杨杜：《文化的逻辑》-肉眼心眼观文化.doc

《杨杜：《文化的逻辑》-肉眼心眼观文化.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《杨杜：《文化的逻辑》-肉眼心眼观文化.doc（3页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、杨杜：文化的逻辑-肉眼心眼观文化杨杜：文化的逻辑-肉眼心眼观文化美国企业在上世纪七十年代左右，开始大规模地制定企业文化大纲，日本大概在上世纪八九十年代也开始流行建设企业文化,中国企业在最近十多年开始关注企业文化的管理。看来，企业文化建设与企业与社会经济发展阶段密切相关。一个企业刚创业的时候,只是一种朴素的文化观念，发展到一定阶段，才开始按照一个组织文化的体系去建设的企业文化。但是，企业文化是否就是那些所谓的企业文化大纲呢？好像是，又不全是。如果我们收集几十家企业的文化文本，就会看到文字上好像没有太大差别,你用团结、创新、诚信，其他公司也用,都是这几个字。但是，如果你走进一个企业去观察和感受的时

2、候,你一定能在企业的氛围里，行为节奏上，体验出它的文化和别人不同.有些时候，我们发现企业文化是看不见、摸不着的，但是你可以切实感受得到,这个企业氛围的不同。如果你更深入了解一个企业的话,会发现它的经营方针、战略规划、员工守则、企业制度、市场运作等方面，都可以看到企业文化的影子来,我认为企业文化可以分为看得见文化和看不见的文化两种：1.看得见的文化我们到企业里走一走，到企业的办公室转一转、车间看一看、食堂吃顿饭、再上趟厕所，只要你有心，就可以看得见、感觉得到企业不同的文化。看看办公室设计，是敞开式的大办公室?还是每个部门都有自己的小办公室？房门是开着的，还是一直关着的。房门设计是不透明的，还是从

3、外边可以看到里面的？有没有，有多少公共空间？等等,大概可以看出一个企业重视什么不重视什么.有的企业装修非常豪华，甚至略显奢侈，你会感觉到这家公司确实有实力，你也可能感觉这家公司对成本管理不是特别在乎。你可以感受这家公司的前台接待如何？司机训练如何？墙上的标语是否缺字？晚上的霓虹灯是否有不亮的地方？你到企业食堂去就餐，看看用餐环境，用餐标准，员工时间是否会错开，有无排队?你可以看出企业对员工生活的关心程度。从饭桌上是否有剩饭菜，你可以看出企业对员工的要求和员工的自律水平。厕所也是个能反映一个企业文化特色的典型场所。从灯光、用水、气味、是否有乱写乱涂、清扫记录等等，都能反映一个企业管理水平怎样,员

4、工心态如何。一般厕所墙上都有标语,比如“向前一小步、文明一大步”等，为了好打扫，为了干净卫生，对员工也有所提醒.有些企业不写标语了，而是写上个幽默的段子，前面几句话非常吸引人，后面的字越来越小，为了看清楚，你就得往前凑一凑,自然也能达到“向前一小步，文明一大步”的目的,证明该企业非常细心和用心。从行为上更能看出文化,有些管理者在会议室开会或工作时抽烟，旁若无人。可能说明公司对员工纪律性和身体健康不那么在乎,可能说明他不太重视别人的意见？也可能是管理者没太多公众意识，忍不住烟瘾就抽，不管旁边还有女士、还有孕妇等等，这是一种自律、素养问题。我参观过不少国外的优秀企业，尤其像日本的大公司，员工的训练

5、有素让人很有触动。在厂区里过马路，不仅左右看看，而且用手臂动作和口中发声来辅助确认右边没车，左边没车，前边没车然后再过.他必须像交警指挥交通一样，用手去指一下,三个方向都确认安全之后，才过马路.在行为上这样训练员工，为保障他的安全,使他形成一种良好的习惯，体现了公司的严谨文化。2。看不见的文化看得见的行为背后有看不见的理念,肉眼看不见，必须要用“心眼去观。举个不知真假的例子，一个中国青年到美国去留学,毕业后在公司工作,交了个美国女朋友，带女朋友开车兜风，半夜时光，他见路上没有多少人和车，见了红灯他照样闯，结果女朋友说，这人怎么连红灯都敢闯，将来可能什么事都敢干呢!于是跟他吹了。有了教训，以后他

6、再也不敢随意闯红灯了。后来,因工作关系回到国内来了，又交了个中国女朋友,还是半夜开车，路上一个车影人影都没有，遇到红灯，女朋友急着回家怎么催他都不过。女朋友说了，大半夜还这么死守规矩，将来遇到事还不知多窝囊呢?又跟他吹了。重视规则，还是重视效率，开车行为背后有两种不同的文化理念，我们不去评价哪个好坏，但这种文化理念形成一种标尺，指导我们去判断一个人，是好习惯还是坏习惯？遵守规则还是不遵守规则？懂礼节还是不懂礼节？等等。刮痧这个电影大家可能看过，在中国常见的中医拔罐子、刮痧，到了美国就成了家庭暴力了，被邻居通知了警察因为爷爷刮痧把孙子身上弄得又黑又紫,美国人搞不清楚这到底怎么打的搞成这个颜色，居

7、然没有皮开肉绽！中医疗法在美国文化背景中变为不可思议的“虐待”.同样,欧美社会强调契约文化，中国人习惯熟人文化。一般情况下，企业之间订立的契约合同在欧美比在中国要更遵守一些，这并不是他们更讲诚信，而是他们认为这个契约合同是共同面对而上帝签订的，违约不仅是对签约对方的事,也是对上帝的违约，宗教信仰对他们有更大的约束力。中国人遵守诺言，是依靠双方建立的信任关系，这种信任关系一个是靠多年的交往形成的信任记录，一个是靠熟人或朋友的介绍所形成的担保。当然,这种熟人担保在欧美并不是没有,比如美国考研究生需要推荐人，日本公司就职入学也需要熟人推荐和担保。中国人文化里讲究勤奋勤劳，吃苦耐劳,“白加黑”、“五加

8、二”地努力工作,为了家人能过上更好的生活。但欧洲人讲究工作和休息分开，到了休息日必须休息，做礼拜，敬上帝.于是，中国人周六周日依然工作就与他们的文化产生冲突，同时抢了他们的饭碗，于是产生矛盾.这都是看不见的文化在后面起作用.发源于背后不同文化理念的中西方社会规则和社会行为差异还有很多.比如中国讲究尊老爱幼,背后是家庭伦理。西方讲究女士优先,背后是绅士文化;中国强调尊卑有序,背后是祖先文化。西方强调人人平等，背后是上帝存在;中国讲究伦理纲常，背后是人性本善。西方讲究法律制度，背后是人性本恶；中国人读论语尊孔子，背后是家族文化。西方人诵读圣经敬耶稣，背后是宗教信仰。等等。人的言论、行为和决策背后，

9、或有意识或无意识地会有一种价值观假设在起作用，即价值观影响你的管理言论、行为和决策。比如你可以假设员工是善的，也可以假设员工是恶的.假设员工是恶的，你就可能强化制度建设和约束；再比如,你可以假设人是完美的，也可以假设人是会犯错误的.后者的管理导向就会偏向靠机械设备、靠自动化尽量减少人的参与来减少工作失误;再比如，你可以假设员工是理性的，也可以假设员工是感性的。如果假设是后者，你可能会用加强培训员工分析反思的能力，来减少情绪带来的负面影响.再者，你可以假定人生是天生注定的，也可以假设人生是可以改变的。后者假设可以促使你通过学习、改进来提升员工的能力，而不是放任.比如身边人求你办事时，你是把人情放

10、在前面,还是把组织利益放在前面？你把人情放在第一，迁就家人、秘书、司机、朋友、同学等身边人，会形成不错的圈子内的关系，但也可能会犯规犯法。员工利益和客户利益发生冲突时，你是员工满意第一,还是客户满意第一？决策本身没有对错，受企业提倡和日常形成的价值观倾向的影响。有的企业提倡要先提高员工满意度，员工满意了，就会努力工作去满足客户需求。这是一种文化假设。而另外的企业认为首先要让客户满意，员工工作让客户满意了，企业激励制度则会保证员工满意.比如你为公司做好了市场，公司就给你家里帮忙,这是另一种文化假设。我们赞成和选择某种假设的过程，就是企业文化建设。不同价值观，谁排第一，谁排第二，明确规定出来就是企

11、业文化建设.3.用看得见管看不见看不见的是思想、是动机、是理念，看得见的是文字、是态度、是行为。从这个角度看，文化建设就是两个基本点:一是把思想、动机、理念统一起来，二是把看不见的思想、动机、理念变为看得见的文字、态度和行为。所以，有了共同认可的企业文化，企业员工至少是中高层干部就知道在这一基础上该怎么去权衡，不必在公说公有理,婆说婆有理的价值观层面浪费时间,就会大幅度提高工作效率.一家公司分管销售的副总在外出差，不幸家中失火，所幸家人没有出事.无处安身的妻子打电话让他赶紧回来，副总一听连夜赶回本地，并先到公司向老总请三天假，希望在家安排一下，再回市场。但公司老总一看他先斩后奏，擅离岗位,说:

12、不准你假，你必须马上回出差地继续工作，否则就免职！你认为老总做得对还是不对?是无情还是有情？针对副总的请假，老总必须做出一个选择，准假与不准！这是个两难：副总家有火灾了，客户那没人管了.副总向你请假，你脑子当中第一反应是什么？可能是：副总家里着火了，真可怜，多年的家财被烧了他想的是员工利益.也可能是：大家都很忙的时候，怎么你什么都不说扔下客户跑回来了,市场怎么办？他想的是客户和公司利益。员工利益和客户利益公司利益之间要权衡，以谁为本？谁是第一重要？其实这是个价值观的问题.在现实中，公司老总拒绝给他假期，让他必须回出差地继续工作.最后解决是副总听话地回市场继续工作，老总派公司的其他人去副总家帮忙

13、处理火灾事宜。老总在公司提倡的价值观是客户第一，你做副总的必须认同这一点，否则就把你撤职.如果双方立场、理念等核心价值观不统一，老总和副总就有可能吵起来,甚至副总会以辞职闹僵!这就是企业文化建设的第一点，看来思想观念统一这点这家公司做到了.但第二点，将看不见的思想、动机、理念变为看得见的文字、态度和行为，这家公司做得并不够。副总要请假,从人情的角度讲应该帮忙，但公司在这方面有无制度可循呀!没有！如果有，副总也就不会先斩后奏地跑回公司了。在老总面前，一个是人情，一个是制度，他认为制度是关键。这个事没有先例怎么办？老总先决策:不准假,公司给你家里帮忙，你回市场。但后面的问题出来了，再出现类似情况怎

14、么办?老总认为这个事情是例外，但类似事情又是可能重复发生的，管理者必须把例外变为例常，交给制度和流程去办。于是,老总等副总会市场之后，又让人力资源部门抓紧制定相关制度-这类事情将来要按照看得见的成文的规则去办-副总或者其他人如果再先斩后奏，扔下客户往回跑，那就只能按违反制度，撤职查办了.老总做好了文化建设的第二点，用看得见的文字、态度和行为去控制看不见的思想、动机、理念，以后的管理就简化了,不用总是做救火队长了。华为公司最早也是提倡英雄主义，慢慢走向文化建设和管理规范化-先是制定华为公司基本法，再接下来就是制度建设，包括流程化组织建设,干部的职业化建设,以及IPD、ISC等制度和机制的建设.由

15、感情到文化建设再到制度建设的进程中,经历了华为公司几十人的“集体大辞职”、几百人的“内部大创业”和几千人的“老员工大让位”,以及几万人的“奋斗者大排队”等行为和制度变革，轰轰烈烈，惊心动魄，每次变革都堪称管理进步的经典之作。企业，就是在不断的建立由感情到文化再到制度的企业体系的过程中成长的。中国古人讲要长久，三不朽.三不朽就是“三立”，指立功、立言、立德。其中古人更强调立德穆叔曰：大上有立德，其次有立功，其次有立言（见左传襄公二十四年。作为现代管理者，这“三立”是需要借鉴的-立功就是自己做事，要出业绩，立言就是教人做事，要讲带队伍，立德就是讲好故事，要传文化.但纵观现代优秀企业的成长历史，我们认为最重要的却是立制。立制就是让人成事，要建组织。从历史发展的长河看，机制和制度的进步，才是企业真正的进步，才是企业长久的基石。