BSC-平衡计分卡-05-BSC简介-系统示范.ppt
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1、6.平衡計分卡簡介余文德中華大學營建管理研究所副教授兼學務長營建管理博士、土木技師1內容大綱內容大綱 一、平衡計分卡之起源及精神二、平衡計分卡之四大構面的介紹三、運用平衡計分卡,建立策略型組織之五大原則四、平衡計分卡如何達到組織之綜效五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、平衡計分卡系統示範2指定閱讀文獻n40.Xiao,H.,and Proverbs,D.,“The performance of contractors in Japan,the UK and the USA:a comparative evaluation of construction cost,”Constr
2、uction Management&Economics,Vol.20,No.5,pp.425-435(2002).3參考文獻n5.Kaplan,R.S.,and Norton,D.P.,“Using balanced score card as a strategic management system,”Harvard Case Method Publications,Product Number:96107,Harvard Business School,Cambridge,U.S.A.(1996).4一、平衡計分卡之起源與精神一、平衡計分卡之起源與精神5平衡計分卡的背景與發展歷程n第一代
3、績效衡量:僅聚焦於財務面n第二代績效衡量:加入無形資產的衡量,如產品研發設計,客戶關係,員工教育訓練,行銷資訊,企業知識管理等n1998 年 超過 75%的S&P 500 市場價值是來自無形資產n發展史n1990年研究計劃 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton所共同研究發展n 1992年:發表 BSCn 1993年:發表 BSC的實踐n 1996年:發表 BSC在策略管理體系的應用n 2000年:發表 企業的策略性的應用6平衡計分卡的發展史Articles in Harvard
4、 Business Review:Articles in Harvard Business Review:l l“The Balanced Scorecard “The Balanced Scorecard Measures that Drive Measures that Drive Performance”,Jan-Feb 1992 Performance”,Jan-Feb 1992 l l“Putting the Balanced Scorecard“Putting the Balanced Scorecard to Work”,Sept-Oct 1993 to Work”,Sept-O
5、ct 1993 衡量的方法衡量的方法衡量的方法衡量的方法19921992l l“Using the Balanced Scorecard as“Using the Balanced Scorecard asa Strategic Management System”,a Strategic Management System”,Jan-Feb 1996 Jan-Feb 1996 整合與溝通整合與溝通整合與溝通整合與溝通1996199620002000l l“Having Trouble With Your Strategy?“Having Trouble With Your Strategy?
6、Then Map It”,Sept-Oct 2000Then Map It”,Sept-Oct 2000企業策略管理企業策略管理企業策略管理企業策略管理Recognized by the Harvard Business Recognized by the Harvard Business Review as one of the Review as one of the“most“most important management practices important management practices of the past 75 years.“of the past 75 yea
7、rs.“7什麼是平衡計分卡BSC?n發展BSC是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主要績效衡量指標之過程n四個構面(Perspectives)n 財務、顧客、內部流程、學習成長n策略主題(Strategic Theme):長期而言,應完成的事項,貫穿四個構面n策略目標(Strategic Objectives):為達成組織之策略主題所定的短期目標n關鍵流程(Critical Process):支持達成策略目標的的作業活動n主要績效指標(Key Performance Indicator,KPI):策略目標進程或關鍵流程的衡量基礎,且必須是可數量化的8 1.澄清並轉化遠景與策略 澄
8、清遠景 獲得共識3.溝通與聯結 溝通與教育 設定目的(goals)將報酬與績效衡量相聯結2.規劃與設定目標 設定目標(Targets)策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑4.策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習平衡計分卡平衡計分卡 圖:將平衡計分卡作為付諸行動的策略性架構圖圖:將平衡計分卡作為付諸行動的策略性架構圖(出處:KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)9“If you cant measure it,you cant manage it.”事
9、業需要策略績效平衡卡的理由 事業需要策略績效平衡卡的理由雙焦點的管理指標觀點n落後指標Lagging Indicatorsn判斷手段是否有效的依據n對未來努力成果的設定n領先指標Leading Indicatorsn預測、判斷未來目標是否可能達成n是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers)11落後指標Lagging Indicators領先指標Leading Indicators因為目標的實踐驅使目標的達成事業需要策略績效平衡卡的理由12平衡的系統觀點長、短期並重n高成長組織在策略規劃時,同時強調長期和短期n願景與戰術 n領先與落後n學習(非財務)與財務事業需要
10、策略績效平衡卡的理由13策略績效平衡卡策略績效平衡卡The Balanced Scorecard平衡的管理結構q財務構面 Financial Perspectiveq顧客構面顧客構面 Customer Perspectiveq內部業務流程構面內部業務流程構面 Internal-Business-Process Perspectiveq學習與成長構面學習與成長構面 Learning and Growth Perspective是策略執行的機制,而非策略形成的機制事業需要策略績效平衡卡的理由14二、平衡計分卡之四大構面二、平衡計分卡之四大構面(一)財務構面(二)顧客構面(三)內部程序構面(四)學習
11、與成長構面15每一個被選上的衡量項目,都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分財務構面的衡量16使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務財務顧客顧客內部業務流程內部業務流程學習與成長學習與成長使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務財務顧客顧客內部業務流程內部業務流程學習與成長學習與成長財務構面的衡量17顧客反應循環顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構面的衡量18顧客構面的核心衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續顧客滿意顧客構面的衡量在核心衡量項
12、目之前的衡量:顧客價值價值價值產品產品/服務的屬性服務的屬性 形象形象關係關係功能時間價格品質=+顧客構面的衡量20顧客價值衡量項目核心衡量項目原因CauseLeading Indicators驅動因子Drivers結果EffectLagging Indicators顧客構面的衡量21認識流程流程(PROCESS)是為了達成某一特定結果,所採取一系列作業活動的串連,這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料,並運用特定的作業方法,以達成該預期之結果。流程的基本模式投 入資 料物 料顧客需求資 源設 備說 明標 準教 育流 程增加附加價值的作業活動產 出(硬 體)產 品(軟 體)服 務 資 訊內部
13、作業流程構面的衡量22認識流程流程的特徵可衡量的投入 增加附加價值的作業活動 可衡量的產出 可重複的過程內部作業流程構面的衡量23學習與成長構面的目的,是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子(Drivers)。學習與成長構面的衡量24學習與成長構面的三個主要分類員工能力資訊能力激勵,授權,校準 學習與成長構面的衡量學習與成長的衡量架構結果結果員工滿意度員工滿意度員工延續率員工延續率員工生產力員工生產力行動氣氛行動氣氛員工能力員工能力技術基礎結構技術基礎結構核心衡量核心衡量驅動因子驅動因子學習與成長構面的衡量將策略績效平衡卡的衡量項目將策略績效平衡卡的衡量項目與策略連結與策略連結三個可以使
14、組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則 需有因-果的關係:Cause-Effect績效驅動因子的設定:Leading Indicators與財務連結:Lagging Indicators策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結因因-果關係果關係策略是一組對於因果關係的假設If-Then statements“If we increase employee training about products,then they will become more knowledgeable about the full range of products they can sell;if employees
15、are more knowledgeable about products,then their sales effectiveness will improve.If their sales effectiveness improves,then the average margins of the products they sell will increase.”策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結與財務連結與財務連結策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 組織推動一系列的改革活動,如:TQM、REENGINEERING、學習型組織、知識管理等等,目的為何?案例:案例:Metro 銀行的策略銀
16、行的策略 收入成長策略收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源,以改善收入成長之穩定度。”生產力向上策略生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路,以改善作業效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊發展支援銷售流程所需專長調整個人
17、目標策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現,以實現我們的願景?我們需加強那些業務流程,以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的能力,以實現我們的願景?策略主題轉化成作業面的意義策略目的*三、運用平衡計分卡,建立策略型組織三、運用平衡計分卡,建立策略型組織之五大原則之五大原則31平平衡衡計計分分卡卡策略策略圖圖10:策略型組織的原則圖:策略型組織的原則圖4.4.使策略成為使策略成為使策略成為使策略成為持續性的過程持續性的過程持續性的過程持續性的過程3.3.使策略成為每使策略成為每使策略成為每使策略成為每人每天之工作人每天之工作人每天
18、之工作人每天之工作2.2.將組織連將組織連將組織連將組織連結至策略結至策略結至策略結至策略1.1.將策略轉將策略轉將策略轉將策略轉化為營運的化為營運的化為營運的化為營運的術語術語術語術語5.5.透過高階主管之領導,驅動變革透過高階主管之領導,驅動變革透過高階主管之領導,驅動變革透過高階主管之領導,驅動變革連結預算與策略分析與資訊系統策略性學習對策略的體認個人計分卡合理平衡的獎酬公司的角色事業單位之綜效服務共享之綜效策略圖平衡計分卡動員領導程序策略性管理系統(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusin
19、essSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)32原則原則1 1:將策略轉化成營運的術語:將策略轉化成營運的術語策策略圖的建立略圖的建立33增加資本報酬率(ROCE)為12%營收成長策略生產力提昇策略新商品(非汽油類)收入透過高價品牌提高顧客之獲利力成為產業內成本之領導者將現有資產的使用極大化ROCE淨利(與產業比較)非汽油類商品收入及利潤 現金流量 數量(與產業比較)溢價比率 現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較)更多的消費商品協助發展商業技巧“雙贏的經銷商關係雙贏的經銷商關係”“取悅消費者取悅消費者”差異化重點快速購買友善助人的員工辨認
20、的忠誠度基本要求乾淨安全產品品質值得信賴的品牌“秘密顧客評分”區隔市場佔有率經銷商的利潤成長經銷商之滿意度財財務務面面顧顧客客面面內內部部程程序序面面“建立經銷加盟權建立經銷加盟權”“增加顧客價值增加顧客價值”“達成卓越的營運達成卓越的營運”“好鄰居好鄰居”創造非汽油類的產品與服務了解消費者的區隔最佳的加盟團隊改善硬體績效改善存貨管理產業成本領導符合規格與準時改善環境、健康和安全新產品之ROI新產品之接受度目標區隔的佔有率經銷商品質評等存貨水準斷檔率作業成本(與競爭者比較)良率差異非預期停機環保事故安全事故學學習習與與成成長長面面受激勵與培訓的員工受激勵與培訓的員工團隊合作個人的成長功能性技能
21、之優越性領導技能整合力流程改善Y2K問題個人計分卡員工回饋策略技能涵蓋率系統建置之里程碑行動氣候行動氣候能力能力資訊科技資訊科技圖圖11:Mobil NAM&R:Mobil NAM&R 的的策略地圖策略地圖完善的訂購(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)34原則原則1 1:將策略轉化成營運的術語:將策略轉化成營運的術語平平衡計分卡衡計分卡的建立的建立35圖圖12:New Profit12:N
22、ew Profit的平衡計分卡圖的平衡計分卡圖我們的使命我們的使命:New Profit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上,俾影響大規模的社會改變。構面構面策略目標策略目標目標目標財務面財務面基金的資本形成基金的資本形成 保有$5m的基金投入營運收入營運收入 在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力維持能力 管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘效率效率 維持人力成本與服務成本具1:4的比例n募集$4.5 M 的資金n維持三個月盈餘的營運現金流量金額投資者投資者建立投資者團隊建立投資者團隊 在NPI之網路的關鍵構面上加入他們投資者滿意度
23、投資者滿意度 使用滿意度調查及訪談焦點投資者策略焦點投資者策略 發展投資者的區隔n集中三個基金和三個主要投資者n達成80%的滿意度投資組合組投資組合組織的績效織的績效成長成長 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標社會影響力社會影響力 增加投資組合組織的社會影響力平衡計分卡的績效平衡計分卡的績效 對每一個組織實施第一個計分卡對於基金服務的滿意度對於基金服務的滿意度 投資組合組織對NPI和監控資源的滿意度最佳實務最佳實務 跨投資組合組織分享最佳實務n針對特定的目標,建立四個計分卡n達成80%的組織績效n共享學習與合作案件的目標數 內部程序面內部程序面投資組合管理投資組合管理 執行績效管理系統定義
24、領導者的定位定義領導者的定位 與其他智慧夥伴建立合作的關係,建立績效之最佳實務,成為慈善議題的政策代言人委員會和管理委員會和管理 擴張和發展國家級的委員會,以及發展學術委員會對於基金服務的滿意度對於基金服務的滿意度-投資組合組織對NPI和監控資源的滿意度規劃規劃 NPI NPI 機構機構 為機構規劃n完成與投資組合之組織間的作業流程n達到新聞媒體曝光與邀請發言的次數目標n確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係學習與成長面學習與成長面填滿策略性職位填滿策略性職位 設計吸引以及留任優秀幕僚的策略科技科技 辨認科技上的需求並計劃購買之知識管理知識管理 發展能幫助關鍵流程改進與學習的系統合作合作 在NPI投
25、資者和各投資組合組織間開放溝通管道n填滿全部的基本策略性職位n完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)36原則原則2 2:將組織連結至策略:將組織連結至策略37圖圖13:13:支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖 總公司總公司主要事業單
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