2023年团队冲突与协商解决.docx

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1、2023年团队冲突与协商解决 第一篇：团队冲突与协商解决 关于团队冲突与协商解决学习心得 良好的团队关系是保证工作顺当开展的首要条件，主动、刚好、正面的解决团队冲突，才能保证工作的有序开展，激发团队成员最大潜能，从而提升团队协作实力。因此，学会解决团队冲突的方法就显得特别重要。 一、要深化了解推断团队冲突。一找出冲突的缘由。 要弄清楚团队成员之间产生冲突的缘由，是因为工作中的资源竞争还是争权夺利产生的冲突，还是因为工作中的目标冲突、责任模糊、分工不明确或沟通不畅等缘由导致了冲突的发生。 二弄清冲突的类型。 如团队成员之间大打出手、口出恶言、互不相让则属于激烈冲突，如成员之间情愿合作，但互相压抑

2、着心情则属于消极冲突。 二、驾驭冲突的处理方式。 一做好团队管理工作，正确的处理团队成员冲突。 1、交涉谈判。 首先，当冲突发生时，我们要尽快与冲突双方进行交涉，针对冲突具体缘由进行裁判。沟通时可根据冲突的大小和激烈程度，选择分别沟通或将冲突双方叫道一起共同沟通。一般激烈冲突适合分别沟通，待冲突双方冷静下来后可再支配到一起共同沟通协商解决。沟通过程中，我们需要了解冲突产生的具体缘由，找出冲突双方分歧，分析冲突缘由，寻求解决方案。 2、强制裁定。当冲突双方的冲突较大，主要冲突又很明显，冲突双方各不相让，已经影响到正常工作，仅靠正常调解照旧无法解决问题时，我们需要利用自己的领导权限进行强制裁定，以

3、免冲突和冲突影响到正常的工作。但要留意的是，虽然裁决是利用自己的领导职权进行的，我们也不行武断，不了解事情经过就妄下断言，这样简洁导致更严峻的冲突和结果。此外我们还要留意在强制裁定的过程中，尽量不要出现偏帮现象。 二分类处理。 1、回避冲突。 在团队冲突微乎其微时，我们可以接受回避冲突的方式进行调解。例如因为抢用传真机而造成的一时不快，或是在探讨需要马上解决的问题时，由于看法不一样而发生争吵，这些状况都不属于原则性问题，我们可以实行回避冲突的方式进行解决。此外，假如可以由他人有效解决的冲突时，我们也可以选用回避冲突的方式进行解决，这样对团队冲突的解决也能有个缓冲。另外，当冲突发生的时间并非最正

4、确解决时机时，我们也可以选用回避冲突的方式来解决冲突。 在接受回避冲突冷处理过程中，我们要审时度势。冷处理时间过短，当事人火气未消，心情无法清静，就会难以听进劝解；冷处理时间过长，反而会坐失良机，使冲突困难化和扩大化，甚至导致难以整理的局面。所以我们要时刻留意事态进展状况及冲突双方状态转变，避开使冲突沉积、恶化变成不治之症。随后，我们需关注双方的心情和状态进展，实行延缓解决的方式进行，待双方冷静下来并自觉转变后，有可能不需要我们过多处理，双便利由冲突转向合作。同时在劝解的方式上，要更多的从心情管理角度动身，劝解当事人以和为贵、实行换位思索的方式来解决问题。 2、互相迁就。 运用原则：有时候为了

5、团队的稳定，我们在处理团队冲突时会考虑运用互相迁就的处理方式，这样利于平衡团队成员之间的关系，让大家和谐相处。 1在处理一些对紧急而不重要的冲突时，让冲突双方互相迁就，既然不是重要的工作，那么就不值得为此破坏成员之间的关系，加上工作要求又比较紧急，大家互相谦让，冲突冲突就会缓和。 2有些冲突的解决是可以让团队成员从自身错误中学到阅历和教训的，这个时候则更需要互相迁就，把冲突冲突当作一种学习机会，没必要非争出高出对错。 3下属能够融洽关系。当融洽和稳定至关重要的时候，我们在解决冲突时，确定要以谦让为主，将整体的和谐稳定放在首位，从大局动身，让双方将个人冲突为了团队和谐短暂放下。 4当团队发生冲突

6、时，为了事后让冲突双方建立起责任感，我们也可以选择互相迁就的方式。在运用互相迁就这种类型解决团队冲突时，通常我们的处理方式是：要通过沟通，让冲突双方能够在冲突的冲突对立面上，各自妥协让步、降低自己的要求。假如双方在冲突时发生了争吵、吵架的状况，我们确定要告诫对方出现冲突时，要就事论事，不提旧账。 3、精诚合作。 精诚合作的处理前提是双方的工作不紧急而重要，在处理时需要综合不同下属的看法，并且要遵循成员双发的利益都很重要的原则来处理冲突事务。正确的处理方式是：让冲突双方各退一步、敬重对方、学会看对方特长、再找寻双赢的合作方案。 三、明确冲突的处理底线。一允许范围。 包括团队成员之间因特性差异造成

7、脾气不和、任务失败、个别关系好而略微疏远他人导致的冲突等。 二不允许范围。 包括团队成员之间拉帮结伙、推卸责任、核心价值观差异、企业文化不认同、团队中挑拨离间而产生的冲突。 其次篇：团队冲突处理 在日常团队建设中，HR难免会遇到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不协作、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问： 1、你们曾经遇到过哪些团队冲突问题？请举例说明 2、具体你们是如何处理的？请共享胜利阅历 解答：团队冲突事实上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。结合自己所遇到的团队

8、冲突，现简要回答话题的两个问题。 1、曾经遇到的团队冲突问题。 在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突；冲突较多时，他们又会出来强调要削减和限制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要排列如下： 1董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信，这些亲信都盼望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加

9、薪。然而，在一般状况下，董事长都占据着上风，由于他驾驭着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意指责党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。 2总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的阅历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长；有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情看法相背，甚至越来越升级，进展到二人打架动粗的地步，最终以总经理不得不

10、辞职走人；另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之实力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够关心公司处理不少麻烦事，但公司里靠技术、实力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里挖苦副总裁，互相之间也指使下属有意不协作对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，互相让一下也无所谓了。 3部门之间的冲突。这主要表达在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与全部部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部

11、提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且干脆CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事特别尴尬，假如以牙还牙，找诞生产部几十个问题赐予还击，明显是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决方法，并快速组 织实施，但最终并没有将实施状况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。 4个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在实行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与

12、家人协商，确定不情愿前去，然而公司的看法也是坚决的，于时，只好协商离职。 5工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于实力突击、工作阅历丰富，担当着公司培训主管的职位，平常工作精彩。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作明显不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前短暂找不到合适人选的状况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不情愿接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头，最终还是接受了这些额外的任务。 6利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都赐予各部门不同系数，系数凹凸干脆确定了部门奖金总数凹凸，在奖金系数确定的过程中，部门负责人之间探讨、

13、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥了事。 7干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，原来就积攒着平常的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同宠爱的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最终还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严峻影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终依据公司相关规定赐予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，始终到我离开那

14、家公司，她们的关系都保持得很好。 8员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女，声音“不女不男，旁边同事挖苦和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，赐予挖苦者、先打人者记大过一次，“不男不女者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，缺乏为奇。 9类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，数不胜数。 2、处理团队冲突的一些建议。 虽然，在上面列举的冲突中，我简洁列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提示一下在处理团队冲突需要留意的事项。 1正确相识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确相识冲突，不管是因为资源支配不公、工作目

15、标有别、职责权限不清、权利地位争议、沟通沟通不畅等缘由引起的冲突，都要认清冲突的缘由，更重要的要相识到各方原则上是没有区分的，都是为了公司整体利益着想，只是运用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。 2引导互相倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方看法、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有确定道理，最终才能互相妥协。 3完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司确定要定期组织探讨、修改、完善，只有这样，才能削减那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。 4出台冲突处理制度。冲突不行怕也不必怕，

16、怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理方法、流程，并在处理过程中不断完善。 5提倡内向型思维。在公司内部，公司高层确定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应当从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出方法、如何赐予关心，绝不行有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将限制在较少范围。 6擅长限制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担忧，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区分、加大对部门绩效考核、设置特地督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应也；团队冲突较多时，也会影响到团队

17、的业绩，高层们就会强调部门间互相依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训沟通沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突限制在他们驾驭范围内，此乃高人也。 7预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能意料或预防问题出现的高手中的高手。假如能够精确意料到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱。假如盼望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种状况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能到达如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀？ 3、一点提示。 不管我们怎么分析、预判团

18、队冲突，但它们始终都会发生，有时并不会以我们的意志为转移，经过处理这么多的冲突事务，我认为处理者的心态最为关键，要知道，假如处理好一个团队冲突，公司或团队就会前进一步、工作就会改善一些，所以，小小提示如下：面对冲突、冷静对待、认真倾听、全面分析、公允公正、统一目标。 第三篇：冲突处理与冲突解决 教案 课题：冲突处理与冲突解决 课时：1课时 课型： 分组探讨 授课老师：冯进云 一、教学目标 1、使学生驾驭处理好自己冲突和冲突的方法； 2、能妥当处理冲突和冲突； 3、能有效的防范冲突的发生； 4、培育学生在和同学相处过程中的修养和品质。 二、教学重难点 1、了解化解冲突冲突的方法； 2、妥当处理好

19、冲突冲突。 三、教学过程 将学生分为四个小组，每个组选出一个发言者，一个纪律委员。并从中选取几位同学做表演准备。 1、由老师主持，问：同学们生活中都遇到过冲突和冲突吗？你们都是如何解决的？每组探讨5分钟，给出建议，由发言者发表本组观点共10分钟 2、老师对每组的观点赐予表扬和指导，并给出几个不同的场景，由选出的几个同学来表演。观看的同学必需要把场景中冲突发生的缘由和应当如何处理写出来，并共享给大家。20 3、老师总结： 冲突往往会造成不和、动乱、混乱、冲突和误会，破坏班级的和谐和稳定。基于这种相识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一。能妥当处理冲突是我们获得胜利的技能之一。每种人际关

20、系都会遇到一些摩擦和冲突。某些人遇到的比别人更多一些。有些是开玩笑式的，有些是令人厌烦的。但是也有一些是永无休止似乎不能解开的冲突类型。一旦发生冲突冲突，我们可以实行以下方法步骤来解决： (1).调动理智限制自己的心情，使自己冷静下来。(2).用示意、转移留意法。 (3).在冷静下来后，思索有没有更好的解决方法。4.化解冲动后留意提示自己。 总之，化解冲突冲突要明确冲突冲突发生的缘由；沟通协调确定要刚好；擅长询问与倾听，努力地理解别人。冲突是不行避开的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应当如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向

21、着正面的方向进展呢？所以我们知道，要有效处理冲突，必需做到主观看法上坦诚、互相包涵，客观上根据确定的步骤来进行。一句话，就是要做到透亮。 4、此外，在平常的学习中，我们还要实行有效防范冲突冲突的预防策略，如： 1.加强自我学习，树立科学的世界观、人生观和价值观。2.学会“合作。3.正确相识职业惊慌。 4.加强自身的特性修养，减轻心理惊慌感。5.主动主动，拓展实力。 6.正确定位自己的角色，主动转换角色。 7.加强人际沟通，在群体生活中体验自我价值和生活乐趣。 8.进行心理询问。 9.做好学生的思想工作是尤为重要的工作。结束语： 盼望同学们在日常学习交往中，能限制好自己的言行举止，文明交往，和谐

22、相处，大事化小，小事化了。共同营造一个和谐温馨的班级体。 第四篇：如何解决渠道冲突解读 一渠道冲突的种类 中国企业分销渠道模式大多还处于交易型，或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。其表现主要为两大类冲突： 1垂直冲突：厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突。制造商与其分销商之间的冲突则主要表如今权利及其相关“利益的冲突上。主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信誉；以及上游企业

23、对其渠道成员的强势限制等等。2水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突，华源轮胎的案例则是属于水平冲突。应当说，这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严峻的后果：增加了分销渠道的共同本钱，使利润不正常，严峻制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。二窜货的缘由和限制窜货常规技巧 窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。这种行为，其危害是严峻的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱，渠道受阻，经销商对所经销产品品牌丢失信念，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦

24、。 1窜货的缘由主要由以下几点： 规划不合理： “本不正源不清，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根。价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做限制，同时又实行所谓“台阶式返利政策，造成经销商的窜货。 目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货。 特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金，往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件。引起窜货现象发生。 市场报复：经销商之间的互相报复性窜货，还有就是经销商被厂家

25、取消代理资格后的报复性窜货。公司内部缘由：某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，激励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。 2限制窜货常规技巧 渠道合理规划：根据企业的目标，探讨消费者的需求，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略和渠道方案，然后对各种渠道结构方案进行本钱、限制性和适应性的评估，最终建立企业合适的渠道模式。过程管理和考核：而所谓过程管理，就是厂家不仅要关切经销商的销售目标是否完成，更要关切到达目标的过程和手段，关心经销商完成销售目标。比方：干脆关心经销商拿单或者开发下线网络，做好市场秩序维护，产品培训，售后服务等等

26、，而对经销商的考核不但留意回款销量；而要在意诸如市场秩序、主推产品、客户满足度、新客户开发等等 回避年底红包、高额返利：避开“台阶式返利政策，接受组合返利政策，除了销量折扣外，还同时实行现款折扣、专营折扣、市场秩序折扣等或者接受 “暗扣返利 政策。 物流识别产品编码/产品条码：给发往每一个区域的产品编上号码，以示区分。接受代码制可以使厂家在处理窜货问题上驾驭主动权。首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货；其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对简洁。合同约束，坚决打击：在与经销商签定的合同中，要明确加入“禁

27、止跨区销售条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内；此外，在合同中载明级差价格体系，限定市场最低价格；同时，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种嘉奖，而且成为一种警示工具。 三工业产品渠道窜货的特点和解决 工业品渠道管理与消费品相比有许多共性的地方，但也有其特殊性。工业产品渠道中，分销型渠道的渠道冲突与消费品渠道也有许多类似的状况，属于共性的地方；但项目型渠道和行业型渠道却有其自己的特点和问题解决方案。工业品项目销售中，经常会遇到代理同一品牌的几个经销商在同一个项目上报价，最终以最低价中标的经销商往往是前期没有投入的经销商

28、。这极大地打击了经销商早期投入的主动性，因此很多工业品生产厂家实行项目报备制度，实行对项目早期报备并有客户关系经销商的爱惜。但这同时也产生了另一个问题，有些经销商报备了许多项目，却没有进一步的工作跟进；或者有几个经销商同时跟进同一个项目，都声称自己有关系，怎么办？厂家在项目中原委支持哪一家代理商，有些厂家用交保证金的方法，使没有把握取得定单的经销商知难而退，但更有效的方法还是先制定一个标准，比方“项目代理商代理资格评估表，既可以使厂家的评估更科学，也可以使淘汰的经销商口服心服。渠道冲突除了以上所提的恶性窜货外，还有一种良性窜货，有的时候是厂家激励和默许的。比方：某一区域的代理商销售状况差市场空

29、白点多但不是实力问题而是不把你的产品作为重点推广对象，厂家会默许接近地区的代理商跨区域发货，刺激该区域的代理商，也有的时候，厂家将某些老大难的区域作为公共区域，允许其他区域经销商发货，待市场炒到确定程度，再收回重启。但这种手段不能常用。 北大纵横企业管理询问公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理询问机构.它先后为国内近千家企业供应一流管理询问服务，其中三分之一为国内强或上市公司，积累了丰富的管理询问阅历。公司与政府各主要部门、各行业协会、各探讨机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。 厂家的产品最终流通到消费者的方式有几个： 厂家直销 区域总代理 区

30、域经销 区域总代理+分销 区域经销+分销 加盟连锁 专卖特许 从厂家干脆进货价格不愿定低的缘由： 不管哪种渠道，厂家首先要爱惜自己的利益：爱惜自己的产品在市场上的价格不是很低，有更多的销售渠道能够销售自己的产品。所以厂家的对外公开批发和零售价格一般都比实际给渠道的价格高，这样爱惜了经销商利益，使经销商获得了比较好的利润，经销商自然就不会放弃该产品；另外，由于上游的价格保持了稳定，不去和渠道里下游经销商去竞争客户，有利于维护渠道里经销商形成稳定的价格体系，不至于被自己战胜。 出厂价也是有规则的，只要是有代理的地方、你再去厂家也是不能拿到最低价格的。因为厂家要爱惜代理商的利益，你就是跑到厂家也是等

31、于在当地代理商那拿的货一样贵，甚至厂家给你的价格比代理商的还要贵。 如该产品在你当地没有代理商，这出厂价厂里往往按进货量来说事的，也就是进的多价格就低。这就形成了钱多就有竞争力的现象！ 最好的方法是做新产品的代理商，其次就是找代理商拿货，而不是厂家。 假如货不多建议先在阿里的小额批发市场或是开店旁边的批发市场拿货，假如货量多的话，第一次可以去厂家考察，可以订货，之后可以电话沟通，网络联系，以节省费用。 拿货关键不是再呼它的批发价格，而是在乎它的衣服有质量跟没有利润空间，就算你拿20块的衣服卖40又怎样？还是才赚20块，但假如你找到好的衣服，就算拿货价高点又怎样？你卖一件的利润是成倍的涨，并且好

32、的衣服还能卖出你的信誉，就像 HYDROGEN服装 品牌，只要穿得好了，他就会始终买HYDROGEN牌子的衣服，还会免费帮你宣扬。 如今的时代最好是找个牌子货比较好，优势： 一、利润空间大。 二、批发数量小。 三、质量有保证。 两种避开渠道冲突的策略： 多点多仓联合配送策略 目前，茶花家居已经实现并运用此种策略，取得了特殊优秀的业绩。这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货丶乱价问题。经销商具有多重身份和作用。第一重，是作为品牌商的经销商，可以关心总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；其次重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多

33、仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家互相支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。 渠道整合策略：渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的冲突。简洁的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。 上次开会时郭总说过：我们这个电商网站只在本部建立一个大型仓储，当消费者

34、在网站上购置商品时，网站根据最近配送原则从离消费者最近的厂家或者经销商配送。 要真正弱化渠道冲突，确定要站在渠道经销商的角度考虑问题，真正关心经销商谋求二次的渠道进展及转型，真正关心经销商建立高度的信息化实力丶强大的运营实力及执行实力，在利益上能够充分顾及经销商，那么才能真正让经销商与品牌企业一起相融共生。 京东案例： 在国美、苏宁等这样的渠道之王的占有下，厂家不会为了一家网上店铺而得罪这些公司，刘强东为了“虎口夺食一起先不得不处处抓获，引发了一连串的串货现象，这时厂家才不得不被迫和刘强东谈判，最终由厂家指定经销商以实惠价格给京东供货，并供应售后保障。前提是，京东不能再处处串货，接收厂家的业务

35、指导，打击互联网串货。 如今，京东80%的家电产品和90%的IT产品都是通过这种方式进货的，慢慢地和厂家建立了直供的关系。 接下来，刘强东要解决的是物流问题。由于中国的快递公司服务质量普遍低下，配送延误和丢失一度成为京东的一块心病。后来京东自建物流部门，60%以上的货物通过自建渠道配送。京东已经在北京、上海和广州设立了分仓，成都是下一站，将来每600-800公里范围内都要建立分仓，超过10公斤的货物都通过分仓发货，以提高速度和缩小本钱。如今，在京东商城的1500名员工中，就有70%是仓储、配送人员。 虽然京东对厂家的返点政策不如国美和苏宁，但价格低，消费者宠爱，厂家就没法停止供货。更重要的是，

36、刘强东让京东的库存周期维持在12天内，并与供货商现货现结。而国美、苏宁的库存周转率为47天至60天，甚至要100多天才能与供货商结账。这让厂商们起先宠爱上了京东这个“小情人。 从本钱上来说，京东明显比国美苏宁更有优势。“我们的费用率很低，去年是6%多一点，今年还会再降一些，而国美和苏宁的费用率基本在10%左右甚至更高。京东商城副总裁徐雷对南方周末记者说。 几年下来，京东已经拥有了三百五十多万注册用户和一百多万活跃用户，他们最受消费者欢迎的是IT产品。 与京东作为综合类网上购物商城涵盖电脑、手机、数码、家电和日用百货的定位不同，世纪电器网仅仅专注于3C计算机、通讯和消费电子产品的销售。 为了满意

37、追求“眼见为实的客户需求，王治全在全国多个城市开拓体验中心，并设立仓库备货，只要是网站上在售的商品，用户随时可以上门验货自提。 为什么昂贵的电器可以在网上出售，而且竟然很受消费者欢迎？ “最根本的缘由还是消费者意识的转变，在这方面，淘宝网功不行没，它教化和培育了用户群。王治全说。他分析说，低价是网店受欢迎的另一个缘由。所以，尽管国美、苏宁已设有网店，但其销售价格要和线下卖场保持相对一样，比京东和世纪电器网的同类 产 品 价 格 依 然 要 高。 读书的好处 1、行万里路，读万卷书。 2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。 3、读书破万卷，下笔如有神。 4、我所学到的任何有价值的学问都是由自学中得

38、来的。达尔文 5、少壮不努力，老大徒哀痛。 6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。颜真卿 7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。 8、读书要三到：心到、眼到、口到 9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。 10、一日无书，百事荒废。陈寿 11、书是人类进步的阶梯。 12、一日不读口生，一日不写手生。 13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。高尔基 14、书到用时方恨少、事非经过不知难。陆游 15、读一本好书，就犹如和一个高尚的人在交谈歌德 16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。笛卡儿 17、学习恒久不晚。高尔基 18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。刘向 19、

39、学而不思则惘，思而不学则殆。孔子 20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才能。培根 第五篇：领导者如何管理团队冲突？ 领导者如何管理团队冲突？ -明阳天下拓展培训 团队的冲突何时具有毁灭性？何时具有创建性？ 团队中的冲突不行避开。这是个好现象，因为它对于创建性合作一个团队存在的理由也是不行或缺的。假如没有不同看法，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。 BayGroup International是加州Larkspur的一家询问培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西Paul Hennessey说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，生意上假如两个人看

40、法总是一样，有一个人就是多余的。 作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？ 首先，制定一些基本规则 管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的阅历并没告知我混乱必定带来才智，虽然有时是这么回事。位于麻省剑桥一位有着丰富阅历的高管教练施泰沃。罗宾斯Stever Robbins说道。然而，通过制定指导方针来关心解决争议是个好方法。 最重要的规则是：冲突应当公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，格特曼进展战略公司Guttman Development Strategies，Inc.负责人霍华德。格特曼Howard Guttman说，“这是唯一的两个可接受的

41、选择。私下利用E-mail来发送飞弹应当禁止。 既然放弃冲突说起来简洁做起来难，大部分状况下冲突应当被干脆提出来。“我一旦留意到什么，我会把它拿到桌面上来干脆说，舍特曼集团Shechtman Group的前董事长莫里斯。舍特曼Morris R.Shechtman说，“你盼望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。 当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。 “保存一些惊慌感，亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在惊慌感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种状况下更简洁产生。 为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上支配团队成员，

42、使他们将留意力集中在问题上，而非互相身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来应付冲突。罗宾斯建议道。 每一个团队都是独特的，个体的人格特征会确定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯Jeff Weiss建议，团队在起先时用头脑风*法列出最糟糕的状况，以及如何处理的策略。 其中的一些状况包括： 需要立即做一个确定，没有时间让全部成员聚到一起探讨：应当由谁来做确定？是单独做确定还是在征求团队里全部其他人的看法之后？ 一个团队工作之外的紧急事务正影响着一个或多个团队成员：团队是否应当在缺少这些成员的状况

43、下接着前进？不管在哪种状况下，又由谁来做确定？ 建立凝合力和信任 制定得很好的程序规则不仅会关心团队应付特殊状况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅声称他们会互相信任之后便起先做事。这样很少有用。魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种状况下为团队做出确定时，假如出现特殊规状况，一些人感到被减弱影响力或被忽视的可能性就会更小。 当团队成员在个人层面互相了解时，冲突管理睬更简洁。在会议起从前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新状况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系会对随后的沟通有特殊奇异的效果。舍特曼说道。 坚持用事实说话 使冲突富有成效和不针对个人的一个好方法就是关注事实。“冲突

44、产生的缘由是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一起先就有着不同的数据。 罗宾斯说道。 所以，要关心冲突中的团队成员弄清原委发生了什么。有太多的这种状况，人们认为他们理解其他人的立场。不要接着想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简洁的行为能够去除误会，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的看法，亨尼西说道。 用典范来领导 树立一个典范，展示你盼望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或探讨中，团队成员应当讲出全部的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应当自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，舍特曼

45、说，“要让人们信任你，你必需透亮。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必需冒些风险，而这起先于自我批露。 要将冲突看成是一种学习阅历。当事情出错时，将状况看成是一种学习的阅历而非指责的机会。你的典范会影响团队的成员做出同样的行为。“激励对失败缘由以及改良措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩办性。假如你设立问题解决方案的导向，你是在告知人们即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习。罗宾斯说道。 让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应当为90：10，舍特曼说。不要做出确定，而要促成确定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且激励不同看法的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或说明与人们本意之间的差异，而这可能会使争论升级为人际冲突。 当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，假如花费很长的时间才能找到解决方法的话，我或许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们供应看问题的不同视角，魏西说道。假如这样不行，最好的选择或许是找个调解者或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己