《员工绩效管理》课件.ppt

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1、员工绩效管理 第一节 绩效管理概述一、绩效以及绩效管理的概念一、绩效以及绩效管理的概念二、二、绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理三、为什么需要绩效管理三、为什么需要绩效管理一、绩效以及绩效管理的概念一、绩效以及绩效管理的概念什么是绩效？什么是绩效？绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。献程度。绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。果。杜映梅杜映梅 绩效管理中国发展出版社绩效管理中国发展出版社 2006.6绩效的性质绩效

2、的性质多因性多因性多维性多维性动态性动态性知识知识 能力能力 经验经验 兴趣兴趣 态度态度 努力（个人）努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导领导授权授权考核考核激励激励绩效的影响因素绩效的影响因素绩效的影响因素绩效的影响因素绩效绩效=F（技能，激励，环境，机会）技能，激励，环境，机会）P=F（S，M，E，O）绩效的影响因素绩效的影响因素激励激励M M技能技能S S机会机会O O环境环境E E绩效绩效P（客客观观性性）外外因因（主主观观性性）内内因因P=FP=F（SOMESOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数二、二、绩效考评与绩效管

3、理绩效考评与绩效管理 绩效考评绩效考评（或称绩效考核、绩效评价、绩效评（或称绩效考核、绩效评价、绩效评估）估）是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。期获得员工与组织的共同发展。绩效管理与绩效考评的区别与联系绩效管理与绩效考评的区别与联系 绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划从绩效计划(绩效目标的确定

4、绩效目标的确定)到考评标准的制定，从到考评标准的制定，从具体考核与评价的具体实施，乃至绩效的信息反馈、具体考核与评价的具体实施，乃至绩效的信息反馈、绩效管理的总结，以及绩效开发与应用等全部活动绩效管理的总结，以及绩效开发与应用等全部活动的过程。的过程。绩效计划绩效计划v 制制定定公公司司、部部门门个人目标个人目标v 反反复复沟沟通通、建建立立共识共识v 新绩效期间开始新绩效期间开始 绩效监控绩效监控/辅导辅导v 观察与记录观察与记录v 中期评估与调整中期评估与调整v 辅导与反馈辅导与反馈v 整个绩效期间整个绩效期间绩效反馈绩效反馈 v 绩效沟通、面谈绩效沟通、面谈v 绩效期间结束时绩效期间结束

5、时绩效评估绩效评估 v 个人绩效评估个人绩效评估v绩效期间结束时绩效期间结束时绩效结果运用绩效结果运用 v 薪酬调整薪酬调整v 职务调整职务调整v 绩效改进计划绩效改进计划v 培训培训v 员工发展计划员工发展计划组组织织目目标标岗岗位位职职责责绩效管理是什么？绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管

6、理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。工作目标和个人和谐发展的过程。有关绩效管理需要强调的三点：q 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。控制。q 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。完成。q 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目绩效管理

7、不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。三、为什么需要绩效管理三、为什么需要绩效管理绩效管理绩效管理/考核结果考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效管理的基础作用绩效管理的基础作用绩效管理的功能绩效管理的功能对企业的功能：对企业的功能：诊断功能。反馈绩效管理信息能够及时发现组织中存诊断功能。反馈绩效管理信息能够及时

8、发现组织中存在的共性问题；在的共性问题；监测功能。及时反映企业硬件、软件各个环节的实际监测功能。及时反映企业硬件、软件各个环节的实际运营情况；运营情况；导向功能。激励、引导员工朝着一个目标努力；导向功能。激励、引导员工朝着一个目标努力；竞争功能。绩效管理总是与薪酬奖金、晋升异动挂钩竞争功能。绩效管理总是与薪酬奖金、晋升异动挂钩的，有利于在组织中形成竞争氛围。的，有利于在组织中形成竞争氛围。规范功能。绩效管理为各项人力资源管理提供了一个规范功能。绩效管理为各项人力资源管理提供了一个客观有效的标准和行为规范。客观有效的标准和行为规范。对员工的功能：对员工的功能：激励功能。正向和负向的激励对员工产生

9、及时的激励激励功能。正向和负向的激励对员工产生及时的激励作用；作用；发展功能。根据考评结果制定正确的培训计划，提升发展功能。根据考评结果制定正确的培训计划，提升员工素质。发现员工特点使个人发展与组织发展结合起员工素质。发现员工特点使个人发展与组织发展结合起来。为员工制订职业发展规划；来。为员工制订职业发展规划；控制功能。通过绩效管理可以控制员工工作的数量和控制功能。通过绩效管理可以控制员工工作的数量和质量、工作进度和协作关系等；质量、工作进度和协作关系等；沟通功能。为上下级提供了一个良好的沟通机会沟通功能。为上下级提供了一个良好的沟通机会绩效管理的功能绩效管理的功能销售人员绩效管理的目的销售人

10、员绩效管理的目的保证物质奖励及其他的奖励支付与销售人员的实际绩效保证物质奖励及其他的奖励支付与销售人员的实际绩效相匹配；相匹配；确认可以提升哪个销售员；确认可以提升哪个销售员；确认哪个销售员应该被辞退并提供证据支持；确认哪个销售员应该被辞退并提供证据支持；确定各个销售人员及整个销售队伍的具体培训及及咨询确定各个销售人员及整个销售队伍的具体培训及及咨询需求；需求；为有效的人力资源管理工作提供信息支持；为有效的人力资源管理工作提供信息支持；确定适用于将来招聘及挑选销售人员的标准；确定适用于将来招聘及挑选销售人员的标准；为销售人员的工作预期提供建议；为销售人员的工作预期提供建议；激励销售人员；激励销

11、售人员；帮助销售人员确立职业目标；帮助销售人员确立职业目标；提高销售人员的业绩。提高销售人员的业绩。第二节 绩效管理系统的总体设计一、绩效管理的准备阶段一、绩效管理的准备阶段二、二、绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段三、绩效管理的考评阶段三、绩效管理的考评阶段四、绩效管理的总结阶段四、绩效管理的总结阶段五、绩效管理的应用开发阶段五、绩效管理的应用开发阶段绩效管理的流程绩效管理的流程计划准备阶段计划准备阶段辅导实施阶辅导实施阶段段考评反馈阶考评反馈阶段段总结阶段总结阶段应用开发阶应用开发阶段段绩效管理循环绩效管理循环实施实施计划计划绩绩效效改改进进循循环环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩

12、效管理管理绩效绩效管理管理辅导辅导检查检查报酬报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效销售人员销售人员销售经理销售经理同事同事自己自己内部客户内部客户同事同事外部客户外部客户360360 评估评估2.1 2.1 绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段绩效准备阶段的四项主要工作：v 明确绩效管理的参与者；v 选择绩效考评的方法；v 确定绩效考评要素和标准体系；v 明确绩效管理的运行程序；2.1.12.1.1明确绩效考评的参与者明确绩效考评的参与者绩效考评涉及五类人员：绩效考评涉及五类人员：考评者考评者被考评者被考评者被考评者的

13、同事被考评者的同事被考评者的下级被考评者的下级企业外部人员企业外部人员绩效考评的类型：绩效考评的类型：上级考评上级考评同级考评同级考评下级考评下级考评自我考评自我考评外人考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准型、考评的目的、考评指标和标准2.1.2 2.1.2 选择绩效考评的方法选择绩效考评的方法考核效标通常分为三类：考核效标通常分为三类：1 1）特征性效标）特征性效标考考量量员员工工是是怎怎样样的的人人，侧侧重重点点是是员员工工的的个个人人特特质质，如如沟通能力、可靠度、领导技巧等。沟通能力、

14、可靠度、领导技巧等。2 2）行为性效标）行为性效标 侧侧重重点点是是考考量量员员工工的的工工作作方方式式和和工工作作行行为为，此此类类效效标标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。2.1.22.1.2选择绩效考评的方法选择绩效考评的方法考核效标通常分为三类：考核效标通常分为三类：3 3）结果性效标）结果性效标侧侧重重点点是是考考量量“员员工工完完成成了了哪哪些些工工作作任任务务或或生生产产了了哪哪些些产产品品？”这这是是一一种种以以员员工工的的工工作作结结果果为为基基础础的的评评价价方方法法。此此类类效效标标应应先先为为员员工工设设立立一一个个工工作作

15、结结果果的的标标准准，然然后后再再将将员员工工的的工工作作结结果果与与标标准准对对照照。工工作作标标准准是是衡衡量量工工作作结结果果的的关关键键，一一般般应应包包括括工工作作内内容容和和工工作作质质量量两方面内容。两方面内容。与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。评，但是主观性大、操作性和效度差。行

16、为主导型：行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。性、事务性工作进行考评。效果主导型：效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。位，但是具有短期性和表现性的缺点。2.1.2 2.1.2 选择绩效考评的方法（续）选择绩效考评的方法（续）2.1.2 2.1.2 选择绩效考评的方法（续）选择绩效考评的方法（续）选择绩效考评方法的考虑因素：选择绩效考评方法的考虑因素：管理成本；工作实用性；工作适用性；管理成本；工

17、作实用性；工作适用性；选择绩效考评方法的基本原则：选择绩效考评方法的基本原则：1 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法向的考评方法3 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或

18、者采用综合性的合成方法，以及考评中心如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法等方法2.1.3 2.1.3 确定考评要素和标准体系确定考评要素和标准体系绩效考评的内容：绩效考评的内容：q 业绩考评：对员工承担岗业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定位工作的成果所进行的评定和估价。和估价。工作业绩工作业绩 员工综合素质员工综合素质 员工对企业的贡献员工对企业的贡献q 能力考评：知识、技能和能力考评：知识、技能和能力的评价能力的评价q 态度考评态度考评员工绩效的员工绩效的形成要素图形成要素图业绩考评项目与重点业绩考评项目与重点考核项目考核项目重点考核内容重点考核内容任

19、务完成度任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准均达到要求的标准工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；总做的速规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；总做的速度或时效的把握情况如何度或时效的把握情况如何研究能力研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在

20、业务上为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上理解判断能力理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出由创造性的为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出由创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，

21、从而指导下级，统帅全局，提高效率互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调的沟通、协调考评项目考评项目重点观察内容重点观察内容经验阅历经验阅历生活、生产、社会、的经验阅历如何？知识与经验丰富程度，思想认识生活、生产、社会、的经验阅历如何？知识与经验丰富程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大？短浅或远大？知识知

22、识业务所需要的业务所需要的“实际知识实际知识”“相关知识相关知识”以及以及“社会的常识社会的常识”的程度？的程度？技能熟练程度技能熟练程度执行本岗位工作的极能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求执行本岗位工作的极能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变的采取相应对策的能力及程度的结论，以及随机应变的采取相应对策的能力及程度理解力理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能

23、充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，又从容应对的能力及程度内容，以致对将来可能发生的变化，又从容应对的能力及程度创新能力创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度改善力改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等得思考能力及程度以及采用何种手段、方法等得思考能力及程度企划力企划力能对企业发生的事件，进

24、行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度能力考评项目与重点能力考评项目与重点考评项目考评项目重点观察内容重点观察内容积极性积极性是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法努力工作，不断改善工作方法热忱热忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作

25、，表现出不达目的决不罢休的态度出不达目的决不罢休的态度责任感责任感是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度负责的态度纪律性纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示、忠于职守、表里一致，是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示、忠于职守、表里一致，有秩序的进行工作有秩序的进行工作独立性独立性是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确是否在职权范围之内，能进

26、行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信的处理业务判断之下，自主自立，自信的处理业务协调性协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作态度考评项目与重点态度考评项目与重点基于行为的角度基于行为的角度基于产出的角度基于产出的角度绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级业务重点与公司级KPIKPI一级部门一级部门KPIKPI部门部门/子部门子部门KPIKPI员工绩效目标员工绩效

27、目标示例：绩效目标分解示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级、业务重点及公司级KPI公司业务重点公司业务重点KPIKPI在在20022002年维持或增加销售额年维持或增加销售额销售额达到销售额达到2020亿亿市场份额维持在市场份额维持在30%30%或增或增加到加到32%32%通过减少废品数量提高利润率通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到废品、次品率减少到5%5%公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1 1在在20022002年内维持年内维持或增加市场份额或

28、增加市场份额1 1、销售额销售额达、销售额销售额达到到2020亿亿1 1、销销售售额额2020亿亿2 2、市市场场占占有有率率30%30%，挑挑战战目目标标为为32%32%3 3、客客户户满满意度为意度为80%80%1 1、采采购购缺缺陷陷率降低率降低5%5%2 2、单单板板加加工工合格率为合格率为95%95%3 3、废废品品、次次品品数数量量减减少少5%5%4 4、工艺改进、工艺改进1 1、销销售售人人员员及及时满足率时满足率100%100%2 2、骨骨干干员员工工流流失率降低失率降低2%2%3 3、在在生生产产部部推推行行全全员员QCCQCC活活动动4 4、生生产产人人员员技技能合格率为能

29、合格率为95%95%2 2、市市场场份份额额维维持持在在30%30%或增加到或增加到32%32%2 2通过减少废品数通过减少废品数量提高利润率量提高利润率废废品品、次次品品数数量量减减少少5%5%一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1 1、销销售售人人员员及及时时满满足足率率100%100%2 2、骨骨干干员员工工流流失失率率降降低低2%2%3 3、在在生生产产部部推推行行全全员员QCCQCC活动；活动；8 8月底完成月底完成4 4、生生产产人人员员技技能能合合格格率率为为95%95%1 1、销销售售人人员员及及时时满满足足率率100%100%2

30、 2、改改进进招招聘聘员员工工的的面面试试方方法法，以以便便招招聘聘到到或或保保留留住更优秀的销售人员。住更优秀的销售人员。1 1、全年进行三次、全年进行三次QCCQCC培训，培训，在在3 3月份建立月份建立QCCQCC活动领导活动领导小组，明确工作职责；小组，明确工作职责；4 4月初在生产部推行全员月初在生产部推行全员QCCQCC活动；活动；2 2、调查质量低下问题的、调查质量低下问题的原因，原因，3 3月底前开发出相月底前开发出相关培训课程，关培训课程，4 4月份开展月份开展针对性培训，培训覆盖率针对性培训，培训覆盖率为为95%95%，生产人员技能合，生产人员技能合格率为格率为95%95%

31、绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任应应负负责责任任描描述述一一个个岗岗位位在在组组织织中中所所扮扮演演的的角角色色，即即此此岗岗位位对对组组织织有有什什么么样样的的贡贡献献、产产出出。应应负负责责任任依依附附于于岗岗位位，相相对对比比较较稳稳定定，除除非非职职位位本本身身从从根根本本上上发生了变化。发生了变化。绩绩效效目目标标是是对对在在一一定定条条件件下下、一一定定时时间间范范围围内内所所达达到到的的结结果果的的描描述述，也也就就是是说说，绩绩效效目目标标是是有有一一定定的的时间性和阶段性。时间性和阶段性。A A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（地区销售部经理的应负责任、衡量

32、标准（KPIKPI）与绩效目标与绩效目标应应 负负 责责 任任衡量标准衡量标准20012001年度年度绩效目标绩效目标1 1、销售策略、销售策略 为为了了不不断断提提高高市市场场占占有有率率，达达到到公公司司的销售额和利润指标，制定销售策略。的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销市场占有率、销售额、利润售额、利润 1 1、市场占有率提、市场占有率提高高10%10%2 2、销售目标、销售目标 为为了了完完成成北北方方地地区区的的销销售售任任务务，制制定定销销售售计计划划，合合理理调调动动资资源源，严严格格控控制制价价格体系，监督完成销售任务。格体系，监督完成销售任务。地区销售总数地区销

33、售总数2 2、地区销售额完、地区销售额完成成80008000万，挑战万，挑战目标为目标为1 1亿；亿；3 3、渠道建设、渠道建设 为为了了提提高高所所属属区区域域渠渠道道的的质质量量与与数数量量，制制定定各各区区核核心心渠渠道道计计划划，了了解解渠渠道道客客户户的要求，提高渠道复合化的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质渠道的数量、质量量3 3、新开辟三家合、新开辟三家合作伙伴作伙伴4 4、利润、利润 为为了了达达到到利利润润目目标标，提提高高销销售售额额，控控制价格和销售费用制价格和销售费用利润额利润额4 4、销销售售费费用用减减低低8%8%5 5、风险控制、风险控制 为为了了降降低低风风险险

34、，定定期期检检查查各各区区库库存存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率准备金率5 5、回回款款目目标标完完成成率为率为80%80%绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求人力资源部秘书涉及的内、外部客户人力资源部秘书涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容人力资源总监人力资源总监协协助助人人力力资资源源总总监监处处理理日日常常事事务务，包包括括文文件件编编辑、信函处理、客人接待、差旅安排辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工部门员工协协助助人人力力资资源源部部内内部部员员工工处处理理相相

35、关关事事务务，包包括括文具领用、会议安排、问题咨询文具领用、会议安排、问题咨询IT IT部、财务部部、财务部协协助助公公司司IT IT、财财务务部部门门管管理理部部门门资资产产和和信信息息文文档，解决档，解决IT IT疑问，协助宣传疑问，协助宣传IT IT、财务知识财务知识2.1.4 2.1.4 明确绩效管理的运行程序的要求明确绩效管理的运行程序的要求1 1、考考评评时时间间的的确确定定。主主要要包包括括考考评评时时间间和和考考评评期期限限的的设设计计两两个个方方面面，考考评评时时间间要要与与考考评评目目的的、企业管理制度相协调。企业管理制度相协调。2 2、工作程序的确定。、工作程序的确定。2

36、.2 2.2 绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段一、收集信息与资料积累一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效有助于诊断员工的绩效 收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度q 所所采采集集的的材材料料尽尽可可能能以以文文字字的的形形式式说说明明所所有有行行为为，应应包包括括有有利利和和不不利利的的记记录录。所所采采集集的的材材料料应应当当说说明明是是考考评评者者直直接接

37、观观察察的的结结果果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。q 详细记录事件发生的时间地点以及参与者详细记录事件发生的时间地点以及参与者q 所所采采集集的的材材料料在在描描述述员员工工的的行行为为时时，应应尽尽可可能能对对行行为为过过程程、行行为的环境和行为的结果做出说明为的环境和行为的结果做出说明q 汇集并整理原始记录汇集并整理原始记录q 做好原始记录的保密工作做好原始记录的保密工作目标第一目标第一监督第三监督第三指导第四指导第四计划第二计划第二员工员工主管主管反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通员工员工主管主管反馈求

38、助反馈求助反馈指导反馈指导员工员工主管主管反馈说明反馈说明反馈纠偏反馈纠偏员工员工主管主管反馈改进反馈改进反馈鼓励反馈鼓励绩绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：高

39、员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：绩效沟通与绩效管理绩效沟通与绩效管理绩效沟通的意义绩效沟通的意义对于主管对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工

40、对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。绩效考核密切相关的激励机制的满意度。绩效沟通的意义绩效沟通的意义对于员工对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。工参与工作管理的一种形式。通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩

41、效改进的工作起点。绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。绩效沟通的方式绩效沟通的方式正式沟通正式沟通定期书面报告，如月定期书面报告，如月/季总结等季总结等一对一正式会谈一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月定期的有经理参加的会议，如月/季季/年度例会年度例会非正式沟通非正式沟通2.3 2.3 绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段（一）提高绩效考评的准确性（一）提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决办法如下：通常绩效评价的误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没分被考

42、核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核时，受到对被考核 者整体影响的影响。者整体影响的影响。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。认为该员工工作比较消

43、极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的改进办法：交叉

44、评估或加大客观指标如财务性指标的权重。权重。不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行改进办法：严格执行KPIKPI指标考核和关键行为指标考核指标考核和关键行为指标考核的考核方法。的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的

45、工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。行记录，如关键事件法。通常造成考评失误的原因：通常造成考评失误的原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善行政程序不合理、不完善政治性考虑政治性考虑信息不对称，资料数据不准确信息不对称，资料数据不准确 （二）保证绩效考评的公

46、正性（二）保证绩效考评的公正性公司员工绩效评审系统的功能公司员工绩效评审系统的功能 A A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作工作 B B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策具体的对策 CC对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性果的公平和公正性 D D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突发不必要的冲突公司员工申诉系统的功能公司员工申诉系统的功能

47、 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。A A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法自己关心的事件发表意见和看法 B B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据评中更加重视信息的采集和证据 CC减少矛盾和冲突，防患于未然，减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低将不利的影响压低到最低

48、限度到最低限度 （三）考核结果的反馈（三）考核结果的反馈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。效面谈和反馈起了很大的作用。（三）考核结果的反馈（三）考核结果的反馈通过绩效面谈：通过绩效面谈：使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管使员工也

49、参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。理制度的满意度。使员工清楚主管对自己工作绩效的看法使员工清楚主管对自己工作绩效的看法绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。目标和改进点的主要方式。在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准

50、备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。期。（三）考核结果的反馈（三）考核结果的反馈（四）考核表格的再检验（四）考核表格的再检验 考核指标相关性的检验考核指标相关性的检验 考核标准准确性的检验考核标准准确性的检验 考核表格的