模块一人力资源管理概论.ppt

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1、人力资源管理管理学课程学习要点 分科学习分科学习 整体把握整体把握 持续改进持续改进 逐显效果逐显效果支持性活动支持性活动及其成本及其成本企业主要活企业主要活动及其成本动及其成本顾顾客客一般性行政管理：一般性行政管理：综合管理、会计、安全等综合管理、会计、安全等人力资源管理：人力资源管理：招募、雇佣、薪酬、培训、职业发展等招募、雇佣、薪酬、培训、职业发展等技术、研发系统：技术、研发系统：产品和过程等方面的改善产品和过程等方面的改善供应和供应和内部物流内部物流生产生产服务的服务的运营过运营过程程分销和分销和外部物外部物流流销售和销售和营销营销售后服务售后服务企业活动过程模型企业活动过程模型人力资

2、源管理研究和应用的目的为了组织的生存和发展开展有效的：引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才和奖才。人力资源管理课程说明人力资源管理课程说明 人力资源管理教学与研究思路人力资源管理教学与研究思路 1、树立人本管理理念树立人本管理理念 2、掌握人力资源管理系统知识、掌握人力资源管理系统知识 3、培养人力资源管理技能、培养人力资源管理技能 4、塑造人力资源管理专家、塑造人力资源管理专家 研究主题研究主题 组织发展与员工发展的一致性组织发展与员工发展的一致性 教学与研究目的教学与研究目的 1、明确管理者的人力资源管理专家身份、明确管理者的人力资源管理专家身份 2、掌握人力资源管理的系统知识与技能掌

3、握人力资源管理的系统知识与技能 3、有效的开展人力资源管理、有效的开展人力资源管理人力资源管理课程说明人力资源管理课程说明 人力资源管理的教学方法人力资源管理的教学方法 1 1、理论研究、理论研究 2 2、情景教学、情景教学 3 3、角色扮演、角色扮演 4 4、案例分析、案例分析 4 4、声像教学、声像教学 人力资源管理的考核方法人力资源管理的考核方法 1 1、专题论文写作、专题论文写作 30%30%2 2、个人陈述、个人陈述 10%10%3 3、小组讨论、小组讨论 20%20%4 4、案例分析、案例分析 40%40%人力资源管理课程说明人力资源管理课程说明模块二：模块二：运筹帷幄运筹帷幄 高

4、瞻远瞩高瞻远瞩人力资源规划人力资源规划模块六：明察秋毫模块六：明察秋毫 持续改进持续改进用人艺术与绩效考评用人艺术与绩效考评模块五：开发潜能模块五：开发潜能 共同发展共同发展员工培训与开发员工培训与开发模块一模块一 拨云驱雾拨云驱雾 直面真谛直面真谛 人力资源管理导论人力资源管理导论本章重点本章重点p 人力资源的定义人力资源的定义p 人力资源管理的定义人力资源管理的定义p 人才的定义人才的定义p 人力资源管理系统人力资源管理系统p 人本管理理念人本管理理念p 人力资源管理流程人力资源管理流程p柳传志柳传志 办公司就是办（育）人：人力资源是企业最主要办公司就是办（育）人：人力资源是企业最主要的战

5、略资源，是比资金、产品更重要的资产的战略资源，是比资金、产品更重要的资产p杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐的了职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐的了pTCL 要建立一个好企业，首先要练就一支好队伍要建立一个好企业，首先要练就一支好队伍p美国知名管理学者美国知名管理学者-托马斯托马斯彼得斯彼得斯 企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作开发人力资源以做好工作p人，天地之性最高者也人，天地之性最高者也 -说文解字说文解字 p天地之性人为贵天地之性人为贵 -孔子孔子p天时不如地利、地利不如人和天时

6、不如地利、地利不如人和 -孟子孟子p治本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其人而国家治本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其人而国家不治者也不治者也 -高泰高泰 你可以拿走我全部资产，但你只要把你可以拿走我全部资产，但你只要把我的组织人员留下给我，五年内我就我的组织人员留下给我，五年内我就能把所有失去的资产赚回来。能把所有失去的资产赚回来。-通用汽车公司前总通用汽车公司前总裁史龙裁史龙亚佛德亚佛德自然资源自然资源资本资源资本资源信息资源信息资源人力资源人力资源人力资源是第一资源一、企业赖以生存和发展的能力一、企业赖以生存和发展的能力二、与人力资源相关的几个概念二、与人力资源相关的几

7、个概念1、人力资源、人力资源 广义广义:能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。的人们的总和。狭义：人力资源是指能够给组织带来价值增值的人的能力总和。狭义：人力资源是指能够给组织带来价值增值的人的能力总和。管理能力管理能力技术能力技术能力创新能力创新能力企业家能力企业家能力计划能力组织能力执行能力控制能力沟通能力授权能力激励能力领导能力时间管理能力团队建设能力绩效评估能力目标管理能力角色认知能力冲突解决能力危机管理能力打破常规，尝试或从事前所未有的事情的能力战略管理能力资源整合能力资本运作能力风险控制能力变革

8、能力 业务知识能力2、人才的定义、人才的定义 人才是指具有一定的知识和技能，能够进行创造人才是指具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作中作出性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作中作出了较大贡献的人。了较大贡献的人。“联想联想”人力资源职工总人力资源职工总数：数：10678。其中大专：。其中大专：18.9、大本：、大本：54.9、硕士：硕士：14.6、博士：、博士：0.9共计：共计：89.3 u相对的概念：人才相对于一般人力而言；相对的概念：人才相对于一般人力而言；u阶段性的概念：阶段性的概念：不同时期、不同阶段有不同的不同时期、不同阶段有不同的人才标准；人才

9、标准；u层次性的概念：层次性的概念：类别上分为：科技人才、管理人才、文艺人才等类别上分为：科技人才、管理人才、文艺人才等能级上分为：高级人才、中级人才、初级人才能级上分为：高级人才、中级人才、初级人才3、人力资本的定义、人力资本的定义所谓人力资本就是指依附人体体力和智力所具所谓人力资本就是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和和。u人们的体力能力和脑力能力是人力资本依附的基础u投资形成 u要求回报u谁投资谁受益您想让组织为你做什么？您想让组织为你做什么？组织想让您做什么？组织想让您做什么？组织目标与个人目标的差异组织目标与个人

10、目标的差异具有献身精神具有献身精神提供组织需要的技能提供组织需要的技能改变心智模式改变心智模式系统思考系统思考具有敬业精神具有敬业精神超越自我超越自我建立共同愿景建立共同愿景具有创新精神具有创新精神自动自发地工作自动自发地工作团队学习团队学习具有团结协作精神具有团结协作精神工作勤奋工作勤奋对组织忠诚对组织忠诚pp 组织希望员工组织希望员工组织希望员工组织希望员工 三、人力资源的特征三、人力资源的特征人力资源的社会性人力资源的社会性人力资源的生物性人力资源的生物性人力资源的能动性人力资源的能动性人力资源的再生性人力资源的再生性人力资源的智力性人力资源的智力性四、人性假设四、人性假设经济人假设经济

11、人假设社会人假设社会人假设自我实现人假设自我实现人假设复杂人假设复杂人假设手手段段人人目目的的人人什么是管理什么是管理一个简单的问题一个简单的问题?o界定企业的使命，并激励和组织人力资源界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。畴，二者的结合就是管理。-德鲁德鲁克克通过别人把事情做好。通过别人把事情做好。-徐莉徐莉管理就是管理就是一种服务，管理者是通过服务于自己部下，帮一种服务，管理者是通过服务于自己部下，帮助自己的部下取得成绩来证明

12、自己的能力，部助自己的部下取得成绩来证明自己的能力，部下所取得的成绩的总和就是管理者的业绩总和。下所取得的成绩的总和就是管理者的业绩总和。p 管理者做什么管理者做什么 维护管理制度维护管理制度 建立良好的人际关系建立良好的人际关系 设定目标设定目标人际关系的六大障碍人际关系的六大障碍u不坚守诺言不坚守诺言u力图改变别人力图改变别人u愤怒愤怒u嫉妒嫉妒u争辩争辩u批评和责备批评和责备建立良好人际关系的六大秘诀建立良好人际关系的六大秘诀u微笑微笑u赞美赞美u包容包容u诚信诚信u双赢双赢u积极积极uSMARTu找到自己的声找到自己的声音音u树立榜样树立榜样u建立管理制度建立管理制度u监督制度执行监督

13、制度执行u完善管理制度完善管理制度 授权授权 沟通沟通 激励激励u没有沟通就没没有沟通就没有效率有效率u没有沟通就没没有沟通就没有理解有理解组织中的茶壶效组织中的茶壶效应应通过激发人的工作通过激发人的工作动力达成组织目标动力达成组织目标的过程。的过程。u物质激励物质激励u精神激励精神激励p授权是把权力分给组织中的其他人，授权是把权力分给组织中的其他人，使他们更自由、更好地完成工作。使他们更自由、更好地完成工作。p授权意味着给员工四个要素：权力、授权意味着给员工四个要素：权力、信息、知识和技能、奖赏。信息、知识和技能、奖赏。p为什么不能授权？为什么不能授权？u授权会失去对任务的控制授权会失去对任

14、务的控制u以为自己可以做得更好以为自己可以做得更好u授权会削弱在组织中的地位授权会削弱在组织中的地位u授权会降低灵活性授权会降低灵活性u授权会影响员工的正常工作授权会影响员工的正常工作u过高强调自己在组织中的重要性过高强调自己在组织中的重要性p 管理者做什么（续）管理者做什么（续）激励营养菜单激励营养菜单-物质食粮物质食粮精神食粮精神食粮p 工资p 奖金p 福利p股权奖励p利润分享p工作的参与感p灵活的纪律约束p员工生日和工作周年纪念日p一张足球或电影、戏剧门票p几个小时的假与孩子或家人相聚p及时表扬与清晰评价p正式奖赏仪式p多种形式嘉奖p好的工作条件p带薪休假p走动管理p电话问候p帮助解决个

15、人问题p工作趣味性p对下属忠诚p建立共同目标p红箩卜文化红箩卜文化p 领导领导-通过影响追随者获取组织目标的过程。通过影响追随者获取组织目标的过程。p领导者领导者一位最佳的领导者一位知人善任者一位最佳的领导者一位知人善任者,而在下属甘心从事其职而在下属甘心从事其职务时务时,领导者要有约束力领导者要有约束力,切不可插手干涉他们切不可插手干涉他们.-罗斯福总统罗斯福总统去让别人开动脑筋去让别人开动脑筋,自觉地积极行动自觉地积极行动,并做到彼此精诚合作并做到彼此精诚合作.-GE 总裁斯隆总裁斯隆我虽然是经理我虽然是经理,但是我并不是站在前头拼命工作但是我并不是站在前头拼命工作,而是咱在而是咱在后面由

16、各从业人员来替我做事后面由各从业人员来替我做事.-松下幸之助松下幸之助交给下属的工作交给下属的工作,绝不再故意察看绝不再故意察看,只在最后验收工作结只在最后验收工作结果果,这叫抽身谋大计这叫抽身谋大计.-美国凯罗柯电气公司美国凯罗柯电气公司领导者影响力领导者影响力的来源的来源人格魅力人格魅力知识魅力知识魅力角色魅力角色魅力来自个人自身的来自个人自身的优秀品德与素质优秀品德与素质来自于对来自于对某个角色某个角色的有效行的有效行为所许的为所许的技能和技技能和技巧的理解巧的理解来自个人来自个人所拥有的所拥有的职位职位p领导者影响力的来源领导者影响力的来源p管理者与领导者的不同之处管理者与领导者的不同

17、之处 管理者 领导者强调效率 强调结果接受现状 强调未来的发展注重系统 注重人强调控制 培养信任运用制度 强调价值观和理念注重短期目标 强调长远发展方向强调方法 强调方向接受现状 不断向现状挑战要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革运用职位权力 运用个人魅力避免不确定性 勇于冒险行为不同管理者管理者领导者领导者决策角色决策角色设计者设计者信息角色信息角色教师教师人际关系人际关系角色角色教练教练服务员服务员领导补充了管理领导补充了管理,但不能替代管理但不能替代管理.-约翰约翰科特科特u人是核心因素人是核心因素u以激励为主以激励为主u建立和谐的人际关系建立和谐的人际关系u积极开发人力资源积极开发人力资

18、源u培养和发挥团队精神培养和发挥团队精神p有效实施管理与领导的基本理念有效实施管理与领导的基本理念-人本管理理念人本管理理念五、人力资源管理五、人力资源管理2、人力资源管理的定义、人力资源管理的定义 通过工作分析、人员规划、人员招聘、人员通过工作分析、人员规划、人员招聘、人员使用、人员考评、人员激励、人员奖酬、人员培训、使用、人员考评、人员激励、人员奖酬、人员培训、人员保全等管理活动，力图在组织和组织成员间建人员保全等管理活动，力图在组织和组织成员间建立起良好的人际关系，求得组织目标和组织成员目立起良好的人际关系，求得组织目标和组织成员目标的一致，通过提高组织成员积极性和创造性，以标的一致，通

19、过提高组织成员积极性和创造性，以有效地实现组织目标的过程。有效地实现组织目标的过程。-华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院 胡蓓胡蓓1、人力资源管理的几种观点n人力资源管理的系统观n人力资源管理的权变观n人力资源管理的工具观n人力资源管理的成本效益观3、人力资源管理的目标、人力资源管理的目标u服务于实现组织战略目标服务于实现组织战略目标u为组织实现竞争优势提供保证为组织实现竞争优势提供保证u实施员工激励实施员工激励u建立引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才、奖才、留才的管理机制建立引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才、奖才、留才的管理机制人力资源管理系统图人力资源管理系统图薪薪酬酬

20、福福利利工资奖金工资奖金职位评价职位评价奖励计划奖励计划津贴津贴法定福利法定福利其他福利其他福利管管理理者者桌桌面面组织使命组织使命组织结构组织结构人力资源规划人力资源规划人事政策人事政策职位（族）说明职位（族）说明人人事事管管理理员工档案员工档案用工合同用工合同人事事件人事事件日常行政日常行政管理管理招招聘聘与与选选拔拔申请人申请人信息信息职位空职位空缺缺广告广告选拔选拔信息管信息管理理培培训训与与开开发发培训计划培训计划培训需求分培训需求分析析员工导向培员工导向培训训各类培训各类培训培训评估培训评估信息管理信息管理晋升晋升绩绩效效管管理理现行考现行考评方案评方案各类量各类量表表结果统结果统

21、计计反馈与反馈与投诉投诉职职业业发发展展规规划划组织战略组织战略员工评价员工评价职位评价职位评价职业晋升职业晋升渠道渠道预预警警系系统统满意度调查满意度调查流动率流动率投诉投诉劳工关系劳工关系重大事件重大事件建素质模型建素质模型建薪酬模型建薪酬模型建业绩模型建业绩模型建立职业发建立职业发展规划模型展规划模型4、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容企业战略企业战略成本型成本型创新型创新型质量型质量型人力资源人力资源管理系统管理系统利诱型利诱型投资型投资型参与型参与型招聘招聘强调应聘者的技术胜任强调应聘者的技术胜任能力能力强调应聘者的特质、发展潜能和强调应聘者的特质、发展潜能和文化适应能力文化适

22、应能力关注技能、解决问题的能关注技能、解决问题的能力和参与能力力和参与能力培训培训应用范围有限的工作程应用范围有限的工作程序和工作技能培训序和工作技能培训应用范围广泛的知识和技巧培训，应用范围广泛的知识和技巧培训，培训方式多样化培训方式多样化应用范围适中的知识和技应用范围适中的知识和技巧培训巧培训绩效评估绩效评估结果导向，强调控制结果导向，强调控制行为与结果导向，关注员工发展，行为与结果导向，关注员工发展，以团队为基础以团队为基础行为与结果导向，关注员行为与结果导向，关注员工发展，以团队为基础工发展，以团队为基础薪酬薪酬对外公平、固定，强调对外公平、固定，强调工作绩效或年资工作绩效或年资对内公

23、平，权变，强调绩效或技对内公平，权变，强调绩效或技能能内外部劳动力市场相结合内外部劳动力市场相结合晋升晋升外部劳动力市场，狭窄、外部劳动力市场，狭窄、不易转换不易转换内部劳动力市场，广泛、灵活内部劳动力市场，广泛、灵活内外部市场相结合内外部市场相结合工作保障工作保障低工作保障低工作保障高工作保障高工作保障高工作保障高工作保障工作组织工作组织狭窄的工作定义，个人狭窄的工作定义，个人工作工作宽广的工作定义，自我管理团队，宽广的工作定义，自我管理团队，高度参与高度参与灵活的工作描述，团队工灵活的工作描述，团队工作，高度参与作，高度参与5 5、人力资源管理系统与组织战略的关系、人力资源管理系统与组织战

24、略的关系p 人力资源管理部门与组织战略管理部门的关系人力资源管理部门与组织战略管理部门的关系行政联系行政联系企业经营战略企业经营战略规划者规划者人力资源人力资源部门部门我们主要关心产品、市场、我们主要关心产品、市场、盈利，找到需要的人员，盈利，找到需要的人员，这是人事部门的工作。这是人事部门的工作。单向联系单向联系企业经营战略企业经营战略规划者规划者人力资源人力资源部门部门经营战略一经确定，我经营战略一经确定，我们总是使人事管理人员们总是使人事管理人员理解我们的需要，他们理解我们的需要，他们的责任是设计合适的活的责任是设计合适的活动方案来满足这些需要。动方案来满足这些需要。企业经营战略企业经营

25、战略规划者规划者人力资源人力资源部门部门我们与人力资源部门紧密我们与人力资源部门紧密合作，探索各种不同经营合作，探索各种不同经营策略的人力资源含义，我策略的人力资源含义，我们的人才资源专家指出我们的人才资源专家指出我们的盲点，并向我们讲解们的盲点，并向我们讲解企业应如何吸引、配置和企业应如何吸引、配置和开发员工。开发员工。生产生产部门部门市场营销市场营销部门部门财务财务部门部门人力资源人力资源部门部门企业经营战略规划者企业经营战略规划者我们不分别作财务我们不分别作财务决策、市场决策、决策、市场决策、技术决策或人力资技术决策或人力资源决策，企业各部源决策，企业各部门相互合作，共同门相互合作，共同

26、综合决策。综合决策。融合融合双向联系双向联系案例案例:海尔集团的人力资源战略管理海尔集团的人力资源战略管理u 在发展过程中，海尔适时地根据内外部环境的变化，不失时机地以新的战略替代在发展过程中，海尔适时地根据内外部环境的变化，不失时机地以新的战略替代旧的战略，顺利实现了不同阶段的战略转移。海尔的战略变革经历了三个阶段：旧的战略，顺利实现了不同阶段的战略转移。海尔的战略变革经历了三个阶段：第一阶段：名牌战略阶段（第一阶段：名牌战略阶段（1984年年-1991年）。在年）。在“要做就做最好的要做就做最好的”战略理战略理念指引下，专著于冰箱专业化生产过程，实施念指引下，专著于冰箱专业化生产过程，实施

27、“名牌战略名牌战略”，建立了全面质量管理体，建立了全面质量管理体系；系；第二阶段：多元化战略发展阶段（第二阶段：多元化战略发展阶段（1992年年-1998年）。海尔利用年）。海尔利用“吃休克鱼吃休克鱼”（指硬件比较好，软件不行、管理不行）的办法，通过海尔文化的延伸及（指硬件比较好，软件不行、管理不行）的办法，通过海尔文化的延伸及“东方亮东方亮了再亮西方了再亮西方”的经营理念，成功地兼并了的经营理念，成功地兼并了18家亏损企业，并使所兼并的企业扭亏为盈。家亏损企业，并使所兼并的企业扭亏为盈。海尔的做法是，为每个企业差不多派海尔的做法是，为每个企业差不多派3个人，一个全面负责，一个抓质量，一个抓财

28、个人，一个全面负责，一个抓质量，一个抓财务。海尔不是靠再投资，而是把海尔文化管理模式移植过去，就使这些企业起死回生务。海尔不是靠再投资，而是把海尔文化管理模式移植过去，就使这些企业起死回生了；了；第三阶段：国际化战略阶段（第三阶段：国际化战略阶段（1998年以后）。通过海尔的国际化到国际化的海尔，年以后）。通过海尔的国际化到国际化的海尔，实施以创国际品牌为导向的国际化战略。所谓海尔的国际化是指，要求海尔产品的各实施以创国际品牌为导向的国际化战略。所谓海尔的国际化是指，要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商；国际化的海项标准都能符合国际标准的要求，而且要成

29、为中国很有竞争力的出口商；国际化的海尔是指，要在世界各地建设海尔，实现本土化的研发、设计、生产、制造和销售。尔是指，要在世界各地建设海尔，实现本土化的研发、设计、生产、制造和销售。海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上来说，海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上来说，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。企业远景企业战略目标人力资源战略组织结构/部门职责职位分析/职位设计薪酬设计与管理部门/单位绩效目标员工绩效目标/标准职位/技能/能力评价绩效监督/评价/反馈人力资源规划人力资源招募/筛选培训开发/职

30、业规划/晋升/流动/解雇6、现代人力资源管理流程图、现代人力资源管理流程图本章参考书籍本章参考书籍p人力资源管理人力资源管理，约翰，约翰M.伊万切维奇伊万切维奇,赵曙明赵曙明,机械工业出版社机械工业出版社;p人力资源管理人力资源管理，余凯成、程文文、陈维政，余凯成、程文文、陈维政/编著，大连理工大学出版社；编著，大连理工大学出版社；p人力资源管理概论人力资源管理概论，董克用、叶向峰，董克用、叶向峰/编著，中国人民大学出版社；编著，中国人民大学出版社；p人力资源管理人力资源管理，加里加里德斯勒著，中国人民大学出版社；德斯勒著，中国人民大学出版社；p人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理：赢得竞争

31、优势，雷蒙德，雷蒙德 A 诺伊等著，中国人民大学出版社；诺伊等著，中国人民大学出版社；p组织行为学组织行为学，斯蒂芬，斯蒂芬P 罗宾斯著，中国人民大学出版社；罗宾斯著，中国人民大学出版社；p自动自发自动自发，（美）阿尔伯特，（美）阿尔伯特哈伯德著、王学青编译，新疆电子出版社、哈伯德著、王学青编译，新疆电子出版社、柯文出版社；柯文出版社；p管理就这么简单管理就这么简单，麦克尔，麦克尔 B 波特著、陈桂玲译，哈尔滨出版社；波特著、陈桂玲译，哈尔滨出版社；p第五项修炼第五项修炼，彼得，彼得圣吉，机械工业出版社。圣吉，机械工业出版社。p大易管理大易管理-中国式管理的真谛中国式管理的真谛，曾士强著，东方出版社，曾士强著，东方出版社p儒墨道法与企业经营儒墨道法与企业经营，周建波著，机械工业出版社，周建波著，机械工业出版社