指标上考虑了企业的产能、销售和利润三

25、类指标；非财务指标上考虑了市场占有率、行业排名、企业创新实力、新产品开发实力、客户满足度等指标等，用以衡量企业的经营水平和满意客户需要实力，综合反映企业战略规划和经营目标。通过明确各责任中心的预算指标，将预算指标进行分解。 3.预算编制 公司的预算编制接受了自上而下、自下而上、上下结合的互动、灵敏的编制方法；首先由董事会根据预算目标下达预算期内的预算草案，然后各部门将预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给董事会；董事会根据反馈看法，经过综合平衡后最终确定审议批准并下达执行。全面预算从编制到审批下来，经过自上而下、自下而上的反复，在预算编制和审批过程中，各部门之间加强了沟通和沟通

26、，从而使预算更加合理和精确，使预算既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体状况，避开由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的状况。 五、预算的执行限制及分析考评 1.预算的执行与限制 预算的执行必需以预算为标准进行严格限制，预算的执行与限制是整个全面预算管理系统的核心环节。预算的执行和限制相辅相成，有执行没有限制，执行将处于不确定状态，有限制没有执行，限制也是空中楼阁。因此，预算的执行与限制是企业能否实现预算期内各项经营目标的关键。公司各预算执行部门严格以预算为标准从事各项生产经营活动，在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段实行一系列限制方法和措施，做好预算执行过程中的

27、事前限制、事中限制和事后限制。由于公司刚刚起先推行全面预算管理，大家对预算管理还不够熟识，加之外部市场的转变，导致有时预算与实际偏差较大，刚好调整预算显得尤为重要。在执行过程中，通过不断分析、调整，逐步趋于完善，使预算既保持确定的灵敏性，又不失限制力，保证了预算的顺当执行。 2.预算的分析考评 在预算执行过程中，对预算执行状况及其限制成效进行日常性分析，刚好觉察和订正预算执行中的偏差和存在的问题，为预算限制供应资料和根据。对确定期间预算执行结果进行分析，总结预算执行的状况和结果，评价企业及各部门的工作业绩，揭示企业生产经营活动中存在的问题，找出解决的方案，并作为对各预算执行部门进行考核、评价和

28、奖惩兑现的根据。实施奖惩，激励员工，为实现企业战略目标而共同努力。在制定考核的指标和奖惩制度时要保证客观公正、科学合理，全面考虑差异出现的缘由，搞清楚原委是人为造成的，还是客观环境造成的。否则，可能出现被考核方过多地强调客观因素的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜考核，则会使考核流于形式，无法到达激励员工共同奋斗的目的。推行预算管理是一项困难的系统工程，从实施到趋于完善需要一个按部就班的过程，不行能一蹴而就、一步到位。公司通过几年的实践，逐步规范了企业管理，提高了管理的效率，保证了公司业绩稳步增长。信任只要我们擅长学习、勇于探究，全面预算管理确定能取得更大成效，为公司战略目标的实现

29、发挥更大的作用。 第四篇：推行全面预算管理的重要意义 推行全面预算管理的重要意义 张长胜 一、从工业发达国家企业运用全面预算管理的缘由，看我国企业推行全面预算管理的必定性 在工业发达国家，企业运用全面预算管理的普及率几乎到达了百分之百的程度，全面预算管理早已成为工业发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是宽阔投资者和企业家管理运营企业的一种基本的方法和手段。 为什么工业发达国家企业将全面预算管理作为其必备的、基础的企业管理制度呢？笔者认为，最重要的缘由来自于以下四个方面： 一是全面预算管理从理论到方法都已特别成熟，并被实践证明确实是运营、管理现代企业的有效手段和方法。工业发达国家企业运用全面预

30、算管理已经有一百多年的历史，这期间，全面预算管理阅历了引入期和进展期。进入20世纪80年头后，伴随着信息时代的到来，全面预算管理步入了成熟期。全面预算管理的理论和方法在工业发达国家已经深化人心，成为宽阔企业家经营、管理现代企业的必修课和必备技能。 二是国外经济发达国家实行的市场经济制度，迫使企业必需寻求和运用与市场经济相适应的企业管理制度和方法。市场经济区分于支配经济的明显特征是：企业的生产经营活动在国家法律和政策允许的范围内由企业自主运行。全面预算管理正是在市场经济条件下，企业对预定期内的生产经营活动进行合理规划和描述，并对预算执行过程与结果进行有效限制的管理制度和方法。 三是工业发达国家企

31、业限制权、决策权、指挥权、监督权四权分别的公司治理结构，客观上需要实行全面预算管理制度来制衡。首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使股东们对公司的最终限制权，表达其对公司的全部权；其次，董事会通过制订全面预算，可以行使董事会对公司的经营决策权，表达其对公司的法人财产权；再次，经理班子通过执行全面预算，可以行使经理人对公司的经营指挥权，表达其对公司的法人代表权；最终，监事会通过对监督、检查全 1 面预算的执行状况，可以行使监事会对公司的监督权，表达其对公司的出资者监督权。 四是大集团、大公司，特别是跨地区经营、跨国度经营的公司组织模式，客观上需要接受全面预算管理制度来运营、限制和管理。19

32、世纪末20世纪初，美国的很多公司都面临着由工厂制企业转变为公司制企业所带来的管理分散化问题。正是杜邦化学公司和通用汽车公司的决策者们胜利地将国家预算管理的模式引入到了企业管理之中，才有效地解决了各分公司、子公司与公司总部之间的目标一样性问题，为大公司的跨地区、跨国度经营探究出了一条行之有效的限制方式。嗣后，预算管理方式很快风靡工业发达国家，为这些国家的企业转变成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了坚实的基础。 目前，中国企业推行全面预算管理的四个因素都已基本具备： 首先，全面预算管理在20世纪80年随着西方管理睬计的理论引入我国后，经过二十多年的不懈努力，全面预算管理的理论和方法在我

33、国已经日臻成熟，并且在许多企业中得到应用并取得显著成果。 其次，改革开放以来，我国逐步探究和实行了社会主义市场经济体制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我进展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，在法律和国家政策范围内，政府不干预企业的生产经营活动。因此，企业摈弃支配经济体制下形成的以生产支配为中心的运营机制后，建立与社会主义市场经济相适应的、以全面预算为轴心的企业运营新机制就成为当务之急。 再次，随着中华人民共和国公司法的公布实施和现代企业制度的建立，特别是经过企业的股份制改造，已经使中国企业逐步建立和完善了限制权、决策权、指挥权、监督权四权分别的公司治理结构。推行全面预算管理制度是将股东会、

34、董事会、监事会、经理班子的“三会四权落到实处的唯一选择。 最终，随着中国加入WTO和世界经济一体化的进程，越来越多的中国企业由过去的单一公司经营模式进展成以资本关系为纽带的多公司、跨地区、跨行业、甚至跨国经营的集团化公司模式。集团公司总部通过推行全面预算管理就可以将各个层级、各个单位、各个成员的具体目标与集团公司的总体目标连接起来，并使各个层级、单位和成员围围着集团公司的总体目标而运作。因此，从工业发达国家企业运用全面预算管理的因素分析，我国企业推行全面预算管理是必定的。 二、从落实中华人民共和国公司法，看我国企业推行全面预算管理的迫切性 中华人民共和国公司法第三十八条第六项规定：有限责任公司

35、股东会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案；第六十四条第四项规定：有限责任公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案；第一百零三条第六项规定：股份有限公司股东大会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案；第一百一十二条第四项规定：股份有限公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案。财务预算是全面预算不行分割的有机组成部分，是经营预算和投资预算的联产品，也就是说，没有经营预算和投资预算，财务预算就会成为无源之水，无本之木。因此，中华人民共和国公司法有关企业财务预算的规定，也就是有关企业全面预算的规定。 中华人民共和国公司法是国家的法律，是在中国境内全部公司都必需遵守的法律制度和经营运作规范，

36、也是中国企业构建公司治理结构的基本根据。明显，假如企业不实行全面预算管理制度，就不行能制订出切合企业实际的、科学的财务预算方案和决算方案。公司股东会、股东大会“审议、批准公司的财务预算方案、决算方案就会变成一场例行公事的玩耍。因此，全面预算管理不是企业该不该、想不想实行的问题，而是必需实行的一项基本制度。 三、从建立现代企业制度和完善公司治理结构，看我国企业推行全面预算管理的迫切性 建立现代企业制度是进展社会化大生产和市场经济的必定要求，我国所要建立的现代企业制度，就是在社会主义市场经济条件下，根据现代企业的内在要求，依据世界通行的国际惯例和标准，来塑造适应社会主义市场经济进展要求的，能自主经

37、营、自负盈亏、自我进展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度的特征被高度概括为四句话、十六个字，即“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。这是一个特殊困难的问题。其中，仅从现代企业制度中的“制度二字上来讲，就有六个方面的制度支配，包括企业的产权制度、企业的管理 制度、企业的契约制度、企业的人格化制度、企业的法人治理结构和企业的组织结构。其中，建立和完善公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心内容。 公司治理或曰公司治理结构、企业法人治理结构等，是现代企业制度中最重要的架构。经济合作与进展组织OECD1999年制订的公司治理原则中给公司治理所作定义为：“公司治理是一种据以对工商业进行

38、管理和限制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还供应一种结构，使之用以设置公司目标，也供应了到达这些目标和监控运营的手段。可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理董事会、经理层、股东和其他利益相关者，互相关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的责权利关系，也就是公司股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权分权制衡的组织制度和运行机制。 公司治理中的“三会四权可以从以下两个方面来理解： 一方面，它是一种产权结构，即公司内部各产权主体之间的关系。股东会是出

39、资者全部权的主体；董事会是法人财产权的主体；而股东会派生出的监事会是出资者监督权的主体。 另一方面，它又是公司治理结构。依据这种治理结构的内在规定，股东会行使最终限制权、董事会行使经营决策权、经理人行使经营指挥权、监事会行使监督权。这四权互相独立，互相制约，有机组合，从而为实现公司经营目标发挥整体效能。 因此，“三会四权既是公司产权结构，又是公司治理结构，两者之间的关系如下： 首先，产权结构是治理结构的基础。有了股东会的出资者全部权，才会有其最终限制权；有了董事会的法人财产权，才会有其经营决策权；有了经理人的法人代理权，才会有其经营指挥权；有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这

40、种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。 其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有股东会拥有对公司的最终限制权，才能表达其对公司拥有全部权；只有董事会拥有对公司的经营决策权，才能 表达其对公司拥有法人财产权；只有经理人拥有对公司的经营指挥权，才能表达其对公司拥有法人代理权；只有监事会拥有对公司的监督权，才能表达其对公司拥有出资者监督权。 只有在健全、规范公司治理结构的前提下，企业的“三会四权才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。 目前，我国企业的公司治理结构在制度装置上分三个层次： 第一个层次，是中华人民共和国公司法，它是国家公布的适用于中国境内全部公司的、高度抽象的法律制度

41、，是我国公司制企业的根本大法。 其次个层次，是各公司注册成立时由发起人和股东共同签署的公司章程，它属于中间层次的法规性契约，是公司经营运作的基本规范。 第三个层次，是企业的具体规章制度，它是以公司法和公司章程为根据，结合本企业的具体状况和市场的具体环境、具体规定，落实股东会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责权利关系，明晰其权限范围和责任区域的制度性文件。 全面预算管理正是这样一种可以将各方利益相关者的责权利进行细化、具体化、度量化的第三层次的制度装置。全面预算管理以托付代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的全部事项

42、进行责权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到每一个员工的责权利管理体系。通过实施全面预算管理，可以健全和完善企业的法人治理结构。 首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使其对公司的最终限制权，表达其对公司的全部权； 其次，董事会通过制订全面预算，可以行使其对公司的经营决策权，表达其对公司的法人财产权； 再次，经理人通过编制、执行全面预算，可以行使其对公司的经营指挥权，表达其对公司的法人代理权； 最终，监事会通过监督、检查全面预算的执行状况，可以行使其对公司的监督权，表达其对公司的出资者监督权。总之，通过实施全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的商定投入

43、、商定效果及相应的商定利益；可以真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；可以检查契约的履行状况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，从而健全和完善公司的法人治理结构，建立现代企业制度。 四、从我国企业的管理现状，看推行全面预算管理的迫切性 改革开放30多年来，我国的经济改革和企业改革取得了世人瞩目的成就，企业的现代制度正在逐步建立和日趋完善。 但是，毋庸讳言，我国企业的综合实力和整体素养与西方国家相比，还有很大差距。由于政治、经济、环境、观念等各种因素的交织影响，很多企业的法人治理结构很不完善，相当一部分企业的股东会、董

44、事会、监事会知名无实。很多企业实行的照旧是人治，即董事长或总经理一人说了算。公司股东会、董事会、监事会、经营班子以及公司员工的责权利关系急需规范和落实。 2000年，南京高校会计学系在中国会计学会、中国总会计师协会的支持和指导下，在全国范围内对有关企业进行了一次关于中国企业预算管理现状的调查报告问卷调查。调查主要针对企业对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织状况、预算编制的种类及方法、预算限制状况和预算调整状况五个方面问题，共发出问卷234份，收回77份，回收率为32.9%。本次调查的结论，可以为我们探讨中国企业预算管理现状与将来进展趋势供应线索和有益的参考。其中，有一项关于“预算指标最终

45、确定权的调查结果特殊令人深思。制订公司预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司预算方案是股东会的职权，这是中华人民共和国公司法有关条文明确规定的。这种规范在中国企业的全面预算管理实务中是否得到贯彻了呢？从调查表中觉察：由总经理做出最终确定的企业比重最大，为43.3；由董事会最终确定的企业数量次之，为30；由特地的预算机构做出最终确定的为16.7；由企业财务部门作出确定的为10。唯独应当说了算的股东会却不见了踪影。这个调查表基本上反映了我国企业在推行全面预算管理上的实际状况，这种现状与我国企业不甚健全的公司治理结构有着亲热关系。 因此，为了进一步提高企业经营者的决策水平、管理水平，约束总经理的个 人行为，建立规范、协调的企业管理制度体系，确保企业在法制的轨道上健康运行，在企业建立和推行规范化的全面预算管理制度特别迫切。 通过全面预算管理的组织体系，可以落实公司的治理结构； 通过全面预算管理的指标体系，可以明确公司的生产经营活动目标； 通过编制全面预算和层层分解，可以把经营目标细化、落实； 通过全面预算管理的监控体系，可以把公司的整个经营过程监控起来； 通过全面预算管理的报告体系，可以掌控企业管理所需要的相关信息； 通过全面预算管理的考评体系，可以真正把责权利干脆对接起来