BSC平衡计分卡于企业绩效管理之应用.ppt

《BSC平衡计分卡于企业绩效管理之应用.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《BSC平衡计分卡于企业绩效管理之应用.ppt（34页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、BSCBSC平衡计分卡于企业绩效平衡计分卡于企业绩效管理之应用管理之应用 报告学生学号：594530012、594530029姓名：黄靖绮、唐素瑶指导老师：阮金声老师1报告大网n源起n关于绩效管理常见的困扰n需注意事项n平衡计分卡之导入步骤（企业运用实例）n问题与讨论2关于绩效管理常见的困扰n管理报表、衡量指针越多，经营绩效就可以提升吗？n当长期性目标与公司定期考核如何衡量？n如何从指标的设计展现每一实施阶段的成效，让大家都满意呢？n有些目标需要跨部门的合作才能成功，只衡量单一部门合理吗？如何让其它部门愿意协助配合呢？3关于绩效管理常见的困扰n绩效管理的目的是制作一堆报表、评断员工或将员工贴上

2、标签？除此之外还有其它价值吗？n绩效目标订定后往往按兵不动直至评估时间到才开始考核员工？n只要每年召开绩效评估会议，员工的绩效就会大幅跃进吗？除了绩效评估，组织还可以做什么来改善整体绩效？4需注意事项n什么是企业的核心竞争优势？n要想继续这项竞争优势需要进行哪些事情？可以用何种的关键绩效指标来衡量进行成果n绩效又要怎样和公司内的各项制度完整结合？统合之后又要如何展开这些绩效指标予以量化到员工个人的发展上？5平衡计分卡之导入步骤n策略议题n策略目标n衡量指标n标值n行动方案6策略议题n企业要创造优势，在于整个策略经营团队的集体智慧。n如果现在不作适当之规划和培养出策略经营团队，如何在未来创造出竞

3、争力与利润？nBSC就是一个良好全面策略规划与管理工具。其四个面向的规划：财务营收、顾客满意、流程效率、学习成长。7策略目标n公司中各部门皆有订定各自的目标，但是各部门间的目标不仅需针对各部门功能性职能卓越的角度来设计与衡量，也应整体性地考虑公司的策略目标。n对于已经导入目标管理的公司，则可以利用平衡计分卡来解决现存不一致、不协调的现象。8衡量指标n利用平衡计分卡各衡量指针与目标值的设计，以及各组织成员对策略目标的达成程度亦即衡量指标来做为奖酬制度设计与发放奖酬的依据。n公平制定奖酬有效解决员工绩效考核的困扰。9标值n制定明确的衡量指标及度量值n在年度一开始就可以规划与计算部门间的目标与公司的

4、策略。n员工可以明确的计算自身的贡献与奖金，进而使得员工的向心力与工作热忱均可以同步提升。10行动方案n对于资源有限的企业而言，采用整体规划，阶段导入的方式，有助于质量、时间及成本的掌控。n企业可于阶段项目完成之后，根据事前设定的 KPI 来评估目标达成度，再决定后续项目的发展方向。11企业运用实例（一）：n公司总目标n事业部目标n客户期望n部门n访谈日期/受访人员n部门职掌n部门现阶段营运重点n重要的作业流程n已建立之作业标准书n部门常发生问题或客诉问题n现行已应用表报或指标值12策略管理程序策略管理程序 可行策略的研拟与选定可行策略的研拟与选定策略策略形成形成财务财务内部流程内部流程顾客顾

5、客学习与成长学习与成长策略策略执行执行BSC(KPI)BSC(KPI)结果结果评估评估组织目标组织目标业绩业绩/利润利润/社会社会责任责任目标目标界定界定外在环境分析机会与威胁内在条件分析优势与弱势策略策略分析分析13策略执行n顾客n财务n学习成长n内部流程14知己知彼优势优势(S)(S)劣势劣势(W)(W)机机会会(O)攻击策略补强策略威威胁胁(T)防护策略退避策略目标产业产品市场分析目标产业产品市场分析顾客：竞争分析-SWOT分析15顾客构面 KPI 讨论(比重15%)选项选项KPI目标目标实绩实绩达标率达标率权数权数得分得分顾客延续率顾客延续率新客户获取新客户获取率率16财务：年营运工作

6、目标单位：仟元单位：仟元月份95/195/295/395/495/595/6业绩目标上半年利润目标上半年月份95/795/895/995/1095/1195/12总计业绩目标下半年利润目标下半年业绩目标达成业绩目标达成%利润利润 达标率达标率%17财务构面 KPI 讨论(比重60%)选项选项KPI目标目标实绩实绩达标率达标率权数权数得分得分销货达标率销货达标率销货成长率销货成长率18内部流程构面 KPI 讨论(比重10%)选项选项KPI目标目标实绩实绩达标率达标率权数权数得分得分个人及笔记型计算个人及笔记型计算机使用率机使用率跨跨(单位单位)产品销售产品销售率率作业作业e化投资比率化投资比率1

7、9学习成长构面 KPI 讨论(比重10%)选选项项KPI目标目标实绩实绩达标达标率率权数权数得分得分专业认证件数比专业认证件数比率率每人年受训时数每人年受训时数20企业运用实例（二）：n新绩效管理制度实施时程n新绩效管理制度简介n绩效管理流程n新绩效考核表n绩效考核表第一部分关键绩效指标 KPIn价值观与职能n绩效考核表第二部分-核心职能n绩效考核表第三部分-本行价值的表现n绩效考核表第四部分 签核及总得分计算n绩效考核表第五部分-个人发展计划n经、副理设定经办人员关键绩效指针流程n发展关键绩效指针的目标值及评分标准-参考范例21新绩效管理制度实施时程新绩效管理制度实施时程n经/副理级以上主管

8、人员自九十四年七月一日起以新绩效管理制度进行考核n全行同仁自九十五年一月一日起全面以新绩效管理制度进行考核22新绩效管理制度简介绩效管理的基本观念-计划、执行、评估计划、执行、评估绩效管理的应用评估评估：期末考核成果（绩效考核）计划计划：期初设定绩效目标执行执行：日常工作中朝目标方向努力期末考核必须以期初设定的绩效目标为基础23绩效管理流程周期开始周期结束考核者追踪检讨被考核者的绩效与职能表现，共同讨论与记载并提供回馈回顾被考核者半年来的行为与发展是否遵循本行价值观及个人发展计划考核者提供持续的指导与建议考核者与被考核者共同讨论本年度绩效与职能表现并以期初已订定的绩效目标为基础进行考核考核者与

9、被考核者各自列出被考核者针对本行价值观表现良好或待加强之处考核者与被考核者共同讨论并确认待发展与改进之处，以作为下一年度的个人发展计划重新循环重新循环2 2：年中追踪：年中追踪3 3：年底考核年底考核1 1：年初目标订定：年初目标订定前一年前一年12月底至当年月底至当年1月初月初当年当年6月底至月底至7月初月初当年当年12月底至翌年月底至翌年1月初月初考核者依据本身的绩效目标向下展开给被考核者，并与被考核者共同讨论并确定来年的绩效目标(包含关键绩效指针、目标值、权重、评分标准等)考核者协助被考核者了解职能及本行价值考核者与被考核者共同讨论被考核者之个人发展计划24新绩效管理制度简介-新绩效考核

10、表第一部分：关键绩效指标考核(KPIs,70%)第二部分：职能考核(核心职能或管理职能,30%)第三部分：本行价值的表现第四部份：签核与总得分计算第五部分：个人发展计划XX银行新绩效考核表包含下列五部分注：关键绩效指标又称为KPI(s)，即Key Performance Indicator(s)。25 20062006年绩效考核表年绩效考核表(适用于非主管人员适用于非主管人员)事业群事业群/功能中心功能中心:被考核者职位：被考核者职位：员工编号：员工编号：单位单位(处处/区域中心、部区域中心、部)：姓名：姓名：职等：职等：第一部分：关键绩效指标考核第一部分：关键绩效指标考核(70%)(70%)

11、绿灯：绿灯：无问题，循目标方向运作黄灯：黄灯：需要注意红灯：红灯：脱离目标方向，需要马上纠正评分：评分：6010060100分分60=60=不满意7070=需要改善8080=达到期望9090=超过期望100100=卓越表现年初目标订定年初目标订定年中考核年中考核(请在以下打勾请在以下打勾)年底考核年底考核构面构面关键绩效指标关键绩效指标权重权重绿灯绿灯黄黄灯灯红红灯灯意见及同意意见及同意所需要所需要采取的行动采取的行动实际成果实际成果 评分评分得分得分(评分评分X X权重权重)针对评分为针对评分为9090分以上的分以上的项目提出说项目提出说明明财务财务市场与客市场与客户户流程流程学习发展学习发

12、展 100%A.A.第一部分分数第一部分分数:总得分总得分 X70%X70%绩效考核表第一部分关键绩效指标 KPI26行为职能是由价值观展开而成，分为核心职能与管理职能行为职能是由价值观展开而成，分为核心职能与管理职能客户关怀客户关怀诚信正直诚信正直责任感责任感团队精神团队精神积极学习积极学习客户服务客户服务主动积极主动积极团队合作团队合作发展专业知能发展专业知能有效沟通有效沟通核心职能管理职能价值观价值观策略思维策略思维客户关怀客户关怀绩效关注绩效关注愿景领导愿景领导发展同仁能力发展同仁能力价值观与职能价值观与职能27绩效考核表第二部分 核心职能第二部分：核心职能考核第二部分：核心职能考核(

13、30%)(30%)绿灯绿灯:无问题黄灯黄灯:需要注意红灯红灯:需要马上纠正评分：评分：6010060100分分6060=不满意7070=需要改善8080=达到期望9090=超过期望100100=卓越表现职能项目职能项目定义及行为指标定义及行为指标年中考核年中考核年底考核年底考核绿绿灯灯黄黄灯灯红红灯灯意见意见评评分分针对评分为针对评分为9090分以分以上的项目提出说明上的项目提出说明客户服务客户服务能够提供内、外部客户高质量的服务，以满足或超越他们的期望。能了解客户的需求，视客户满意为最优先的任务以重视客户价值及不断地改进来满足客户之业务需求能以适当及时的态度及高标准的服务质量来回复客户的询问

14、、需求及抱怨主动积极主动积极做事主动积极，依事情轻重缓急排列优先级，且能符合本行经营计划，准时交付高质量、准确的成果。主动察觉可能发生的问题，并加以防范或解决对于过于复杂的议题产生时，能积极寻求协助或解决方法能展现工作的效率与质量团队合作团队合作尊重他人在团队中的贡献，了解他人需求，与他人分工合作，共同为团队目标努力。在团队工作中能以对事不对人的态度与他人合作尊重团队的决策，即使与个人意见不同，仍能全力支持为了本行整体的成功，能与其它事业群/功能中心共同合作乐于分享，愿意主动将知识、技能或经验分享给其它同仁乐于付出，愿意帮助他人解决问题以达成团队目标发展发展专业知能专业知能深入了解职位所需专业

15、能力，积极学习有效地将专业知识、技术与工具应用到工作。能广泛应用专业知识、技术或特殊的方法来达成工作目标积极地学习，追求自我的成能取得所需知识，提供给客户更好的服务，藉以提高组织的绩效清楚地了解银行产业或本身专业领域的信息(包括研究、技术、产品或服务等)以满足内、外部客户的需求有效沟通有效沟通能倾听他人意见，以口头或文字方式，向不同沟通对象作清晰、简明及有效的沟通。与他人交换意见时，能积极的聆听，尊重及关注他人的想法及感受能清楚、明确表达自己的想法及感受，展现有效的沟通能力利用适当的沟通管道，并能依对象的不同适当地调整沟通方式B.第二部分分数第二部分分数:(总评总评分分/5)X 30%28绩效

16、考核表第三部分-价值的表现第三部分：本行价值的表现第三部分：本行价值的表现 客户关怀、诚信正直、责任感、团队精神、积极学客户关怀、诚信正直、责任感、团队精神、积极学习习 (请就左列五项价值至少择一来填写请就左列五项价值至少择一来填写表现优良之处表现优良之处或或待加强之处待加强之处)表现优良之处表现优良之处待加强之处待加强之处被被考考核核者者考考核核者者29绩效考核表第四部分 签核及总得分计算第四部分：签核及总得分计算第四部分：签核及总得分计算年初年初年中年中年底年底被考核者被考核者(签章签章)日期日期被考核者被考核者(签章签章)日期日期合计分数合计分数(A+B)(A+B)考核者考核者(签章签章

17、)日期日期考核者考核者(签章签章)日期日期被考核者被考核者(签章签章)日期日期考核者上一级主管考核者上一级主管(签章签章)日期日期考核者考核者(签章签章)日期日期考核者上一级主管考核者上一级主管(签章签章)日期日期注1：第一部分KPI年底考核应注意事项：(1)评分：以整数为限(2)得分：保留小数点后两位之数字(3)第一部分分数：四舍五入至小数点后第二位。注2：第二部分职能年底考核应注意事项：(1)评分：以整数为限(2)第二部分分数：保留小数点后两位之数字。注3：第四部分签核及总得分年底考核应注意事项：合计分数：保留小数点后两位之数字。注4：签核仅表示考核者与被考核者针对绩效目标之设定、追踪及考

18、核已充分讨论并交换意见，不表示被考核者对于考核结果之完全同意。被考核者意见被考核者意见(若有需要，请利用此栏写若有需要，请利用此栏写下您对此次绩效考核之意见。空间不够下您对此次绩效考核之意见。空间不够请自行加页于后。请自行加页于后。)考核者总评与意见考核者总评与意见30绩效考核表第五部分-个人发展计划第五部分：个人发展计划第五部分：个人发展计划(此表应于期初填妥，由考核者与被考核者各影印一份留底，正本由处/区域中心为单位汇整后送交人力资源处人力培训部，以作为安排训练课程及发展行员能力之参考。)事业群事业群/功能中心功能中心:被考核者职位：被考核者职位：考核者职位：考核者职位：单位单位(处处/区

19、域中心、部区域中心、部)：被考核者被考核者(签章签章)：员工编号：员工编号：考核者考核者(签章签章)：需要发展的地方需要发展的地方具体发展目标具体发展目标课程课程/发展行动发展行动预计完成日期预计完成日期31经、副理设定经办人员关键绩效指针流程1 1：处级主管的年度：处级主管的年度主要工作重点与责任主要工作重点与责任2 2：本部门支持处级单位的工作重点与责任及本部门支持处级单位的工作重点与责任及其工作重点所衍生的相关责任及其其工作重点所衍生的相关责任及其KPI和权重和权重3 3：考虑本部门其它目标，：考虑本部门其它目标，列出所有的目标列出所有的目标4 4：本部门的每项责任下放到本部门的每项责任

20、下放到相关的经办相关的经办5 5：制定：制定经办的责任经办的责任6 6：制定：制定经办对应于其责任的经办对应于其责任的KPI、目标值与权重目标值与权重32发展关键绩效指针的目标值及评分标准-参考范例参考范例关键绩效指标关键绩效指标评分评分6060：不满意不满意评分评分7070：需要改善需要改善评分评分8080：达到期望达到期望评分评分9090：超过期望超过期望评分评分100100：卓越表现卓越表现净毛利依组织别预算目标达标率公式：(组织别之净毛利/组织别净毛利之预算数)组织别之净毛利=营业毛利-用人费-提存+DB净毛利预算数5000万元目标值：90%150%净手续费收入占净营收百分比依组织别公

21、式：净手续费收入/(净手续费收入+净利息收入)目标值：12%18%于2005年底前完成辖下同仁KPI订定及访谈，并传达新绩效管理制度之流程及概念未能于时间内完成KPI订定及访谈且无传达新绩效管理制度未能于时间内完成KPI订定及访谈或无传达新绩效管理制度于时间内完成KPI订定及访谈于时间内完成KPI订定及访谈，并能向同仁说明清楚新绩效管理制度于时间内完成KPI订定及访谈，并能向同仁明确讲授新绩效管理制度及有效解决相关问题产业分析报告完成份数及质量每月少于三份报告或报告内容无法展现实际产业状况每月少于五份报告或报告分析内容不完整，可用信息不多每月完成八份报告且报告内容完整具有价值每月完成八份报告且

22、报告内容具有前瞻性，可作为同仁处理相关业务之重要参考每月完成八份报告且报告内容具精辟的分析与判断，可为本行带来重大之实质效益所属同仁参加营销相关课程平均时数目标值：7.5小时3小时5.5小时7.5小时7.5小时且学习结果或成绩优良7.5小时且所属员工皆能将学习之知识及技巧立刻运用于工作上而表现卓越媒体正面报导各种媒体对本行经常有不利且不实之报导各种媒体对本行偶有不实之报导，且未能实时予以澄清或说明各种媒体对本行不实之报导后，皆能在最短的时间内予以澄清或取得平衡报导各种媒体对本行几乎无不实之报导且与媒体关系良好，能适时宣达本行各项正面讯息各种媒体对本行均无不实之报导且经常有正面报导，对于本行企业形象之提升有明显帮助注一：训练时数含上课、授课、研习、座谈、会议、视讯及其它对个人工作或公司成长有帮助之相关活动。注二：以上各项评分标准仅供参考，实际用词与内容仍依各单位内部决议办理。33问题与讨论n有效善用平衡计分卡，是保证明天成功的一种投资、一种保险?n需加入风险管理构面n企业的策略方向不易明确制定n绩效衡量指标设计不易n需不断的沟通n应尽速建立标竿制度n需将平衡计分卡与奖酬制度相连结以产生激励之效果34